Maandelijks archief: maart 2015

Afwezigheid van vertrouwen…

De leiding ligt in handen van een manager. Geen man die veel kaas van de organisatie heeft gegeten. En vooral geen man met een visie: precies waar al die ontredderde medewerkers al zolang naar hunkeren. Typisch een manager die zelf nooit op de werkvloer is geweest. Vorig jaar kreeg het topmanagement een vorstelijke salarisverhoging, terwijl op de werkvloer mensen nog steeds het zinkende schip verlieten. Sinds de bezuinigingen begonnen, vertrokken de beste mensen als eerste. Vaak stapten zij over naar de concurrentie. Gelijktijdig werd de eigen geprezen centrale opleiding wegbezuinigd. Er zijn zelfs machtsmiddelen gebruikt om het personeel in het gareel te houden. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Dit is geen ondenkbeeldig verhaal. Bovenstaande zinnen zijn vrij vertaald overgenomen uit een verslag over een Nederlandse organisatie in NRC Handelsblad van vorige week. Zodra medewerkers zich binnen de eigen organisatie niet langer kwetsbaar durven op te stellen tegenover elkaar en tegenover hun leiding dan gaan zij in de toekomst hun financiële of persoonlijke sores verhullen – anders raken zij hun baan kwijt. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen zijn chantabel. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen vliegen hun toestel met passagiers en al tegen een berg in de Franse Alpen. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Kunnen wij elkaar vertrouwen? Kunnen wij ons management vertrouwen? Kunnen wij onze bedrijfsleiding vertrouwen? Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

Om het vertrouwen binnen een team – een management team, een project team of een afdeling – op het juiste niveau te krijgen, zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. En dat gaat gewoon tijd en vrij veel inspanning kosten. Training, coaching & mentoring. Veel luisteren – naar elkaar. Wellicht dat sommige leden van het huidige team dit niet kunnen opbrengen. Als het teambelang boven het individuele belang uitgaat – en daar ga ik vanuit – dan kan afscheid nemen van leden die zich niet willen of kunnen conformeren tot de reële opties behoren.

Vertrouwen binnen een team omvat het zekere – geruststellende – gevoel dat de bedoelingen van je teamgenoten goed zijn. Dan is er geen reden om jezelf tegen de anderen te beschermen of voortdurend op je hoede te zijn. In essentie moet teamleden zich op hun gemak voelen met het idee dat zij zich tegenover elkaar kwetsbaar kunnen opstellen. Deze vorm van vertrouwen gaat veel verder dan het “vertrouwen” dat je in een teamgenoot hebt dat hij wel weer een topprestatie zal leveren, want hij doet nu eenmaal niet anders. Denk hier eens over na.

De kwetsbaarheden in het bredere verband van vertrouwen betreffen onze zwakheden, onze tekortkomingen in bepaalde vaardigheden en/of interpersoonlijke communicatie, de fouten die we maken en onze vragen om hulp. Dit lijkt allemaal zo zacht als boter. Als teamleden zich werkelijk comfortabel voelen met de gedachte zich naar elkaar bloot te geven zonder zich te moeten verdedigen, pas dan gaan zij handelen – echt handelen – dingen ondernemen! Het bereiken van dit op kwetsbaarheid gebaseerde vertrouwen is lastig om de simpele reden dat wij anders zijn opgeleid. Onze persoonlijke carrièreontwikkeling bestond uit competitie met onze collega’s en het beschermen van onze reputatie.

Teamleden met een gebrek aan vertrouwen…

  • Verhullen hun zwakheden en fouten naar elkaar
  • Aarzelen om hulp te vragen of om opbouwende kritiek te geven
  • Aarzelen om hulp aan te bieden buiten hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
  • Trekken overhaaste conclusies over de bedoelingen en de geschiktheid van anderen zonder ook maar te proberen om deze te verduidelijken
  • Falen bij het (h)erkennen en aanboren van de kennis, ervaring en vaardigheden van elkaar
  • Verspillen tijd en energie met effectbejag in hun gedrag en houding
  • Koesteren wrok
  • Hebben afkeer van vergaderingen en vinden steeds excuses om zo min mogelijk tijd met elkaar door te brengen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van kwetsbaarheden. En dat lukt niet op één avond. Vertrouwen komt te voet… Maar onmogelijk is het beslist niet!

