Maandelijks archief: december 2014

Dames, dames, mag ik even uw aandacht?

Dat stond afgelopen zaterdag (20 december 2014) boven de column van NRC-redacteur Menno Tamminga. Hij refereerde aan het vorige week verschenen rapport over de stand van zaken in Nederland van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). In hoofdstuk 7, getiteld De eenzame elite, komen zeven mannen aan het woord. Mannen als Herman Wijffels (ex-kabinetsinformateur, ex-Rabo bestuursvoorzitter), Elco Brinkman (ex-minister, ex-senator, ex-lobbyist Bouwend Nederland) en Jort Kelder (BN’er, oud en nieuw geldliefhebber, vriend van Mark Rutte). Stuk voor stuk kenners van de machtselite. Maar geen vrouwen dus.

De voetnoot in het betreffende hoofdstuk stelt: „Overigens hebben we meerdere vrouwen benaderd, maar zij reageerden niet of afwijzend op ons verzoek voor een interview.” Tamminga vindt het vervolgens verleidelijk om hierop te reageren met iets als: “Dames, als jullie dan zo graag doorstoten naar de macht, als je dan meer vrouwen wilt hebben in de top van het bedrijfsleven, bij overheidsdiensten, het kabinet en de Europese Commissie, dan moet je er wel iets voor dóen.”

Authentiek vrouwelijk leiderschap gaat dus niet over die typisch testosteron-gestuurde begrippen als macht en strijd. Vrouwen steken nu eenmaal anders in elkaar dan mannen. In de zakelijke communicatie en gedragsstijlen is dat maar ten dele zichtbaar. Als je dat meet en vervolgens afzet tegen de dimensie formeel versus informeel en de dimensie dominant versus afwachtend dan blijken vrouwen en mannen gelijkelijk verdeeld in de vier kwadranten (promotor, supporter, controller en analist) voor te komen. Het echte verschil zit dus dieper: in het eigen systeem van normen en waarden, de identiteit en de zingeving.

Vrouwen zoeken eerder samenwerking waar mannen nog voor strijd (competitie) gaan. Waar mannen sterk focussen op inhoud, leggen vrouwen liever relaties. Vrouwen zien snel verbanden en leggen snel verbindingen die op de langere termijn tot betere en meer duurzame resultaten leiden. Daardoor zien zij meer kansen én meer risico’s. Mannelijke directieleden laten graag hun belang (“verkoop is belangrijker dan productie”) prevaleren boven het algemeen belang van de gehele onderneming. Vrouwen leggen onmiddellijk verband tussen verkopen wat je produceert en produceren wat je verkoopt met een actief luisterend oor naar de doelgroep. In hun ambitie zijn vrouwen minder blind dan mannen, wellicht zelfs meer resultaat georiënteerd in het belang van de gehele organisatie. Niet dat vrouwen hiermee meteen beter zijn dan mannen, maar de complementariteit tussen beide seksen maakt het geheel wel aanmerkelijk sterker en levert gewoon betere bedrijfsresultaten op. Robeco – the investment engineers – beveelt niet voor niets aan om bij het kopen van aandelen te kijken of er vrouwen in het bestuur van de onderneming zitten. Zo ja, dan kopen, want die aandelen renderen beter…!

Overigens meldt de Emancipatiemonitor 2014 (gezamenlijke uitgave van het SCP en CBS) ook positief nieuws: steeds meer vrouwen studeren af in vrijwel alle vakgroepen (meer dan hun mannelijke medestudenten) en meer vrouwen kiezen voor techniekstudies. Daarentegen neemt het aantal vrouwen in raden van bestuur en commissarissen tergend langzaam toe. Jet Bussemaker verzuchtte onlangs: “Zo duurt het nog tot 2080 voordat er sprake is van enige balans.” Het goede nieuws speelt zich af op het hoogste echelon net ónder de raad van bestuur: het aantal vrouwen op dat niveau in het bedrijfsleven neemt sterk toe. Van die bijna-topmanagers is 45 procent vrouw. In de kweekvijver van potentieel talent voor de toekomstige top zit een behoorlijk aantal vrouwen, constateert het SCP. Nu maar hopen dat zij het weten vol te houden en daadwerkelijk doorstoten in de top!

