De leidinggevende hakt snel de knoop door. Zijn team denkt: “Hij zal er wel over nagedacht hebben, dus ik houd mijn mond maar.” De meeste werknemers durven niet echt tegen te spreken, laat staan ongehoorzaam te zijn. Als lemmingen lopen deze “medewerkers” achter de directieve, mogelijk zelfs autoritaire leider aan. De consultant had eerder aanbevolen om met kracht te zorgen dat “alle neuzen dezelfde kant uit” staan zodat het beoogde doel zonder dralen wordt gehaald. Zo heeft onze direct leidinggevende de meeste invloed op ons succes. En op ons werkplezier en onze motivatie. Dus laten we nu eens niet hopen dat “hij er wel over nagedacht zal hebben”, maar durf hem eens een paar kritische vragen te stellen. 

In veel organisaties is sprake van vastgeroeste patronen, communicatie- en gedragsstijlen die met elkaar botsen en tegenstrijdige belangen. Hier ligt een belangrijke rol van de leidinggevende om deze knopen te ontwarren en sluimerende conflicten naar de oppervlakte te halen. Centraal staat dan het goede gesprek over communicatie- en gedragsstijlen, over competenties en over waarden en normen. Als je een goed functionerend team wilt hebben, dan zorg je ervoor dat je zoveel mogelijk tegenspraak en ‘ongehoorzaamheid’ in je team aanwezig hebt. Maar hoe pak je dat aan? Stampvoetend voor je team staan en roepen: “Waarom spreken jullie mij niet tegen?” is doorgaans niet de aangewezen weg. Hieronder volgen enige suggesties die alleen of in samenhang kunnen worden gebruikt.

De eenvoudigste manier is om klein en dichtbij jezelf te beginnen. Leer de mensen aan wie je leiding mag geven kennen. Ga “het goede gesprek” aan met je medewerkers en collega’s. Achterhaal wie ze zijn en wat hen beweegt. Leer hún waarden kennen, zoals hun loyaliteit en hun intrinsieke motivatie. Dit gesprek is noch een functioneringsgesprek noch een beoordelingsgesprek; dit is een goed kennismakingsgesprek. Ben Tiggelaar zei het in een van zijn NRC columns zo: “Het helpt om een bedrijf meer als een gemeenschap van mensen te zien die iets willen betekenen voor andere mensen”. En het beschermt tegen onmenselijk gedrag binnen jouw bedrijf. Probeer in dit soort gesprekken te achterhalen wat jouw medewerkers echt doen en waarom ze dat zo doen. Pas dan ben je in staat om in eenvoudige woorden uit te leggen waarom jouw ingrijpen een positieve invloed zal hebben op de werkwijze van jouw medewerkers. Als leidinggevende ben je dan meteen beter in staat om relevant en mogelijk uitdagend werk aan te bieden, zodat de medewerker groeit en daarmee de organisatie.

Een manager die een coachende stijl van leidinggeven hanteert hoort en ziet zoveel meer. Mijn gewaardeerde collega Ina van Maurik noemt dat LSD: “luisteren, samenvatten en doorvragen”. Zodra de manager deze aanpak oprecht in haar/zijn stijl van leidinggeven betrekt, dan lok je tegenspraak op volstrekt natuurlijke wijze uit. De communicatielijnen gaan open. Vrouwen op leidinggevende posities willen deze stijl vaak combineren met de participatieve (meewerkende) stijl van leidinggeven. Op zich een mooie, mensgerichte combinatie die tot uitstekende resultaten kan leiden. Werkplezier en motivatie stijgen vaak zichtbaar. Echter, hier ligt wel de valkuil op de loer dat de manager de problemen van haar medewerker gaat oplossen en daarmee het (over)zicht op het gewenste bedrijfsresultaat uit het oog zou kunnen verliezen.

Tegenspraak kun je ook institutionaliseren. Juist omdat iedereen wordt opgeslokt door de dagelijkse operaties, kan het zinvol zijn om met enige regelmaat vergaderingen of evenementen te organiseren waarin door middel van levendige discussies, brainstorming of anderszins kritische communicatie en reflectie mogelijk wordt gemaakt. In mijn eigen bedrijfservaring werden internationale vergaderingen belegd met interne “derden” (vertegenwoordigers uit andere delen van het bedrijf) om hun kennis en ervaring aan te wenden om “gaten te schieten in ons voorgenomen project”. Het opzoeken van deze weerstand was niet altijd even leuk, maar het heeft ons voor heel wat ellende behoed.

