De leiding ligt in handen van een manager. Geen man die veel kaas van de organisatie heeft gegeten. En vooral geen man met een visie: precies waar al die ontredderde medewerkers al zolang naar hunkeren. Typisch een manager die zelf nooit op de werkvloer is geweest. Vorig jaar kreeg het topmanagement een vorstelijke salarisverhoging, terwijl op de werkvloer mensen nog steeds het zinkende schip verlieten. Sinds de bezuinigingen begonnen, vertrokken de beste mensen als eerste. Vaak stapten zij over naar de concurrentie. Gelijktijdig werd de eigen geprezen centrale opleiding wegbezuinigd. Er zijn zelfs machtsmiddelen gebruikt om het personeel in het gareel te houden. Met ronduit desastreuze gevolgen.
Dit is geen ondenkbeeldig verhaal. Bovenstaande zinnen zijn vrij vertaald overgenomen uit een verslag over een Nederlandse organisatie in NRC Handelsblad van vorige week. Zodra medewerkers zich binnen de eigen organisatie niet langer kwetsbaar durven op te stellen tegenover elkaar en tegenover hun leiding dan gaan zij in de toekomst hun financiële of persoonlijke sores verhullen – anders raken zij hun baan kwijt. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen zijn chantabel. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen vliegen hun toestel met passagiers en al tegen een berg in de Franse Alpen. Met ronduit desastreuze gevolgen.
Kunnen wij elkaar vertrouwen? Kunnen wij ons management vertrouwen? Kunnen wij onze bedrijfsleiding vertrouwen? Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.
Om het vertrouwen binnen een team – een management team, een project team of een afdeling – op het juiste niveau te krijgen, zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. En dat gaat gewoon tijd en vrij veel inspanning kosten. Training, coaching & mentoring. Veel luisteren – naar elkaar. Wellicht dat sommige leden van het huidige team dit niet kunnen opbrengen. Als het teambelang boven het individuele belang uitgaat – en daar ga ik vanuit – dan kan afscheid nemen van leden die zich niet willen of kunnen conformeren tot de reële opties behoren.
Vertrouwen binnen een team omvat het zekere – geruststellende – gevoel dat de bedoelingen van je teamgenoten goed zijn. Dan is er geen reden om jezelf tegen de anderen te beschermen of voortdurend op je hoede te zijn. In essentie moet teamleden zich op hun gemak voelen met het idee dat zij zich tegenover elkaar kwetsbaar kunnen opstellen. Deze vorm van vertrouwen gaat veel verder dan het “vertrouwen” dat je in een teamgenoot hebt dat hij wel weer een topprestatie zal leveren, want hij doet nu eenmaal niet anders. Denk hier eens over na.
De kwetsbaarheden in het bredere verband van vertrouwen betreffen onze zwakheden, onze tekortkomingen in bepaalde vaardigheden en/of interpersoonlijke communicatie, de fouten die we maken en onze vragen om hulp. Dit lijkt allemaal zo zacht als boter. Als teamleden zich werkelijk comfortabel voelen met de gedachte zich naar elkaar bloot te geven zonder zich te moeten verdedigen, pas dan gaan zij handelen – echt handelen – dingen ondernemen! Het bereiken van dit op kwetsbaarheid gebaseerde vertrouwen is lastig om de simpele reden dat wij anders zijn opgeleid. Onze persoonlijke carrièreontwikkeling bestond uit competitie met onze collega’s en het beschermen van onze reputatie.
Teamleden met een gebrek aan vertrouwen…
- Verhullen hun zwakheden en fouten naar elkaar
- Aarzelen om hulp te vragen of om opbouwende kritiek te geven
- Aarzelen om hulp aan te bieden buiten hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
- Trekken overhaaste conclusies over de bedoelingen en de geschiktheid van anderen zonder ook maar te proberen om deze te verduidelijken
- Falen bij het (h)erkennen en aanboren van de kennis, ervaring en vaardigheden van elkaar
- Verspillen tijd en energie met effectbejag in hun gedrag en houding
- Koesteren wrok
- Hebben afkeer van vergaderingen en vinden steeds excuses om zo min mogelijk tijd met elkaar door te brengen.
Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van kwetsbaarheden. En dat lukt niet op één avond. Vertrouwen komt te voet… Maar onmogelijk is het beslist niet!
Teamleden die elkaar volledig vertrouwen…
- Leggen hun zwakheden bloot en geven hun fouten toe
- Vragen om hulp
- Accepteren vragen én input over hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
- Geven elkaar het voordeel van de twijfel alvorens tot een afwijzende conclusie te komen
- Durven risico’s te nemen bij het geven van feedback en hulp
- Spreken waardering uit over elkaars kennis, ervaring en vaardigheden en boren dat actief aan
- Concentreren hun tijd en energie op belangrijke kwesties, niet op politiek
- Bieden en accepteren verontschuldigingen zonder enige aarzeling
- Kijken uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om elkaar te ontmoeten en samen te werken.
Het klinkt wellicht vreemd, maar vanaf het moment dat teamleden elkaar volledig vertrouwen is voldaan aan een belangrijke voorwaarde om een stevige dialoog te kunnen voeren. Vaak streven medewerkers en hun managers harmonie na; zij hebben geen zin in conflicten. Een stevige dialoog over een inhoudelijke zaak wordt al snel als conflict gezien en dus gemeden: contraproductief hoor je ze dan zeggen. Teamleden die elkaar volledig vertrouwen durven zo’n stevige dialoog wel met elkaar aan te gaan. Daarbij wordt iedereen gehoord. Iedereen krijgt de kans zijn/haar mening te geven. Het gaat om de zaak – het gaat erom de best denkbare oplossing te vinden en de best denkbare beslissing te nemen. In zo’n dialoog – waarin alle teamleden naar elkaar luisteren, elkaar gaan begrijpen en van elkaar leren – komt de best denkbare oplossing als vanzelf naar boven zonder dat de deelnemers persoonlijk worden beschadigd. Integendeel. Daarbij hoeven emoties beslist niet gemeden te worden. Integendeel. Het laat zich raden dat het commitment rond deze best denkbare beslissing 100%+ zal zijn.
Zo’n team kent geen leden die in de meeting ja-zeggen en vervolgens nee-doen. Zo’n team bloeit. Zo’n team haalt resultaten – sneller en beter – dan door management voor mogelijk werd gehouden.
ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).