Teamleden die elkaar volledig vertrouwen…

  • Leggen hun zwakheden bloot en geven hun fouten toe
  • Vragen om hulp
  • Accepteren vragen én input over hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
  • Geven elkaar het voordeel van de twijfel alvorens tot een afwijzende conclusie te komen
  • Durven risico’s te nemen bij het geven van feedback en hulp
  • Spreken waardering uit over elkaars kennis, ervaring en vaardigheden en boren dat actief aan
  • Concentreren hun tijd en energie op belangrijke kwesties, niet op politiek
  • Bieden en accepteren verontschuldigingen zonder enige aarzeling
  • Kijken uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om elkaar te ontmoeten en samen te werken.

Het klinkt wellicht vreemd, maar vanaf het moment dat teamleden elkaar volledig vertrouwen is voldaan aan een belangrijke voorwaarde om een stevige dialoog te kunnen voeren. Vaak streven medewerkers en hun managers harmonie na; zij hebben geen zin in conflicten. Een stevige dialoog over een inhoudelijke zaak wordt al snel als conflict gezien en dus gemeden: contraproductief hoor je ze dan zeggen. Teamleden die elkaar volledig vertrouwen durven zo’n stevige dialoog wel met elkaar aan te gaan. Daarbij wordt iedereen gehoord. Iedereen krijgt de kans zijn/haar mening te geven. Het gaat om de zaak – het gaat erom de best denkbare oplossing te vinden en de best denkbare beslissing te nemen. In zo’n dialoog – waarin alle teamleden naar elkaar luisteren, elkaar gaan begrijpen en van elkaar leren – komt de best denkbare oplossing als vanzelf naar boven zonder dat de deelnemers persoonlijk worden beschadigd. Integendeel. Daarbij hoeven emoties beslist niet gemeden te worden. Integendeel. Het laat zich raden dat het commitment rond deze best denkbare beslissing 100%+ zal zijn.

Zo’n team kent geen leden die in de meeting ja-zeggen en vervolgens nee-doen. Zo’n team bloeit. Zo’n team haalt resultaten – sneller en beter – dan door management voor mogelijk werd gehouden.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van

Ik ben zo’n man. Ik ben zo’n babyboomer die zeer zelfverzekerd in alle onderwerpen deskundig is. Dat kan natuurlijk niet, schrijft Vreneli Stadelmaier in haar zeer lezenswaardige boek “F*ck die onzekerheid”. Als je met zo’n man praat, met mij dus, heb je het idee dat hij een expert is op elk gebied. In de USA hebben ze daar een term voor: manplaining, een samentrekking van man en explaining. En uitleggen kan ik goed – op elk gebied! “Hoe weet je dat allemaal?”, roept mijn omgeving vertwijfeld uit. Tja, altijd goed opgelet op school – van vóór de Mammoetwet 1968, weet je nog? Zo’n “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-man”, dat ben ik.

Kijk uit voor die zelfverklaarde allesweters, zegt menig management boek en terecht. Gecombineerd met testosteron ontstaat een explosief mengsel dat snel tot narcisme kan leiden. Testosteron bevordert daadkracht en competitie en is verantwoordelijk voor de seksdrive. Gelukkig hebben vrouwen ook testosteron, maar wel veel minder dan mannen. Vrouwen beschikken juist over meer oestrogeen. Dit hormoon bevordert het zorgende gedrag en empathie.

Maar er zijn meer hormonen die ongelijk over mannen en vrouwen zijn verdeeld. Oxytocine, het knuffelhormoon, heeft een positieve invloed op je zelfvertrouwen. Daarom is knuffelen goed. In welke mate je dit wilt toepassen voor aanvang en na afloop van zakelijke vergaderingen laat ik aan je eigen gezonde oordeel over. Serotonine vermindert angstgevoelens. Handig als je risico’s wilt nemen. Mannen maken dat in grotere hoeveelheden aan dan vrouwen. Hetzelfde geldt voor dopamine dat bevordert dat je in actie komt. Te veel dopamine in combinatie met serotonine zorgt ervoor dat je onverantwoorde risico’s neemt. Wat zei Christine Lagarde (zie foto) ook alweer over Lehman Sisters? Inderdaad maken vrouwen minder serotonine en minder dopamine aan. Te weinig dopamine veroorzaakt zelfs negatieve gedachten en depressiviteit. Voilà – het genetische verschil tussen vrouw en man.