Als medewerkers zonder enige bedreiging van hun eigen persoon of positie binnen het bedrijf open en eerlijk kritiek kunnen spuien op wat de leidinggevende voorstelt, dan benut je alle kennis, ervaring  en talent binnen je bedrijf tot meerdere “eer en glorie” van het geheel, de mensen incluis. Was dat niet de reden dat je hen had aangenomen in de allereerste plaats? Koester de dwarse denkers. Luister naar hen! Daarmee maken zij het verschil. Precies dat motiveert hen om nog beter mee te denken, mee te praten en mee te beslissen.

Ik wens u veel tegenspraak en veel succes in 2015 toe!

Het hedendaagse leiderschap is nog steeds teveel gebaseerd op “command & control”. Deze leiderschapsstijl blijkt steeds meer een ernstige beperking te zijn op weg naar een meer creatieve, innovatieve en op samenwerking gebaseerde samenleving. Visie en inspiratie zijn de duidelijkste kenmerken van het gewenste leiderschap. Aan beide eigenschappen ontbreekt het de huidige, veelal mannelijke leiders. We weten dat het tijd kost om een visionaire en inspirerende leider te worden. Een extra reden dus om zo snel mogelijk gebruik te maken van het overvloedig voorhanden zijnde vrouwelijk talent.

Om kansen snel te herkennen en te benutten en evenzeer risico’s snel te herkennen en te verminderen, moeten ondernemingen, centrale en lokale overheden en de wetenschap (universiteiten en onderzoeksinstellingen) en hun besturen en directies vastgeroeste gedragsstijlen en overtuigingen loslaten. Dit zijn geen kleine veranderingen: het gaat hier om een majeure cultuuromslag. Deze verandering vereist betrokkenheid en focus van de leiding van deze organisaties.

Natuurlijk zal het op langere termijn lonen als de huidige – veelal mannelijke – leiding wordt gewezen en onderwezen op de meer inspirerende, coachende en participatieve aspecten van het leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat er een groot verschil bestaat tussen het charisma waarover de leider zelf meent te beschikken en zoals dat wordt gepercipieerd door zijn medewerkers. Bewust wordt hier gekozen voor het bezittelijk voornaamwoord “zijn”. Charisma wordt hier gedefinieerd als de combinatie van inspirerend en coachend leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat vrouwelijke leiders door hun sterkere coachende én participatieve stijl van leidinggeven charismatischer worden gepercipieerd dan mannelijke leiders.

De snelste manier om de autocratische “command & control” stijl te doorbreken is dus het zo snel mogelijk benoemen van meer vrouwen op leidinggevende posities: van de eerste managementlaag tot en met de Directie of Raad van Bestuur. In een separate actie kunnen Raden van Commissarissen het aantal vrouwen in hun gremium zo spoedig mogelijk verder ophogen. Gezien de samenstelling van de huidige wereldpopulatie zou een fifty-fifty balans niet misstaan als korte termijn doelstelling.

“Waarom zouden we dit in hemelsnaam willen?” is de veel gestelde vraag, voornamelijk  door mannen. Het antwoord is even simpel als krachtig: uw onderneming, uw overheidsinstelling en uw wetenschappelijke instelling wordt er beter door! Dus u – ook u mijnheer – wordt er zelf beter door. Uit wetenschappelijke experimenten is al helder en duidelijk gebleken dat het toevoegen van vrouwen aan een (management) team betere en duurzamer besluiten ten gevolge heeft. Simpelweg omdat aangepast gedrag en houding tot betere en effectievere communicatie leidt. Vrouwen leggen verbanden en verbindingen tussen mensen en dingen die mannen niet eerder voor mogelijk hielden. Vrouwen zoeken samenwerking waar mannen eerder denken in termen van competitie en tegenwerking. Win-win dus!

