Het is natuurlijk niet goed als iemand zich een excuustruus voelt; of een excuus-gehandicapte of een excuusallochtoon. We weten allemaal dat bedrijven en organisaties door diversiteit echt beter gaan functioneren. En iemand moet de eerste zijn: de eerste vrouwelijke piloot, de eerste gehandicapte CEO en de eerste allochtone burgemeester. Is elke ‘eerste’ dan meteen een excuustruus? Ik mag hopen van niet. Ik zie ze eerder als mijn helden, pardon heldinnen! En ik hoop dat er meer vrouwelijke piloten komen, meer gehandicapte ondernemers en meer allochtone bestuurders en elke ander mix die je maar kunt bedenken. Diversiteit loont. Het verhoogt innovatie, teamwork, creativiteit en samenwerking significant. En dat is goed voor onze noodzakelijke economische groei. Niet in termen van materieel of geldelijk gewin, maar in termen van het goede leven. Een betere samenleving dus. En als een quotum daarbij helpt, waarom niet? Anders gebeurt er namelijk niets.

Natuurlijk mogen bedrijven zelf bepalen welke kandidaat ze welke functie geven. Man of vrouw, gehandicapt of niet, autochtoon of allochtoon enzovoorts. Anno 2016 zijn er nog steeds (te) weinig bedrijven die uit zichzelf bepalen dat er nu geen man, maar een vrouw moet worden geworven. In het verdere betoog beperken wij ons omwille van de leesbaarheid tot gender, maar al het beweerde geldt onverlet voor mensen met een beperking, allochtonen en elk ander mens (dus ook mannen). Mochten er wel bedrijven zijn die hun voorkeur voor vrouwen uitspreken, dan constateren deze bedrijven al vrij snel dat er geen geschikte vrouwen gevonden kunnen worden en gaan na deze constatering over tot de orde van dag: een kloon van de mannelijke manager wordt geworven. Met een dwingend quotum zal ongetwijfeld een hernieuwde poging om een competente vrouw te werven worden gewaagd en deze keer vast wel succesvol.

Waarom zeiken vrouwen toch altijd over een quotum?

Dat mannen geen voorstander zijn van een vrouwenquotum lijkt bijna een vanzelf-sprekendheid. Maar dat vrouwen tegen een vrouwenquotum zijn, vindt publiciste Ebru Umar een gotspe: “Waar zijn die vrouwen toch bang voor? Dat ze niet meer de enige vrouw zijn? Dat ze niet meer de enige vrouw zijn die een streepje voor heeft bij de mannelijke collega’s? Dat ze niet meer one of the guys zijn? Dat ze in een ‘feminiserende’ omgeving werkt omdat er god betere het nóg een vrouw is aangenomen? Dat ze OMFG opeens concurrentie krijgt en dan niet eens inhoudelijk maar fysiek? Dat de collega’s opeens die andere vrouw leuker, mooier, knapper, slimmer, interessanter zouden kunnen vinden? Ja, waarom zeiken vrouwen toch altijd over een quotum, dat verplicht vrouwen aan te stellen in functies waarbij fijne salarissen en auto’s worden uitgedeeld?”

Hoe pakken we dat aan?

Laten we als voorbeeld een bedrijf nemen met 1.000 medewerkers. In dit niet-fictieve voorbeeld werken 400 vrouwen en 600 mannen. De directie bestaan uit vier leden: drie mannen en een vrouw (inderdaad, die ene van HR & Legal, sorry Truus). Het organogram toont twee management lagen met in totaal 80 managers: 16 senior managers (waarvan vier vrouwen) en 64 eerste lijnmanagers (waarvan 21 vrouwen). Die eerste managementlaag bevat trouwens ook enige teamleiders, die de titel ‘manager’ niet mogen hebben. Onder de resterende ruim 900 medewerkers zitten mannen en vrouwen, die niet de ambitie hebben om leidinggevende te worden. Zij willen niet of kunnen niet. Ongetwijfeld zijn er mannen én vrouwen die deze ambitie wel hebben. Stel nu dat de ondernemingsleiding besluit om op elk managementniveau genderbalans in te voeren. Dan komen we op directieniveau een vrouw tekort, op middelmanagementniveau vier vrouwen en op het laagste managementniveau 11 vrouwen. In totaal zoekt deze onderneming dus 16 goed opgeleide competente en ambitieuze vrouwen. Zijn die nu echt niet te vinden onder de ruim 400 vrouwen binnen deze onderneming? We zoeken slechts 4% in de vrouwelijke populatie. Dat lijkt toch echt geen mission impossible – kom op, ondernemer, onderneem!