Laatst mocht ik twee berichtjes ontvangen van twee ‘old white males’ in reactie op de aankondiging van mijn “Hij-voor-Zij” programma. Ik wil ze de lezer niet onthouden, want het laat zien dat er nog wat belemmeringen in de weg staan om meer vrouwen in de top van organisaties te krijgen. De eerste reactie luidde: Een mooi initiatief om vrouwen op leidinggevende posities te manoeuvreren, zij het dat ik er – net als al die andere mannelijke leidinggevenden – natuurlijk toch enigszins argwanend naar kijk en er totaal geen moeite mee heb als dit werkt in andere bedrijven ;-))))))  Zolang het criterium maar altijd is: right (wo)man on the right place….en bij gelijke geschiktheid tossen we er eerlijk om !!” Hier spreekt duidelijk de angst van de man: bang om de positie waaraan hij zijn macht ontleent kwijt te raken. Bij gelijke geschiktheid kies je natuurlijk voor de vrouw om de in ruim 24 eeuwen opgelopen achterstand weer meer in balans te brengen!

De tweede reactie was nog sterker: “Persoonlijk vind ik het verplicht promoten van vrouwen een enorme stommiteit omdat dan zeker de verkeerde mensen (!!!!!!!!!!!!!!!!!!!) op een plek terecht komen. Gelukkig gaat het vanzelf de goede kant op omdat grote bedrijven gaan uitsterven.” Ik vind het grappig dat na zoveel eeuwen niet altijd geslaagd mannelijk leiderschap, nu ineens bij de inzet van vrouwelijke leiders wordt gesteld dat “zeker de verkeerde mensen op een plek terecht komen”. De vele uitroeptekens waren afkomstig van de verzender van dat bericht. Het uitsterven van grote bedrijven laten we maar aan het wishful thinking van diezelfde verzender: de toekomst zal vermoedelijk een meer hybride wereld zijn waarin grote bedrijven bestaan naast vele kleine agile ondernemingen. En als zelfstandige ondernemers zullen vrouwen in die nieuwe maatschappij een zeer voorname creatieve en innoverende rol spelen!

266px-St-thomas-aquinasAllerd Stikker wees in zijn boek “Over vrouw en man: De onverbrekelijke samenhang” (Kopperlith & Co, 2000) op de vernietigende rol van de drie A’s: de Griekse filosoof Aristoteles, de middeleeuwse kerkvader Augustinus van Hippo en de Italiaanse scholasticus Thomas van Aquino (zie afbeelding). Vernietigend voor de zelfstandige ontwikkeling van de westerse vrouw. Aristoteles (384 – 322 v. Chr) stelde de mannelijke superioriteit vast. Zijn theorieën hebben ervoor gezorgd dat het idee van meer gelijkheid tussen man en vrouw, zoals die in de progressieve ideeën van Socrates en Plato hoopvol werden geformuleerd, geen schijn van kans maakte. Augustinus (354 – 430 n.Chr) stelt in zijn De Civitate Dei dat de zonde van Eva de vrouw verantwoordelijk heeft gemaakt voor al het lijden en alle rampen ter wereld. En dat wordt door Thomas van Aquino (1225 – 1274) nog eens bekrachtigd in zijn Summa Theologica: “Vrouwen zijn ondergeschikt, zowel in aanleg als in wilskracht, en daarom hebben ze niet genoeg geesteskracht om zich tegen begeerte te kunnen verzetten.” In dit kader is de mannelijke interpretatie van Soera IV uit de Koran die handelt over vrouwen interessant, namelijk als een vrijbrief om de vrouw in de samenleving volledig aan de man te onderwerpen. Lees in dit licht nog eens beide e-mailberichten uit de 21ste eeuw die ik hierboven aanhaalde!