Tot zover eigenlijk niets nieuws. De Wet Bestuur en Toezicht werd in 2013 zodanig aangepast dat per 1 januari 2016 tenminste 30% vrouwen in de Raden van Bestuur en Commissarissen van NVs en grote BVs zitting moeten hebben. Er staat niet bij vermeld hoe dat moet gebeuren en wat er gebeurt als dat doel niet over ruim 13 maanden wordt gerealiseerd.

Ik heb een programma ontwikkeld waarmee op korte termijn – binnen drie jaar – het doel van gender-balanced management teams binnen 70% van de Top-5000 ondernemingen in dit land kan worden gerealiseerd. Simpelweg door snel te inventariseren hoeveel vrouwen er nog ontbreken in de huidige management teams en dat te houden tegen het aantal getalenteerde vrouwen dat nu in het bedrijf werkzaam is. Het argument dat “zij er niet zijn” gaat anno 2014 niet langer op. Zij zijn er wel, maar moeten met “liefde en aandacht” worden benaderd voor leidinggevende posities. Vreneli Stadelmaier publiceerde onlangs niet voor niets haar boek “F**ck die onzekerheid”. Op zo’n typisch mannelijke vraag aan een vrouw als “Hé vrouw, is zo’n leidinggevende positie niets voor jou?” antwoorden vrijwel alle vrouwen: “Nee, nu even niet want…” en dan volgen redenen die met enige liefde en aandacht oplosbaar blijken te zijn.

Met de juiste management training en coaching kunnen vrouwen snel leren hoe zij de communicatie met mannen verder kunnen verbeteren; hetzelfde geldt voor de mannen jegens vrouwen. Vaak horen wij namelijk dat “wij elkaar gewoon niet begrijpen”. Training en coaching – zowel individueel als in teamverband lost deze uitdaging snel op. Besef wel dat veruit de meeste Management Development Programs (MDP) en MBAs zijn gebaseerd op het werk van mannelijke management goeroes. Noem ze maar op: Henri Mintzberg, Stephen Covey, David Norton, Tom Peters, Jim Collins, Gary Hamel en ga zo maar door. Ook deze “command & control” MDP en MBA programma’s vergen aanpassing alvorens vrouwen daar doorheen te halen. Anders raken zijn hun authenticiteit kwijt en daar gaat het ons juist om: de complementariteit tussen mannelijke mannen en vrouwelijke vrouwen. Dat levert betere bedrijfsresultaten op, een betere samenleving en een betere wereld.

Intuïtie wordt vaak uitgelegd als “iets aanvoelen zonder er over na te denken”. Andere definities wijzen op een vorm van begrijpen die niet op redenering, ervaring of weten is gebaseerd; inzicht zonder nadenken; of een instinctief gevoel. Myers en Briggs noemen dat Intuition (N) en Feeling (F) in hun bekende type indicatoren. Vooral die laatste combinatie zien we dan terug in types als gevers, bezielers, beschermers en idealisten. Geen slechte verzameling, toch?

In de psychologie wordt intuïtie omschreven als impliciete ingevingen als gevolg van bepaalde gedachtegangen en waarnemingen. Het betreft zelfs de ruimte tussen twee gedachten, zegt Carolina Bont, auteur van ‘Hoogsensitiviteit als kracht’. Dit staat tegenover het bewuste of expliciete kennen en waarnemen. In de filosofie wordt met intuïtie kennis aangeduid die niet uit eerder vergaarde kennis kan worden afgeleid. Het woord intuïtie is afkomstig uit het latijn en betekent letterlijk: “innerlijk zien”.

Als iemand zijn intuïtie volgt om een keuze te maken, maakt hij/zij doorgaans geen doordachte keuze, maar een keuze die gebaseerd is op een gevoel dat moeilijk te verklaren valt. Intuïtieve ingevingen kunnen de mens helpen om in complexe situaties een beslissing te nemen omdat er in mindere mate een beroep wordt gedaan op onze hersencapaciteit. Bij het nemen van moeilijke beslissingen kunnen het gevoel en de signalen van ons lichaam die door dit gevoel worden opgeroepen helpen om de ‘knoop door te hakken’.