F_ck die onzekerheidStadelmaier heeft ontdekt waarom het met die doorstroom van vrouwen maar niet wil lukken, terwijl vrouwen sneller en met betere cijfers afstuderen aan onze universiteiten en hogescholen dan mannen. In haar boek “F*ck die onzekerheid” beschrijft ze het zogenoemde imposter syndrome – het bedriegerscomplex. Kenmerkend voor het impostor syndrome is dat je bang bent om door de mand te vallen, om ontmaskerd te worden. Het komt zowel bij mannen als vrouwen voor. Bij vrouwen aanzienlijk vaker dan bij mannen. Ik – de “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-man” – heb er helemaal geen last van. Maar ik ben ook geladen met testosteron en dopamine – als ik zin heb met een beetje oxytocine en als ik het nodig heb met serotonine.

Op pagina 97 van haar tweede druk (november 2014) beschrijft Stadelmaier ene Gerda, 39 jaar en marketing manager bij een grote retailer. Gerda merkte dat zij altijd veranderde in een saaie muts wanneer ze met zo’n “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-man” stond te praten. Ze vertelde over een situatie waarin zij duidelijk degene was met verstand van zaken en haar gesprekspartner met een grote staat van dienst op een ander vakgebied eigenlijk een grote windbuil. Helaas zag zij dat pas achteraf, want in het gesprek stond die man van alles te blaten over haar vakgebied met een overdonderende stelligheid. Ze liet zich er helemaal door van de wijs brengen en reageerde nauwelijks meer op alle onzin die deze man zo stellig beweerde. Pas achteraf, toen ze in de auto zat, realiseerde zij zich wat er gebeurd was. Het impostor syndrome!

In mijn unieke “Hij-voor-Zij” programma stel ik een wezenlijke mentaliteitsverandering voor. Mannen – dus ook die “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-mannen” – ja, dus ook IK – moeten bewust ruimte geven aan vrouwen. Er zijn meer dan genoeg jonge, hoogopgeleide vrouwen die over geweldige kwaliteiten beschikken. Wij mannen moeten hen een helpende hand toereiken en hen niet overbluffen met onze “wij-weten-alles” bravoure. Geef hen ruimte, vraag gericht om hun mening en neem de tijd en moeite om er bewust en actief naar te luisteren. Wie weet hadden wij kunnen voorkomen dat Lehman Brothers omviel (zullen we nooit weten, maar toch). En vrouwen: pak die aangeboden ruimte met beide handen aan. Twijfel rustig aan je eigen kunnen, maar ga wel de dialoog aan met die mannen en merk hoeveel je te bieden hebt. Vrouwen en mannen zijn verschillend en daarom is de combinatie zoveel sterker.

Experimenten op Harvard Business School en ander herhaald onderzoek (sedert 2007) hebben aangetoond dat genderbalans in management teams en executive boards leidt tot 30% à 40% betere resultaten in elk opzicht: toename in marktaandeel, afzet en omzet, in winst en aandeelhouderswaarde, in creativiteit en innovatiekracht, in corporate social responsibility en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het imago als werkgever blijkt positiever te worden en het wordt gewoon een prettiger omgeving om voor te werken. Waar wachten wij nog op als de business case zo helder en duidelijk is?

Voor personal coaching – en team coaching op dit gebied kun je altijd terecht bij mij. Want tja, ik blijf natuurlijk een “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-man”…

Nederland feminiseert in razend tempo…

In ons land lijkt sprake van een rampzalige maatschappelijke ontwikkeling. Op onze basisscholen zien wij steeds meer juffrouwen (thans gemiddeld 85%) voor de klas en vrijwel geen meesters meer (minder dan 15%). Mijn kleinzonen “verwijven” steeds meer als wij niet oppassen. Dus dames: stuur je broers en zonen naar de Pabo. In onze rechtbanken en gerechtshoven zien wij steeds meer vrouwelijke rechters (gemiddeld 56%) en vrijwel geen mannelijke rechters meer. Mijn zonen lopen de kans uitsluitend vrouwelijke rechters te treffen die mijn zonen bij de totstandkoming van een omgangsregeling met mijn kleinkinderen dreigen te benadelen. Dus dames: stuur je broers en zonen naar een rechtenstudie. Anders gaat het vreselijk mis met onze jongens en mannen!