Toch lijkt Tamminga in NRC een punt te hebben over de directeur-grootaandeelhouder: “Je zou denken, hé, daar maakt het niks uit, man of vrouw, want je bent gewoon de baas… Nou, het maakt dus wel uit. De vrouwelijke directeur-grootaandeelhouder betaalt zichzelf 44.100 euro. De man 72.000 euro. Dames, jullie doen jezelf tekort.”

Mijn interpretatie luidt: vrouwen kennen hun eigen maatschappelijke waarde heel goed. Mannen overschatten zichzelf. Laat zij maar oppassen, want wellicht prijzen mannen zichzelf hierdoor uit de markt! Het aanbod van hoogopgeleide en getalenteerde vrouwen neemt met de dag toe en begint al het aantal hoogopgeleide en getalenteerde mannen te overstijgen. Vraag en aanbod, dus… tel uit je winst!

Hoe herken je slechte leiders?

Het is belangrijk om je te realiseren dat als iemand een leiderschapspositie bezet dat niet automatisch betekent dat hij/zij daarmee meteen een leider is. Anders gezegd: “not all leaders are created equal”. Het probleem waaronder veel organisaties lijden is een herkenningsprobleem – het lijkt erop dat zij niet in staat zijn om goede leiders te onderscheiden van slechte leiders. In dit artikel zal ik aangeven hoe je slechte leiders kunt herkennen aan de hand van een aantal symptomen c.q. eigenschappen. Het lijken open deuren, maar toch wordt er in de dagelijkse praktijk vaak overheen gekeken. Misschien worden deze symptomen zelfs genegeerd. Slecht leiderschap is slecht voor de eigen organisatie, dus hier is je kans het te herkennen en er vervolgens snel vanaf te komen.

Als het in jouw bedrijf lastig blijkt te zijn om slechte leiders te herkennen of er lijkt een tekort te zijn aan leiders, dan heeft testen weinig zin. Je hebt dan geen testprobleem, maar een leiderschapsprobleem. Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van leiderschap is het creëren van meer en betere leiders. Peter Drucker zei het zo: “There is no success without a successor.”

Dus als je toch wilt testen, ga dan gerust je gang. Wij beschikken over een uitstekende test (CLS360), maar wellicht is het even praktisch, accuraat en doelmatig om goed te letten op de volgende 15 symptomen. Als in jouw bedrijf leiders aanwezig zijn die deze symptomen niet begrijpen, dan zou ik voorstellen om hen niet te testen, hen niet op je lijstje MT2020 te zetten en hen zeker niet te promoveren – in plaats daarvan zou je moeten overwegen om ze te trainen & coachen of te ontslaan.