Imposter Syndrome

Omdat veel vrouwen niet altijd over voldoende zelfvertrouwen en zelfverzekerdheid beschikken – zij passen niet zelden onbewust het imposter syndrome toe – verdient het aanbeveling bij het benaderen van vrouwen voor een management team positie de dialoog aan te gaan. In plaats van praten en de functie/positie verkopen, verdient het aanbeveling gerichte open vragen te stellen en aandachtig, actief naar de antwoorden te luisteren. Door begrip te tonen en vooral dóór te vragen: “Waar ben je dan bang voor? Wat weerhoudt je? Welke belemmeringen zie je dan? Hoe zou jij dat opgelost willen zien? Wanneer verwacht je dat deze belemmering weggenomen zal zijn?”, kom je er achter hoe kwetsbaar én waardevol jouw toekomstige (vrouwelijke) MT-lid eigenlijk is. Mocht dit voor de onderhavige zeer zelfbewuste vrouw toevallig niet opgaan, dan heb je wellicht een natuurtalent in de hand: onmiddellijk arresteren en benoemen. In het eerste geval is wat meer dialoog (luisteren, leren en begrijpen) gewenst. Neem daar de tijd voor. In mijn praktijk is het vrijwel altijd gelukt om vrouwen met succes over te halen en zowel de vrouw als de organisatie waren later opgetogen over het resultaat.

The Whole Person Paradigm

Op YouTube vind je een filmpje van de Amerikaanse management goeroe Stephen Covey, die in de laatste fase van zijn leven veel aandacht gaf aan het zogenoemde whole person paradigm. Hij benadrukt daarin de noodzakelijke balans tussen Mind, Heart en Body, achtereenvolgens aangeduid met meetbare waarden als Intelligence Quotient (IQ), Emotional Quotient (EQ) en Physical Quotient (PQ). Het verstand, het gevoel en het lichaam worden in balans gehouden door de Spirit, onze zingeving. Het is interessant hoe Covey deze vier onverbrekelijke elementen koppelt aan werkwoorden: to live (body), to love (heart), to learn (mind) en to leave a legacy (spirit). Nog beter wordt het als hij dit koppelt aan leadership in our knowledge worker age. Dus niet langer management of things, maar leadership of people. Covey toont aan dat wij met onze huidige management vaardigheden, die dateren uit de begintijd van de industriële revolutie, wel “dingen” (bijv. machines) kunnen “motiveren”, maar geen mensen kunnen leiden, inspireren noch motiveren. Aan de ene kant eisen we “meer-met-minder” en aan de andere kant benutten niet of nauwelijks het talent van onze medewerkers. Het gevolg is dat onze westerse economieën sedert 1970 geen double-digit groei meer kennen en sedert 2008 zelfs stagneren.

Sterke mannen + slimme vrouwen = synergie

Als – dankzij of ondanks een vrouwenquotum – onze Board keurig is samengesteld uit twee mannen en twee vrouwen (fifty-fifty), dan is er nog geen garantie op succes. Onze sterke mannen moeten natuurlijk wel onderling én met beide slimme vrouwen samenwerken. Onze slimme vrouwen moeten natuurlijk ook onderling én met beide sterke mannen samenwerken. Training, coaching en mentoring kunnen hieraan een positieve bijdrage leveren. Individuele én team coaching kunnen bijdragen aan het beter naar elkaar luisteren, van elkaar leren en elkaar begrijpen. Wederzijds vertrouwen, bereid zijn om van mening te verschillen en deze verschillen door dialoog – en dat mag soms best een pittige dialoog zijn – in gezamenlijkheid op te lossen leidt tot betere beslissingen die door de gehele organisatie gedragen zullen worden (commitment). Juist vrouwen kunnen een geweldige bijdrage leveren aan een open, transparante en integere bedrijfscultuur. In zo’n cultuur ontkiemt creativiteit, teamwork, innovatie en samenwerking. Zo’n onderneming produceert klinkende resultaten. De verleiding bij uw mannelijke blogger is groot om meteen te wijzen op de bottom line: meer omzetgroei, meer winst, hogere marges, hogere rendementen op bezittingen, vermogen en investeringen, stijgende aandeelkoersen, noem ze maar op. Juist vrouwen kunnen een geweldige bijdrage leveren aan de wijze waarop deze resultaten ten goede komen aan onze onderneming én aan onze samenleving. Het goede leven.

Hij-voor-Zij

De huidige ondernemingsleiding zal de eerste stap moeten zetten naar het goede leven. Omdat het hier veelal om mannen gaat, zullen deze mannen doelbewust ruimte moeten creëren voor vrouwen. En vrouwen zullen deze ruimte doelbewust moet innemen. En laat de eerste een excuustruus zijn, so what? Met ons “Hij-voor-Zij” programma volgen snel meer Truzen en kan dat gevoel van die excuustruus heel snel verdampen. Ik gun niemand dat gevoel van excuustruus. En ik heet graag onze helden en heldinnen welkom in de 21^ste eeuw.

Wij zitten duidelijk in de overgang. In de overgang naar betere tijden. Want laten we eerlijk zijn: veel slechter kan niet meer. Dus niet langer steady as she goes, maar laten wij het roer nu werkelijk omgooien. Mannelijke overheersing heeft eeuwenlang een duurzame ontwikkeling van de menselijke samenleving in de weg gestaan. Deze mannelijke dominantie is geen natuurlijk gegeven, maar het resultaat van standpunten, keuzen en gewoonten. Er valt dus iets aan te doen. Nu, aan het gevorderde begin van de eenentwintigste eeuw, verkeren wij in de unieke positie om vrouwelijke en mannelijke waarden blijvend in evenwicht te brengen.