Mannen krijgen nu de klappen

Op Valentijnsdag van dit jaar verscheen in NRC Handelsblad een alarmerend artikel door Jan Latten, hoofddemograaf van het Centraal Bureau voor de Statistiek en hoogleraar Sociale Demografie aan de Universiteit van Amsterdam. Laagopgeleide mannen verdienen minder, zijn vaker werkloos, hebben minder vertrouwen in anderen en plegen vaker zelfmoord. Het aantal verlorenen groeit, becijfert Latten: “Het zijn barre tijden voor mannen. In de economische crisis kregen zij de rake klappen. Vrouwen wisten hun positie te handhaven en – als we langer terug kijken – sterk te verbeteren. Zij zijn nu dominant in bijvoorbeeld de rechterlijke macht en het onderwijs.” En Latten vervolgt: “Terwijl het maatschappelijk debat zich op quota voor hoogopgeleide vrouwen in topposities binnen het bedrijfsleven richt, dreigt bestaansonzekerheid voor een groeiende groep mannen.”

The Dutch Female Board Index 2014

Nu even de werkelijkheid: in de Raden van Bestuur van de beursgenoteerde ondernemingen en zogenoemde grote BV’s in Nederland bedraagt het percentage vrouwelijke bestuurders 6%. In hun Raden van Commissarissen bedraagt het percentage vrouwelijke commissarissen 19% (zie The Dutch Female Board Index 2014). Latten toont inderdaad de enige twee sectoren waar vrouwen in de meerderheid zijn: de rechterlijke macht en het onderwijs. En inderdaad zouden in onze basisscholen en gerechtshoven meer mannen aan de slag mogen. Wel mannen: doe dat dan! Geen vrouw zal je tegenhouden, integendeel.

Diverse onderzoeken – nationaal en internationaal – laten zien dat vrouwen nog steeds een grote achterstand hebben in te halen als het aankomt op leidinggevende posities binnen het bedrijfsleven, de overheid en de wetenschap. De recente benoeming van de 54-jarige José van Dijk tot president van de Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen (KNAW), het genootschap van excellente wetenschappers, is natuurlijk geweldig. Het percentage vrouwelijke hoogleraren op Nederlandse universiteiten wil echter maar niet boven de 20% komen.

Diezelfde onderzoeken laten zien dat vrouwen de neiging hebben hun eigen waarde te onderschatten, zelfs als zij beter presteren dan hun mannelijke collega’s. Het vergroten van hun zelfverzekerdheid is slechts een deel van de oplossing. Wij zijn het snel met elkaar eens als wij beweren dat zelfvertrouwen een essentieel instrument is in onze carrièreontwikkeling. Toch laten vrouwen minder snel hun stem horen in meetings, onderhandelen minder hard om salarisverhoging of promotie en – zoals gezegd – onderschatten in het algemeen hun vermogen om te presteren.

Als mede daardoor vrouwen minder vaak worden geselecteerd voor leidinggevende posities – zelfs als zij beter presteren dan de mannen – dan mag het niet verbazen dat die zogenoemde gender gap nog steeds bestaat en blijft bestaan.

Als wij werkelijk willen dat onze vrouwen meer zelfvertrouwen krijgen, dan moeten wij beginnen met het creëren van een (organisatie)cultuur die zelfverzekerde vrouwen waardeert.

De Monitor Talent naar de Top laat zien dat er een bescheiden groeiend reservoir om topvrouwen uit te selecteren bestaat: het aandeel vrouwen in de subtop is toegenomen naar 26,1%. Het gemiddelde aandeel vrouwen in de totale organisatie (41,9%) stijgt ook licht. Ondanks dergelijke aanmoedigende trends hebben slechts vier van de 25 AEX-beursgenoteerde ondernemingen vrouwelijke executives: AKZONobel, DSM, Randstad en WoltersKluwer. Bij de laatstgenoemde onderneming is Nancy McKinstry (zie foto) de enige vrouwelijke CEO. McKinstry is overigens een Amerikaanse zakenvrouw.

Waarom schiet het niet op in dit land?