  1. Leiders die “het” niet zien, zullen het nooit vinden: Leiders zonder visie zullen falen. Leiders zonder visie zijn niet om hun teams te inspireren, motiveren naar betere prestaties of duurzame meerwaarde te creëren. Een slechte visie, tunnelvisie, een wispelturige visie of een niet-bestaande visie brengen leiders ten val. Het is dé taak van een leider om zijn organisatie op te lijnen rondom een heldere en bereikbare visie. Dat gaat niet werken in een team waar de blinde andere blinden leidt.
  2. Als leiders falen om zichzelf te leiden: Een leider die gebrek toont aan karakter of integriteit zal de tand des tijds niet doorstaan. Het maakt niet uit hoe intelligent, aardig of overtuigend een persoon is en hoeveel gezond verstand hij/zij heeft, als zij gevoelig zijn voor het rationaliseren van hun niet-ethische gedrag vanwege huidige of toekomstige behoeften dan zullen zij ten prooi vallen aan hun eigen ondergang. Optiek boven ethiek is geen succesformule.
  3. Doe mee of zwijg: Niets getuigt meer van slecht leiderschap dan een gebrek aan prestaties. Niemand is perfect, maar leiders die bij voortduring falen zijn geen leiders hoezeer je ook zou wensen dat zij dat wel zijn. Hoewel resultaten uit het verleden ook hier geen garantie zijn voor de toekomst, moet een langdurig track-record van succes niet worden onderschat. Iemand die op een consistente wijze het ene succes aan het andere rijgt heeft meer kans op succes in de toekomst dan iemand die dat verleden niet heeft. Onthoudt dus dat nog niet bewezen leiderschap een zeker risico inhoudt! Slimme bedrijven herkennen potentieel, maar belonen de gerealiseerde prestatie.
  4. Pas op voor de ‘betweter’: De beste leiders zijn zich pijnlijk bewust van hoeveel zij niet weten. Zij hebben niet de behoefte om het slimste jongetje/meisje van de klas te zijn. Zij kennen het onstuitbare verlangen om van anderen te leren. Leiders die niet zelf groeien in hun baan kunnen geen leiding geven aan een groeiende onderneming. Een van de kenmerken van grote leiders is hun onverzadigbare nieuwsgierigheid. Als een leider niet extreem benieuwd is naar elk aspect van hun organisatie dan vormen zich donkere wolken aan de horizon.
  5. Als er een ernstig falen moet worden gecommuniceerd: Als leiders voortdurend in verwarring worden gebracht door diegenen die het maar niet willen begrijpen dan is er sprake van zowel een leiderschap- als een communicatieprobleem. Een leider met gebrekkige communicatievaardigheden is geen lang leven beschoren. Grote leiders kunnen doelmatig communiceren ongeacht het medium, het publiek en de omgeving. Zij zijn actieve luisteraars, snelle denkers en zij weten precies wanneer zij iemand moeten bellen, afpoeieren of de telefoon uitzetten.
  6. De wereld draait om hen: Als leiders het concept van “je eigen belang ondergeschikt maken aan dat van de onderneming” niet begrijpen, dan zullen zij nooit het vertrouwen en de loyaliteit winnen van degenen die zij leiden. Elke leider is slechts zo goed als zijn/haar team hem/haar toestaat hen te leiden. Een overdosis aan ego, trots en arrogantie vertegenwoordigt geen positieve leiderschapskenmerken. Echte leiders nemen zelf de schuld op zich en geven de eer van het succes aan hun medewerkers – niet andersom. Om een lang verhaal kort te maken: als een leider een motie van wantrouwen ontvangt van zijn medewerkers… game over!
  7. Zing samen een lied: hoewel je de woorden liefde en leiderschap zelden in een en dezelfde zin zult aantreffen, kan ik u verzekeren dat echt groot leiderschap zelden kan bestaan zonder dat liefde aanwezig is en wordt gepraktiseerd. In feite, als je onderzoek doet naar falend leiderschap, dan stuit je vaak op gebrek aan liefde, misplaatste liefde of misleide liefde als voorname, zo niet de voornaamste reden van het falen. Empathie, nederigheid en vriendelijkheid zijn tekenen van sterk leiderschap – niet van zwakte.
  8. “One size fits all” stijl van leidinggeven: De beste leiders zijn fluïde en flexibel in hun benadering. Zij begrijpen de kracht van en de noodzaak tot contextueel leiderschap. “My way or the highway” stijlen van leidinggeven doen het niet zo goed meer in de hedendaagse wereld. Zo’n stijl resulteert in een gebroken cultuur en uiteindelijk in een niet-productieve organisatie. Alleen leiders die snel de onderhanden situatie doorzien en hun leiderschapsstijl daarop aanpassen zullen op de langere termijn successen boeken. Denk in termen van delen in plaats van bezit, in overgave in plaats van ‘control’ en samenwerken in plaats van dicteren.
