Dodelijk saaie vergaderingen. De voorzitter is vaak aan het woord. Besluiten worden er min of meer doorgedrukt. Zo is het en niet anders. Saaie vergaderingen mogen ook niet te lang duren. Dus iedereen kan daarna weer snel aan het werk. Herken je dit? En even later verschijnen de eerste collega’s aan je bureau om je te vertellen waarom ze het met de genomen besluiten eigenlijk niet eens zijn. Als zij voorzitter waren geweest, dan… Tja, wat dan eigenlijk? Werden dan hun besluiten doorgedrukt? Werkt dat zo?

In de vorige blog heb ik aandacht besteed aan het belang van vertrouwen binnen een bestuur, binnen een team, binnen een afdeling, ja zelfs binnen je gezin. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dus verwacht geen quick fix om “even” vertrouwen te creëren. Geen silver bullet om “even” het vertrouwen te herstellen. Zo werkt dat niet. Maar werk er wel voortdurend aan. Stapje-voor-stapje zie je het vertrouwen in elkaar toenemen. Vrouwen kunnen daarbij een geweldige bindende rol spelen. Zij bieden een extra dimensie (binding, relationeel denken, emoties), dat vertrouwen sneller kan laten groeien.

Een blijk van vertrouwen zie je ontstaan zodra teamleden zich (meer) kwetsbaar durven op te stellen. Om hulp durven te vragen. Om terugkoppeling (feedback) durven te vragen. En de ander durft ook hulp te geven. Of eerlijke feedback geven. Zonder dat je teamleden elkaar daarbij afzeiken of beschadigen. Dat versterkt weer het zichzelf kwetsbaar durven opstellen. En je ziet het vertrouwen verder groeien. Dit gaat zover dat je vergaderingen niet langer saai zijn. Men durft elkaar in de ogen te kijken. Zij durven zelfs te verschillen van elkaars mening. Het gesprek mag zelfs pittig worden.

Als de voorzitter er in slaagt om elke deelnemer aan de vergadering in deze dialoog te betrekken (“Rob, jij hebt nog niets gezegd. Wat vind jij hiervan?”), dan wordt iedereen gehoord. Men luistert naar elkaar, men begrijpt elkaar en men leert van elkaar. Zo’n dialoog kan best heftig worden:  “Nee, dit is geen juiste investering want… 1., 2. en 3.” Zo’n dialoog kan best heel erg heftig worden: “Jawel, dit is wel een verstandige investering want … a., b. en c.” Niemand gaat het conflict uit de weg. Steeds nieuwe argumenten, nieuwe ideeën, nieuwe creaties worden aan de dialoog toegevoegd. Deze levendige, lerende vergadering komt tot een besluit dat door iedereen wordt gedragen. Na afloop verschijnen er geen collega’s meer aan je bureau, die in de vergadering “ja” zeiden en na de vergadering “nee” doen. Met blossen op beide wangen is men in deze levendige vergadering gekomen tot het best denkbare besluit, tot de best denkbare oplossing.

Het vertrouwen neemt verder toe. Iedereen is gehoord. Iedereen heeft het achterste van zijn/haar tong laten zien. Iedereen heeft zich kwetsbaar opgesteld. Iedereen komt beter uit de vergadering. Een tweede of derde vergadering om een niet echt gedragen besluit nog weer eens opnieuw te bespreken is niet nodig. Zulke vergaderingen moeten we vaker hebben…!

Door elkaar volledig te vertrouwen is een team in staat om gepassioneerde en soms emotionele dialogen te voeren, omdat ze weten dat ze niet zullen worden gestraft voor wat ze zeggen.

Teamleden met angst voor conflicten…

• Hebben altijd dodelijk saaie vergaderingen
• Creëren een omgeving waar achterklap, politiek en persoonlijke aanvallen aan de orde van de dag zijn
• Negeren controversiële onderwerpen die het succes van het team in gevaar brengen
• Vergeten om meningen en perspectieven van alle teamleden aan te boren
• Verspillen tijd en energie aan geneuzel en interpersoonlijk risicobeheer.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van ‘kwetsbaarheden’. Anders loop je het gevaar dat er snel sprake is van een zogenoemde “angstcultuur”. De productiviteit leidt daar vaak als eerste onder. Zorg ervoor dat er in je vergadering ruimte is voor de dialoog. Dat mag best een pittige dialoog worden, waarbij afwijkende meningen over de tafel vliegen. Laat iedereen, ook die stille, betrouwbare manager deelnemen aan de dialoog. Iedereen moet worden gehoord. Waak voor persoonlijke aanvallen, beledigingen en dergelijke. Zodra mensen door hebben dat zij zich werkelijk kwetsbaar kunnen opstellen, verrijkt de dialoog en neemt het vertrouwen in elkaar (en in de leiding) toe.

Teamleden die het conflict durven aangaan in een open dialoog…

• Hebben levendige en interessante vergaderingen
• Extraheren en exploiteren de ideeën van alle teamleden
• Lossen echte problemen snel op
• Minimaliseren politiek
• Leggen lastige onderwerpen op tafel om er over te discussiëren.

Na regen komt zonneschijn. Alle grote verbintenissen – vooral die stand weten te houden – hebben behoefte aan productieve conflicten om te kunnen groeien. Helaas blijken conflicten in veel situaties taboe – vooral op het werk. Wij praten hier over productieve ideologische conflicten in de vorm van een gepassioneerde discussie waarvan de vonken mogen afvliegen.

Het vermijden c.q. onderdrukken van conflicten levert spanning op. Voorkom deze spanning door iedereen de gelegenheid te geven zijn/haar ideeën, zijn/haar feedback, zijn/haar bezwaren openlijk op tafel te leggen. Als ieders mening is gehoord dan eindigt de dialoog met een besluit waaraan iedereen zich makkelijk kan committeren. Hiermee is geen tijd verloren gegaan, maar juist tijd gewonnen!

Door met elkaar een groot meningsverschil in een gepassioneerde en emotionele dialoog op te lossen; door kennis te nemen van elkaars meningen en perspectieven, gaan teamleden samen verplichtingen aan en accepteren  het gezamenlijk genomen besluit in de wetenschap dat iedereen is gehoord!

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).