Intuïties kunnen berusten op inzichten die via ervaring zijn verkregen. In deze zin hebben zij een nuttige functie in het sturen van ons gedrag in complexe situaties of bij complexe vaardigheden. Denk bijvoorbeeld aan het besturen van een motorvoertuig of sportvliegtuig. Intuïtieve ingevingen leiden echter niet altijd tot juist beslissingen. Dit geldt in het bijzonder voor ingevingen waarbij het gevoel overheerst. Zo kan impulsief gedrag bijvoorbeeld leiden tot verkeerde keuzes of beslissingen, omdat men niet alle aspecten van een situatie heeft doordacht.

Intuïtie kan ook een rol spelen bij ons geheugen. Men spreekt dan van impliciet geheugen. Soms denken mensen zeker te weten dat zij iets of iemand eerder hebben gezien of dat zij iets hebben meegemaakt. Deze herinneringen blijken echter niet altijd met de realiteit overeen te stemmen. Dit verschijnsel kan onder andere leiden tot onbetrouwbare getuigenverklaringen.

Carl Gustav Jung, de psychoanalist uit de 20^ste eeuw, had een psychologische theorie opgezet waarin ons brein op twee verschillende manier werkt:

1. Een rationele of beoordelende werking: Thinking (T) of Feeling (F)
2. Een irrationele of beschouwende werking: Sensing (S) of Intuition (N)

Volgens Jung worden deze beide functies vervolgens geuit op twee verschillende manieren: een Introverte (I) of een Extraverte (E) manier. Op deze theorie zijn Katharine Cook Briggs en haar dochter Isabel Briggs Myers verder gegaan in hun ontwikkeling van 16 Myers-Briggs Type Indicators (MBTI). Zij voegden daartoe een vierde dimensie toe waarin de voorkeur van de betrokken persoon naar voren komt in het paar Judging (J) of Perceiving (P). Voorbeeld: ENFJ, de leraar of de zoetgevooisde overtuiger, die intuitie en gevoel (feeling) op een extraverte manier uit en daarbij graag zijn/haar oordeel (judging) geeft.

MBTI is een veel gebruikte methodiek – erg populair bij HR – om bijvoorbeeld bij teambuilding de verschillende persoonlijkheden binnen een team te kunnen beschrijven. Op basis hiervan kunnen binnen het team afspraken over de manier van samenwerking gemaakt worden.

Het volgen van intuïtieve ingevingen is een onbewust proces dat gecorrigeerd kan worden door rationeel denken. Als iets niet goed voelt, dan is het zinvol om de business case nog eens na te rekenen. Als de signalen van je lichaam “onrust” veroorzaken, dan is het misschien beter om deze baan niet te aanvaarden. Luister dus wel degelijk naar je gevoel, maar laat je verstand uitzoeken waarom het niet goed voelt. Vaak ontdek je dan gewoon fouten, verkeerde aannames, te positieve verwachtingen, te laag ingeschatte risico’s enzovoorts. Je gevoel heeft je dan voor een ernstig falen behoed.

Omdat er noch totaal inzicht bestaat over de registratie van onze zintuiglijke waarneming noch over het totaal van cognities en opgedane ervaringen, kunnen niet alle impliciete ingevingen van onze hersenen worden verklaard. Mede daardoor is het vrijwel onmogelijk om te stellen dat intuïtie altijd klopt. Het lijkt wel aannemelijk dat de intuïtie van de oudere, meer ontwikkelde, meer ervaren of meer belezen  mens minder fouten maakt. Praat er nog eens over en neem dan een goed besluit.

Hoe vaak horen we dat niet? Vaak. En dankzij e-mail steeds vaker. Inderdaad blijkt e-mail zeer regelmatig – ook binnen ondernemingen en organisaties – de directe oorzaak van conflicten. Deze conflicten worden dan ook nog eens het liefst via e-mail uitgevochten. Heel wat managers zien zich genoodzaakt om vervolgens in te grijpen om erger te voorkomen. In sommige gevallen wordt de sfeer op de afdeling – of tussen afdelingen – er dan ondanks alle managerial kunde en ijver niet beter op. Communicatie is en blijft lastig.