  9. Gebrek aan focus: Leiderschap gaat minder over balanceren en meer over prioriteren. De meeste leiders zijn meedogenloos in hun streven naar focus. Leiders die focus en aandacht voor details missen waarmee zij het verschil kunnen maken en hun mensen op juiste wijze kunnen inzetten zullen verdwijnen. Leiders die niet doelbewust optreden en niet gefocust zijn falen zelf en daarmee (helaas) hun team. Leiders die discipline ontberen geven het verkeerde voorbeeld en houden teveel ballen in de lucht. Organisaties lopen groot risico als hun leider focus verliest. Intenties moet op één lijn staan met resultaten; pas dan kun je over doelmatig leiderschap praten.
  10. Dood door ‘comfort zone’: De beste organisaties verslaan hun concurrenten met de blik op de toekomst en de beste leiders begrijpen hoe je vooruit de toekomst in beweegt. Leiders die tevreden zijn met de status quo of die zich meer bezig houden met overleven dan groeien, gaan het op de lange termijn niet maken. De beste leiders zijn gefocust op het in goede banen leiden van veranderingen en innovaties waarmee zij hun organisaties fris en fruitig, dynamisch en groeiend houden. Bottom line – leiders die een statisch bedrijf leiden zijn gedoemd te falen.
  11. Geen aandacht voor de consument: Leiders die niet goed zijn afgestemd op de markt zullen falen. Het is een bekend gezegde: als u niet goed zorgt voor uw klanten, dan zal een ander dat wel doen. Succesvolle leiders concentreren zich op de klantbeleving hetgeen leidt tot hogere klanttevredenheid en loyaliteit. De beste leiders vinden wegen om op een consistente wijze in contact te blijven met hun klanten en hen te betrekken bij hun innovatieve initiatieven. Als je op  enigerlei wijze je klanten negeert, onheus bejegent of op een andere wijze je klanten niet waardeert, dan zijn je dagen als leider geteld.
  12. Investeer in mensen: Leiders die niet gecommitteerd zijn om te investeren in de mensen die zij leiden zullen falen. De beste leiders ondersteunen hun team, maken deel uit van hun team, mentoren en coachen hun team; zij zorgen letterlijk goed voor hun team. Een leider die niet investeert in zijn mensen, beschikt niet langer over een team – althans geen doelmatig team. Ook hier past een oud gezegde: mensen maakt het niets uit hoeveel jij weet tot het moment dat zij weten hoeveel je om hen geeft – naar die woorden mag een leider leven.
  13. Het “R” woord: Echte leiders leggen rekenschap af. Zij geven niet de schuld aan anderen; zij eisen niet de eer op voor het succes van hun team en zij aanvaarden de verantwoordelijkheid als er tijdens hun wacht iets misgaat. En bovenal leggen zij rekenschap af aan hun team. Leiders die geen verantwoording afleggen aan hun mensen worden te zijner tijd ter verantwoording geroepen door hun team.
  14. Het is de cultuur, domoor: Hier luidt de les dat de bedrijfscultuur wel degelijk van belang is. Als je dit uit het oog verliest dan zullen alle inspanningen met betrekking tot talent initiatieven niet langer functioneel zijn voor zover ze al niet helemaal verloren gaan. Maar laat het ook niet los: creëer de bedrijfscultuur “by design”. De eerste stap naar een integere bedrijfscultuur houdt in dat je heel erg voorzichtig bent wie je toelaat tot je bedrijf. Mensen, hun karaktertrekken, gedrag, houding en werkethiek (of het gebrek daaraan) zijn besmettingshaarden. Dat kan zowel positief of negatief zijn – de keus is aan jou. Het oude gezegde “talent kweekt talent” is beslist waar, maar talent dat zich op één lijn stelt met de bedrijfscultuur zal beter presteren dan talent dat dit niet doet.
  15. Toon moed: Leiderschap zonder moed (managerial courage) is een farce. Het gaat hier niet om arrogantie of bravoure, maar om echte moed. Het vereist moed om van de norm af te wijken, om de status quo uit te dagen, om nieuwe kansen te zoeken, om verliesgevende activiteiten los te snijden, om moeilijke beslissingen te nemen, om te luisteren in plaats van te praten, om je fouten toe te geven, om de fouten van anderen te vergeven, om niet toe te staan dat fouten je gedrevenheid verminderen, om het op te nemen voor mensen die niet voor zichzelf kunnen opkomen en om trouw te blijven aan je eigen kernwaarden. Niets van dit alles kun je doen zonder moed. Moed is de overtuigingskracht om het juiste te doen – juist als het makkelijker lijkt om alleen de dingen goed te doen.