Boeken zoals “F*ck die Onzekerheid” door Vreneli Stadelmaier, “Vrouw op de Apenrots” door Carolina Pruis en zelfs “Sterke Mannen Slimme Vrouwen” door Monic Bührs en Elisa de Groot suggereren allemaal dat die kloof wordt veroorzaakt door dat gapende gat tussen competenties enerzijds en zelfvertrouwen anderzijds. Deze auteurs dragen stapels wetenschappelijk bewijs aan voor deze stelling.

impostorMouseNeem bijvoorbeeld de cognitieve vooringenomenheid uit 1999, die naar de beide wetenschappers bekend staat als het Dunning-Kruger effect. In essentie bewijst dit effect twee verschijnselen:

  1. Ongeschoolde mensen hebben de neiging te denken dat ze competenter zijn dan ze in werkelijkheid zijn.
  2. Mensen die behoorlijk competent zijn tonen een duidelijk gebrek aan vertrouwen in hun eigen capaciteiten.

Dat laatste verschijnsel wordt meestal geassocieerd met het bedrieger syndroom (impostor syndrome) waaronder zelfs de meest succesvolle vrouwen zoals Tina Fey, Meryl Streep of Sheryl Sandberg hebben geleden.

Het blijft lastig om het zelfvertrouwen van vrouwen te verhogen zolang er geen (of heel weinig) vrouwen in de boardroom zijn. Een arts die niet in staat is om een gevoel van vertrouwen te projecteren op haar patiënten zal niet erg succesvol zijn ongeacht haar vele geweldige kwalificaties. Op soortgelijke wijze moet een CEO of teamleider in staat zijn om zonder aarzeling de leiding te pakken als de situatie dat vereist. Doordat vrouwen categorisch lager beoordeeld worden dan mannen – ondanks hun vaak betere prestaties – treedt een negatieve spiraal op. Het wekt geen bevreemding dat in experimenten (“findings of decreased confidence”) blijkt dat vrouwen door deze negatieve interactie hun zelfvertrouwen verder kwijtraken. Het eind van het liedje is dat deze vrouwen vaak de pijp aan Maarten geven en hun carrière opgeven met als excuus om voor de kinderen te gaan zorgen.

Het is dus zaak om deze vrouwen te steunen. Hier ligt een taak voor alle mannen die in de kracht van diversiteit geloven en voor alle vrouwen die al zijn voorgegaan. Zij zullen de bestaande organisatiecultuur zodanig moet veranderen opdat een cultuur ontstaat waarin zelfverzekerde vrouwen worden gewaardeerd. Eerst dan kan die negatieve spiraal worden omgedraaid in een zichzelf versterkende positieve spiraal. Deze verandering van mentaliteit – die vrijwel altijd ergens diep in ons onbewuste zit – is cruciaal om vrouwen in onze mannenwereld een eerlijke kans te geven met behoud van hun authentieke sterke vrouwelijke eigenschappen.

Emancipatie is toch klaar?

In sommige branches denken vrouwen dat ze er al zijn. “Onze Board bestaat al uit meer vrouwen dan mannen” hoor ik dan in de modebranche of bij sommige detail- en groothandelbedrijven. Bij doorvragen over de mate van gedeelde masculiene en feminiene inbreng is het antwoord vaak even onthutsend als voor de (mannen)hand liggend. In andere branches roepen vrouwen om het hardst dat ze nu eenmaal niet geschikt zijn voor dit leidinggevende werk. Als je het gesprek met hen aangaat, dan blijken deze vrouwen gezonde ambities te hebben om leidinggevende posities in te nemen binnen bijvoorbeeld technische bedrijven. Met een kleine aanmoediging wordt dat vaak een groot succes. En goed voor de toekomst van de onderneming waarvan iedereen, vrouwen én mannen profiteert. In een breder verband durf ik zelfs te stellen dat zo’n ontwikkeling goed is voor onze samenleving, goed voor Nederland en wellicht voor de hele wereld!

En die arme mannen dan?

Nog even terug naar het begin van dit artikel. Latten stelt: “Er is helaas een groep mannen in aantocht die de aansluiting mist en voor wie maar weinig vrouwen vallen. Mannen die alleen blijven, zonder nakomelingen of contact met hun kinderen, zonder mantelzorger of iemand die hen op het rechte pad houdt. Dergelijke demografische trends zijn meetbaar en onmiskenbaar. Het is aannemelijk dat ze deels te zien zijn als ‘unintended consequences’ van het emancipatieproces, waarbij de nadruk vanzelfsprekend vooral op de positie van de vrouw ligt. Of het een en ander gericht beleid noodzakelijk maakt, en zo ja welk, is uiteraard aan de politiek, maar dat voornoemde trends zich voordoen en dat we die ook onder ogen moeten zien staat vast.”

Wordt vervolgd