Bij communicatie wordt kennis en ervaring – expertise – met elkaar gedeeld door middel van geluid en/of vorm. Bij geluid denken we dan aan spraak en toon; bij vorm denken wij aan beeld, symboliek en tekst. Het Latijnse woord communicare betekent “iets gemeenschappelijk maken”. Ons contact omvat ook handelingen, want door gedrag – verbaal en non-verbaal – worden eindeloos veel betekenissen kenbaar gemaakt. En non-verbale communicatie kan zelfs in veel gevallen de doorslag geven boven doelbewust gekozen woorden en symboliek.

In de Roos van Leary (gepubliceerd in 1957) wordt menselijk gedrag grofweg over twee assen geleid. De horizontale as staat voor de relatie die iemand met een ander heeft: samen-gedrag of tegen-gedrag. Met samen bedoelt Leary dat iemand met de ander door één deur kan. Samen betekent dat het gedrag gericht is op acceptatie van elkaar, veelal op basis van wederzijds respect. Bij tegen bestaat vijandigheid jegens de ander. Het gedrag is gericht op andere belangen dan acceptatie, soms zelfs volledig tegengesteld daaraan.

De verticale as staat voor de positie die iemand ten opzichte van een ander heeft. Boven betekent dat iemand dominant gedrag vertoont naar de ander; zo iemand beschouwt zich de meerdere van de ander. Met onder wordt bedoeld dat iemand onderdanig gedrag vertoont naar de ander; zo iemand beschouwt zichzelf als ondergeschikte van de ander.

Zo ontstaan vier vlakken: leiden, volgen, aanvallen en verdedigen. Om een genuanceerd beeld te creëren besloot Leary elk vlak te spitsen waardoor acht verschillende basisgedragingen ontstaan:

• Leidend gedrag
• Helpend gedrag
• Meewerkend gedrag
• Volgend gedrag
• Concurrerend gedrag
• Aanvallend gedrag
• Opstandig gedrag
• Teruggetrokken gedrag

De norm voor managers in de moderne onderneming is het tonen van helpend en meewerkend gedrag. Dat zien we volgens de Nederlandse socioloog en organisatieadviseur Willem Mastenbroek terug in een informele communicatiestijl waarin gezagsverschillen lijken weggemoffeld. Dat betekent niet dat de gezagsverhoudingen betekenisloos zijn geworden of dat managers geen knopen meer mogen doorhakken. Het is alleen uit den boze om dat gezag openlijk te laten gelden.

Open en duidelijk communiceren omvat praten én luisteren. Onderzoek laat zien dat wij beter moeten leren luisteren. De meeste mensen luisteren vaak slecht.

Luisteren bestaat uit: belangstelling tonen, iemand de ruimte geven zijn/haar verhaal te doen, laten merken dat je luistert, vragen stellen en feedback geven. Wie goed en bewust luistert, hoort zoveel meer. Relaties verbeteren opvallend en je begrijpt de nuances die anderen in hun uitspraken leggen.

Management Site geeft zes tips voor betere luisteraars en voegt daar drie luisterfouten aan toe:

1. Maak goed oogcontact.
2. Zit stil terwijl je luistert. Wanneer je denkt je concentratie te verliezen, beweeg je dan even in je stoel of op je voeten, maar blijf altijd gefocust op de spreker.
3. Knik met je hoofd en leun zachtjes naar de spreker toe: het geeft aan dat je naar hem of haar luistert en het helpt je zelf om beter bij de les te blijven.
4. Pas de techniek van het spiegelen toe, waarbij je op onschuldige wijze je gesprekspartner gaat nabootsen. Als je gesprekspartner zachtjes naar links leunt, kan jij zachtjes naar rechts leunen. In sociaal verband doen mensen dat automatisch wanneer ze zich goed op hun gemak voelen.
5. Bij een telefoongesprek waarin veel informatie wordt gedeeld is het nuttig om af en toe te pauzeren en te herhalen wat de spreker heeft gezegd. Zo’n samenvatting geeft je ook de mogelijkheid om zaken die je niet goed hebt verstaan of waarvan je moeilijk het belang kan inschatten opnieuw onder de aandacht van de spreker te brengen opdat die alsnog extra informatie kan verschaffen.
6. Tenslotte de laatste, maar wellicht ook de belangrijkste tip: Onderbreek nooit iemand die aan het spreken is. Indien je denkt dat wat je zelf wilt zeggen daardoor verloren gaat, schrijf dan even een paar trefwoorden op een papiertje. Iemand onderbreken is niet enkel onbeleefd; het kan alles wat je tracht te bereiken ondermijnen. En zelfs wanneer je echt aandachtig luistert zal een onderbreking de indruk wekken dat dit niet het geval is.