De moraal van dit verhaal is dat leiders eerlijk behoren te zijn, dat zij aantoonbare successen hebben gerealiseerd en dat zij over uitmuntende communicatieve vaardigheden beschikken. Zij leggen de nadruk op degenen die zij leiden, zijn fluïde in hun benadering, zijn bijna laser gefocust en zijn gericht op actie. ROVOS Management kan je hierbij behulpzaam zijn.

Dit artikel is grotendeels gebaseerd op een publicatie door Mike Myatt, CEO van N2Growth. Het bronmateriaal kan hier worden gevonden.

Nonleadership

Waarom willen we het hebben over nonleadership, ook wel aangeduid met vermijdende leiderschapsstijl? Niet alleen omdat wij al geruime tijd de symptomen ervan zien, maar tegenwoordig ook steeds vaker leiden, pardon: lijden onder de effecten ervan. Het vermijden van zijn verantwoordelijkheden als leidinggevende zien wij steeds vaker binnen de politiek optreden, maar ook in het bedrijfsleven en de wetenschap sluipt deze leiderschapsstijl er steeds vaker in. Beter begrijpen wat vermijdend leiderschap is, kan ons helpen om er zo snel mogelijk vanaf te komen.

CLS360Als uitgangspunt gebruik ik het hier eerder besproken leiderschap circumplex. Het menselijk interpersoonlijk gedrag bestaat uit vele tegenpolen en vertoont een cirkelvorm, geordend rond twee hoofdfactoren die worden weergegeven als twee assen. De verticale as betreft de oriëntatie op resultaat: boven helder resultaat, onder passief of geen resultaat. De horizontale as betreft de oriëntatie op de medewerkers: rechts middenin in de groep medewerkers; links afgewend van de medewerkers of conflictzoekend. Dit circumplex werd ontworpen door een aantal onderzoekers (Rouckhout & De Fruyt) naar leiderschap.

In wetenschappelijk onderzoek, verricht door o.a. Bass & Avolio (2000) wordt vaak naar de vermijdende leiderschapsstijlen verwezen in termen als passief leiderschap, laissez-faire of de passieve variant van management by exception. Bij deze laatste vorm grijpt een leider te laat in – zeker in de ogen van zijn medewerkers – op momenten dat de problemen al ernstig zijn.

Vermijdend LeiderschapIk volg in dit artikel een nieuwe visuele voorstelling op basis van de bevindingen van de Vrije Universiteit van Amsterdam (Redeker & De Vries, 2008) waarbij de vermijdende leiderschapsstijl wordt onderverdeeld in twee leiderschapsstijlen namelijk:

  • De teruggetrokken stijl
  • De wantrouwende stijl

De teruggetrokken stijl

Deze stijl wordt sterk gekenmerkt afwezigheid en besluiteloosheid – zowel persoonlijk al professioneel. Medewerkers komen al snel tot de conclusie dat de leidinggevende geen enkele ambitie en een gebrek aan interesse heeft. Vanzelfsprekend leidt deze stijl tot demotivatie van de medewerkers, die zich steeds meer verlaten en verloren voelen.

De volgende kernbegrippen horen bij de teruggetrokken stijl van “leidinggeven”:

  • Te lang laten oplopen van spanningen en problemen
  • Niet beschikbaar zijn: medewerkers aan hun lot overlaten
  • Uitdagingen uit de weg gaan
  • Te weinig tijd om “leiding te geven” aan zijn medewerkers.

De wantrouwende stijl

De leider die zich van deze stijl bedient, grijpt te laat in bij conflicten in de groep of bij operationele problemen. Deze leider is vaak wantrouwend jegens de motieven van medewerkers. De leider die deze stijl hanteert aarzelt en is onduidelijk over wat hij wil en de te volgen richting.

Bij de wantrouwende stijl van leidinggeven horen de volgende kernbegrippen:

  • Onduidelijke standpunten en verborgen bedoelingen
  • Snel en negatief beoordelen van anderen
  • Besluiteloos en angstig
  • Belangrijke informatie achterhouden.