Drie luisterfouten

1. iemands zinnen afmaken
2. iemand in de rede vallen, bijvoorbeeld met “ja, maar”
3. een gesprek snel van onderwerp veranderen (“dat doet me denken aan…”)

Als je bovenstaande bewust tot je laat door dringen, dan zie je meteen waar het met e-mail verkeer fout gaat. Veel van zowel de verbale (toon) als vrijwel de gehele non-verbale communicatie gaat bij e-mail communicatie verloren. Feitelijk blijft alleen een stuk tekst over, waar de ontvanger op zijn/haar eigen wijze kleur en toon aangeeft. Besef dat bijna 80% van de communicatie in de brede zin van het woord hierbij verloren gaat. Dat maakt e-mail per definitie ongeschikt om te argumenteren, discussiëren of debatteren, laat staan te ruziën.

Gebruik e-mail voor het uitwisselen van feitelijke informatie (tabellen, gegevens, afspraken), voor het vastleggen van besluiten of conclusies en voor het stellen van vragen. Pak de telefoon, liever videofoon of nog beter: sta op en loop naar de persoon toe als dat fysiek mogelijk is. Bespreek complexe zaken in persoon met inachtneming van bovenstaande communicatiestijlen. En zit je manager in de Verenigde Staten, maak dan zoveel mogelijk gebruik van skype of soortgelijke videotelefoondiensten.

En mocht het dan toch nog fout gaan, neem dan eens contact op met mijn collega Odile Seebregts. Zij is een gecertificeerde coach op het gebied van conflicthantering (en preventie). Veel succes!

Nog vier weken en dan ben je weg! Of het nu jouw besluit was om op te stappen of het was je werkgever die je moest laten gaan: het moment is daar – het begin van je opzegtermijn.

Een spannende tijd, ook een beetje een vreemde tijd. Het lijkt een redelijk ontspannen periode naar het moment dat je voor de laatste keer de deur achter je dicht trekt. Maar het is ook een periode waarin conflicten en frustratie plotseling tot uitbarsting kunnen komen! Het kan zelfs helemaal verkeerd uitpakken met potentieel negatieve implicaties voor jou persoonlijk of voor de toekomst van het bedrijf. Wat zijn de grootste risico’s zowel voor de werknemer als voor de werkgever? En hoe kun je deze risico’s het beste vermijden opdat je hierna met hervonden energie elders aan de slag kunt?

In Nederland gaan de meeste werknemers en bedrijven het probleem helemaal uit de weg door de werknemer vrij te stellen van werkzaamheden en hem of haar niet langer te verplichten op kantoor te verschijnen. Integendeel, vaak worden persoonlijke bezittingen al meegenomen en de sleutels ingeleverd. Jammer, want dat is eigenlijk vernietiging van werk/kapitaal.

Dat neemt niet weg dat het toch best een ongemakkelijke periode is voor beide partijen. Misschien heb je net je manager verteld dat je hebt besloten ergens anders te gaan werken. Ongeacht wat je hem of haar als reden van jouw vertrek hebt opgegeven, je mag niet verwachten dat je manager daarmee ingenomen is en met veel inlevingsvermogen naar jouw nieuwe situatie zal kijken. Waarschijnlijker is dat ze teleurgesteld zullen zijn, zich in de steek gelaten voelen of zelfs gekwetst.

En als jij niet zelf het initiatief tot jouw vertrek hebt genomen, maar het was je werkgever die besloot om een einde aan jullie werkrelatie te maken, dan zal het emotionele landschap er niet veel beter uit zien. Integendeel, jij bent waarschijnlijk bedroefd en teleurgesteld, zo niet boos en zint misschien wel op wraak. Vooral die laatste twee uitingen vormen slecht nieuws voor alle betrokkenen!