Eén van de primaire verantwoordelijkheden van leiderschap is het creëren van meer en betere leiders. De grote management goeroe Peter Drucker zei: “There is no success without a successor”. Houdt dus het management potentieel binnen uw bedrijf goed in de gaten. Naast het vaststellen van zogenoemde DISC scores of het uitvoeren van een Circumplex Leadership Scan 360° (CLS360) is een gezonde waarneming en beoordeling van uw management potentiele medewerkers van even groot belang. In een volgend blog-artikel zal ik aandacht besteden aan een 15-tal symptomen die u als een early warning system mag gebruiken.

De snelste oplossing om van een vermijdend leider af te komen is onmiddellijke vervanging. Vervang deze nonleaders door gekwalificeerde vrouwen of gekwalificeerde mannen. Juist het toevoegen van competente vrouwen aan een tot dus ver hoofdzakelijk of uitsluitend mannelijk management team zal direct vruchten afwerpen.

Voor de goede orde: in sommige situaties kan vermijdend leiderschap goed uitpakken – mits goed en tijdig gecompenseerd door andere leiderschapsstijlen. We spreken dan over situationeel leiderschap. Oplettendheid van management en medewerkers én Raden van Toezicht of Commissarissen blijft echter van het grootste belang.

 

 

De Hij-voor-Zij campagne

Op zaterdag 20 september jl. gaf de Britse actrice en zogenoemde Goodwill Ambassador for UN Women, Emma Watson, een knappe, belangrijke en emotionele toespraak over gender ongelijkwaardigheid en hoe je daar tegen kunt vechten. Daarmee lanceerde zij de HeForShe campagne. Deze campagne beoogt mannen en jongens te mobiliseren voor de gelijke rechten en mogelijkheden van vrouwen. In Nederland wordt relatief weinig aandacht aan haar indrukwekkende toespraak gegeven. Daarom hieronder aandacht voor de Hij-voor-Zij campagne.

Want feminisme, zo hield Watson haar toehoorders in het VN-hoofdkwartier in New York City voor, heeft niets te maken met mannenhaat. Critici (vaak mannen) wijzen er maar al te graag op dat als het dan geen haat is, dan toch op zijn minst afgunst. “Is haar streven naar gendergelijkheid niet geboren uit afgunst? Als Emma Watson een man was geweest, dan had ze dat feministische pleidooi nooit gehouden!”

Dat zal allemaal best, maar het brengt de geloofwaardigheid van Watson’s argumenten niet in het geding. De praktijk blijkt wel weerbarstiger dan de theorie. Feminisme heeft een niet aantrekkelijke, niet comfortabele bijklank gekregen, verklaart Watson: “Vrouwen die zich sterk maken voor de vrouwelijke zaak worden vaak met argusogen beken.”

In haar toespraak benadrukte Emma Watson een heel belangrijk punt: “Teneinde gendergelijkheid te bereiken moeten schadelijke en destructieve stereotypen van en verwachtingen over mannelijkheid drastisch veranderen.”

Daarom de Hij-voor-Zij campagne. Feminisme bepleiten wordt voortaan mannenwerk. Ik doe mee!

Hier vind je de videobeelden van haar toespraak. Hieronder volgt het volledige transcript van haar 13-minuten durende toespraak (uiteraard in het Engels):

Today we are launching a campaign called for HeForShe. I am reaching out to you because we need your help. We want to end gender inequality, and to do this, we need everyone involved. This is the first campaign of its kind at the UN. We want to try to mobilize as many men and boys as possible to be advocates for change. And, we don’t just want to talk about it. We want to try and make sure that it’s tangible.

 

I was appointed as Goodwill Ambassador for UN Women six months ago. And, the more I spoke about feminism, the more I realized that fighting for women’s rights has too often become synonymous with man-hating. If there is one thing I know for certain, it is that this has to stop.

 

For the record, feminism by definition is the belief that men and women should have equal rights and opportunities. It is the theory of political, economic and social equality of the sexes.

 

I started questioning gender-based assumptions a long time ago. When I was 8, I was confused for being called bossy because I wanted to direct the plays that we would put on for our parents, but the boys were not. When at 14, I started to be sexualized by certain elements of the media. When at 15, my girlfriends started dropping out of sports teams because they didn’t want to appear muscly. When at 18, my male friends were unable to express their feelings.