Dus wat kun jij (de werknemer) en je manager (de werkgever) het beste doen tijdens jouw opzegtermijn? En wat vooral niet? Om met het laatste te beginnen:

NIET DOEN als werknemer

In de negatieve top-3 staan:

• Leedvermaak – het heeft geen zin om bij je collega’s in te wrijven dat jij het straks veel beter gaat krijgen om nog maar over het veel hogere salaris te zwijgen. Zo’n provocatie wordt niet gepikt.
• De kantjes eraf lopen – het staat niet chique om je collega’s nu meteen met jouw werk op te zadelen. Laat geen losse eindjes achter.
• Ontrouw – door bijvoorbeeld al je klanten te vertellen dat je weggaat, namelijk daarheen en dat het misschien verstandig is als jouw klanten daar mee naar toegaan. Niets zal de woede van je manager(s) sneller op je hals halen dan zo’n actie. En dat verdien je dan ook!

Wellicht zouden wij nog enig begrip kunnen opbrengen voor de achterliggende motivatie om dit soort acties te willen doen, maar wij vinden gewoon dat je dit NIET moet doen – punt. En je hebt er ook wat bij te verliezen. Naarmate je ouder wordt, zal je het belang van persoonlijke netwerken steeds meer gaan waarderen. Vroegere collega’s en managers maken daar deel van uit. Houdt dan een goede relatie met hen in stand.

NIET DOEN als werkgever

Helaas zijn ook hier weer veel voorbeelden van managers die hun boekje ver te buiten gaan. Voor het gewenste evenwicht zullen wij ook hier volstaan met de negatieve top-3:

• Wrok – sommige werkgevers vatten het persoonlijk op als een werknemer besluit te vertrekken en beantwoorden dat met wrok. Dit is niet alleen een teken van zwakte en gebrek aan professionalisme, maar kan ook een angstcultuur creëren binnen het team.
• Micro-management – soms past de manager opeens micro-management toe. Je werkgever heeft het idee dat hij/zij jou niet langer kan vertrouwen en controleert vervolgens elke stap die je zet om te kijken of je nog wel je best doet. Dit duidelijke gebrek aan vertrouwen ondermijnt de gewenste constructieve samenwerking tot de laatste dag.
• Slechte communicatie – dat blijkt meteen al uit de wijze waarop het bedrijf aankondigt dat jij vertrekt. Vertellen ze dat op een eerlijke, hopelijk vriendelijke manier? Of proberen ze er een draai aan te geven zodat hun eigen trots niet wordt gekrenkt?

Ook hier geldt dat de onderliggende motivatie op ons begrip kan rekenen – niets menselijks is ons vreemd – maar doe het gewoon NIET. Besef dat er bedrijven zijn die veel business genereren uit hun alumni netwerk! En bovendien – als je je als werkgever schuldig maakt aan bovengenoemde negatieve top-3, dan vervreemd je jezelf van je achterblijvende team en zet je jezelf neer als een wraakzuchtige en slechte verliezer.

Die opzegtermijn hoeft dus geen verliezers op te leveren, maar kan zelfs resulteren in een win-win situatie.

Opzegtermijn als win-win situatie

De eerste stap op weg naar een win-win situatie is het wederzijds begrip dat een van bovengenoemde acties een reactie zal uitlokken, die leidt tot een verlies-verlies situatie.

Hoewel we graag appelleren aan ieder’s ethische normen en waarden, moet het ook mogelijk zijn dat iedereen rationeel tot de conclusie komt dat samenwerking hier de beste strategie is. We zijn ons bewust van het feit dat zo’n periode emotioneel kan zijn, maar probeer de ratio vast te houden.

Dat biedt de werkgever de kans om:

• Aan het achterblijvende team te demonstreren dat elk lid tot zijn laatste dag eerlijk behandeld zal worden;
• Een goede cultuur te behouden in plaats van betrokken te raken in conflicten;
• Sterke relaties in stand te houden met vroegere werknemers en daar wellicht weer nieuwe business uit te putten.

Op gelijke wijze kan een werknemer:

• Een goede relatie vasthouden met het oog op toekomstige referenties;
• Een toekomstige zakelijke relatie zekerstellen met het oog op het genereren van nieuwe business;
• Een goede en professionele indruk achterlaten op zijn team.

Een positieve actie kan een positieve reactie uitlokken. De vraag is natuurlijk wie daarbij het hoogste belang heeft en dus de eerste stap zal zetten.

Het antwoord kan natuurlijk liggen in bij wie de meeste macht ligt of wie er het meeste mee wint. Liever nog doen wij een beroep op ieders ethische motivatie om elkaar eerlijk te behandelen. Als een arbeidsrelatie eindigt – hoe dan ook – dan hoeft dat niet te betekenen dat wij hierna met elkaar op oorlogspad gaan. Een werknemer mag zijn geluk elders zoeken evenals een werkgever het nodig acht met minder of andere medewerkers verder te gaan.

Meer inlevingsvermogen aan beide kanten – in het algemeen maar in zo’n situatie in het bijzonder – helpt om de juiste toon te zetten en van de opzegtermijn een periode te maken die voor beide kanten voordelen oplevert. Dat lijkt een alleszins respectabel doel voor alle partijen. Veel succes!

De meeste van ons kennen die piramide van Abraham Maslow wel. Zo niet, lees dan eerst even deze wiki  of kijk nog even naar de tekening hieronder.

Laatst kwam ik een zoveelste variant op deze piramide tegen, maar dan ‘voor ondernemers’ (bron: Upstart Business Journal). Best interessant, zeker als je er even wat verder over door denkt.

De meest fundamentele behoeften (Maslow sprak over fysiologische behoeften) omvatten zaken als een idee, een werknemer – te beginnen met de oprichter zelf – bier, seks, slaap, ontspanning die geen verband houdt met werk en het loslaten van ideeën en mensen, die destijds de moeite waard leken, maar nu een molensteen om je nek zijn geworden.

Het volgende niveau (Maslow sprak over behoeften aan veiligheid) omvat voor de ondernemer zaken als lichamelijke integriteit, arbeidszekerheid, beschikbaarheid van en toegang tot hulpbronnen (geld, arbeid, enz), moraal, het gezin, gezondheid en eigendom.

Op het derde niveau (behoeften aan aandacht, liefde en intimiteit) heeft ook de ondernemer behoefte aan betrouwbare zakelijke partners, aan eerste oprechte ‘supporters’ en aan seksuele intimiteit.

Tot zover lijken deze behoeften vrij eenvoudig te bevredigen. Hoewel wij over de beschikbaarheid van en eenvoudige toegang tot kapitaal en arbeid een behoorlijke boom zouden kunnen opzetten…

Het vierde niveau wordt al lastiger. Maslow sprak over achting of respect. De ondernemer heeft op dit niveau behoefte aan gevoel voor eigenwaarde, zelfvertrouwen, aan het bereiken van doelen, respect van klanten én respect voor klanten. Ga er maar even voor zitten: eigenwaarde en zelfvertrouwen. Ik ken genoeg ondernemers die hierin tekort schieten en graag met een vertrouwenspersoon over hun eigenwaarde en vertrouwen zouden willen sparren. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van respect voor die ‘lastige’ klanten… Ook hier blijkt nemen makkelijker dan geven.

Het hoogste niveau in de Maslow hiërarchie werd door de auteur aangeduid met zelfontplooiing. De ondernemer heeft behoefte aan een consistente zakelijke gedragscode, fantasie, spontaniteit, innovatie en een helder oordeel. Aan een product dat tegemoet komt aan een behoefte (en niet andersom) en aan filantropie of  maatschappelijke betrokkenheid.

Sommige wetenschappers breiden de piramide van Maslow graag uit, want in de vorige eeuw hebben ‘wij’ onze behoeften op alle niveaus intussen wel bevredigd. Mijn stelling is dat wij vaak op niveau 3 blijven hangen – in het beste geval ergens tussen niveau 3 en 4. Er valt dus nog veel te ondernemen.

Dat geldt dus ook voor ondernemers. Je hebt een eenzaam leven waar het gaat om de keuzes en dilemma’s in je bedrijf. Management counseling kan je helpen. Feitelijk is dat sparren met iemand die de deskundigheid en ervaring bezit die je nodig hebt om je eigen keuzes met vertrouwen te kunnen maken, waardoor je eigenwaarde – en de waarde van je onderneming – groeit.

Neem eens contact op met Robert Vos voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek: bel (06) 53377126 of stuur een e-mail naar robert.vos@rovos.nl.