 

I decided that I was a feminist, and this seemed uncomplicated to me. But my recent research has shown me that feminism has become an unpopular word. Women are choosing not to identify as feminists. Apparently, I’m among the ranks of women whose expressions are seen as too strong, too aggressive, isolating, and anti-men. Unattractive, even.

 

Why has the word become such an uncomfortable one? I am from Britain, and I think it is right I am paid the same as my male counterparts. I think it is right that I should be able to make decisions about my own body. I think it is right that women be involved on my behalf in the policies and decisions that will affect my life. I think it is right that socially, I am afforded the same respect as men.

 

But sadly, I can say that there is no one country in the world where all women can expect to see these rights. No country in the world can yet say that they achieved gender equality. These rights, I consider to be human rights, but I am one of the lucky ones.

 

My life is a sheer privilege because my parents didn’t love me less because I was born a daughter. My school did not limit me because I was a girl. My mentors didn’t assume that I would go less far because I might give birth to a child one day. These influences were the gender equality ambassadors that made me who I am today. They may not know it, but they are the inadvertent feminists that are changing the world today. We need more of those.

 

And if you still hate the word, it is not the word that is important. It’s the idea and the ambition behind it, because not all women have received the same rights I have. In fact, statistically, very few have.

 

In 1997, Hillary Clinton made a famous speech in Beijing about women’s rights. Sadly, many of the things that she wanted to change are still true today. But what stood out for me the most was that less than thirty percent of the audience were male. How can we effect change in the world when only half of it is invited or feel welcome to participate in the conversation?

 

Men, I would like to take this opportunity to extend your formal invitation. Gender equality is your issue, too. Because to date, I’ve seen my father’s role as a parent being valued less by society, despite my need of his presence as a child, as much as my mother’s. I’ve seen young men suffering from mental illness, unable to ask for help for fear it would make them less of a man. In fact, in the UK, suicide is the biggest killer of men between 20 to 49, eclipsing road accidents, cancer and coronary heart disease. I’ve seen men made fragile and insecure by a distorted sense of what constitutes male success. Men don’t have the benefits of equality, either.

 

We don’t often talk about men being imprisoned by gender stereotypes, but I can see that they are, and that when they are free, things will change for women as a natural consequence. If men don’t have to be aggressive in order to be accepted, women won’t feel compelled to be submissive. If men don’t have to control, women won’t have to be controlled.

 

Both men and women should feel free to be sensitive. Both men and women should feel free to be strong. It is time that we all perceive gender on a spectrum, instead of two sets of opposing ideals. If we stop defining each other by what we are not, and start defining ourselves by who

we are, we can all be freer, and this is what HeForShe is about. It’s about freedom.

 

I want men to take up this mantle so that their daughters, sisters, and mothers can be free from prejudice, but also so that their sons have permission to be vulnerable and human too, reclaim those parts of themselves they abandoned, and in doing so, be a more true and complete version of themselves.

 

You might be thinking, “Who is this Harry Potter girl, and what is she doing speaking at the UN?” And, it’s a really good question. I’ve been asking myself the same thing.

 

All I know is that I care about this problem, and I want to make it better. And, having seen what I’ve seen, and given the chance, I feel it is my responsibility to say something.

 

Statesman Edmund Burke said, “All that is needed for the forces of evil to triumph is for good men and women to do nothing.”

 

In my nervousness for this speech and in my moments of doubt, I told myself firmly, “If not me, who? If not now, when?” If you have similar doubts when opportunities are presented to you, I hope those words will be helpful. Because the reality is that if we do nothing, it will take seventy-five years, or for me to be nearly 100, before women can expect to be paid the same as men for the same work. 15.5 million girls will be married in the next 16 years as children. And at current rates, it won’t be until 2086 before all rural African girls can have a secondary education.

 

If you believe in equality, you might be one of those inadvertent feminists that I spoke of earlier, and for this, I applaud you. We are struggling for a uniting word, but the good news is, we have a uniting movement. It is called HeForShe. I invite you to step forward, to be seen and to ask yourself, “If not me, who? If not now, when?”

 

Thank you very, very much.