Vrouw en Man: de onverbrekelijke samenhang

In de epiloog van zijn boek “Over Vrouw en Man” (Kopperlith & Co, 2000) laat Allard Stikker zien dat in de loop van de geschiedenis van de mensheid een aantal dualiteiten in onze samenleving op onnatuurlijke wijze van elkaar gescheiden is geraakt. Besef dat Stikker een scheikundige (Delft) is, dus hij weet waar hij het over heeft. Hij vervolgt: “We kunnen natuurlijk dualiteiten als radicale tegenstellingen beschouwen, maar in werkelijkheid bestaan ze meestal bij de gratie van elkaar. Ze zijn ontstaan uit eenheid. Ze moeten het hebben van interactie en niet van isolement.”

“Als dualiteiten radicaal van elkaar gescheiden worden, zijn de samenhang en de integriteit zoek en hebben we te maken met een verscheurde situatie. Dat is wat er met onze opvatting over man en vrouw, over cultuur en natuur en over economie en ecologie is gebeurd.

“De filosofie en de wetenschap hebben de interactie van dualismen altijd een intigrerend onderwerp gevonden. Wij zien het terug in het ‘yin/yang’ van het taoïsme, in de ‘logos’ van Heraclitus, in de ‘Coincidentia Oppositorum’ van Bonaventura, in de ‘meta/fysica’ van Spinoza, in de ’these/antithese’ van Hegel, in de ‘massa/energie’ en ‘ruimte/tijd’ van Einstein, in het ‘golf/deeltje’ van Bohr, in de ‘anima/animus’ van Jung, in de ‘complexiteit/bewustzijn’ van Teilhard en in de ‘orde/chaos’ van Prigogine. En om het wat aardser te maken, zien we het terug in donker/licht, lelijk/mooi, laag/hoog, lichaam/ziel of leven/dood.

“Al deze dualismen zijn onderling van elkaar afhankelijk; het ene deel kan niet zonder het andere bestaan. Er is een onverbrekelijke samenhang.”

In zijn boek heeft Stikker laten zien dat, willen wij op deze planeet een duurzame menselijke samenleving instandhouden, we die onverbrekelijke samenhang tussen vrouw en man, natuur en cultuur en ecologie en economie moeten en kunnen hervinden – maar boven alles die tussen vrouw en man.

Sitrep anno 2016

Op dit moment wordt minder dan 6 procent van onze ondernemingen geleid door vrouwen. Van alle beursgenoteerde ondernemingen zijn er in Nederland slechts twee CEOs van het vrouwelijke geslacht, t.w. PostNL en Wolters Kluwer. Jonge competente vrouwen slagen er inmiddels wel in gemiddeld 25% van alle management posities (op alle niveaus minus de top) in beslag te nemen. Onderzoek wijst uit dat in alle management teams (op alle niveaus, inclusief het hoogste) tenminste 30 procent vrouwen aanwezig zouden moeten zijn. Feitelijk zou naar balans tussen beide seksen moet worden gestreefd. Herhaald onderzoek aan Harvard Business School en de Hogeschool van Amsterdam toont aan dat het optimum ligt op 55 procent vrouwen en 45 procent mannen. Interessant!

Ook binnen de overheid zijn vrouwen ondervertegenwoordigd op de leidinggevende posities. Dat geldt ook voor politieke partijen en voor gekozen fora (Parlement, Provinciale Staten en Gemeenteraden). Gemiddeld wordt maar net de 30 procent gehaald.

Zelfs binnen de wetenschap steekt ons land schril af als het gaat om bijvoorbeeld de vertegenwoordiging van vrouwen op hoogleraarsstoelen. Geen enkele Nederlandse universiteit komt boven de 25 procent qua vrouwelijke hoogleraren.

Ook binnen (traditionele?) vrouwelijke sectoren als rechtspraak, onderwijs en zorginstellingen, waar zeer veel vrouwen op de werkvloer en/of in specialismen zeer goed actief zijn, blijken in de hoogste bestuurlijke rangen vrouwen grotendeels afwezig te zijn. Kijk maar in het College van Bestuur van uw ziekenhuis of uw Hogeschool. Of kijk eens naar de huidige bezetting van ons hoogste rechtscollege, de Hoge Raad der Nederlanden: de President en alle Vice-Presidenten zijn van het mannelijk geslacht; verder zeven vrouwelijke Raadsheren op een totaal van 25 Raadsheren. We schrijven het jaar des heren 2016.

De aanwas van jonge competente vrouwen is enorm. Op dit moment studeren meer jonge vrouwen af aan onze universiteiten en hoge scholen dan ooit te voren – meer zelfs dan jonge mannen. De hoofddemograaf van het CBS, Jan Latten, sprak daar eerder zijn zorg over uit. En ondanks deze aanwas van goed opgeleide competente jonge vrouwen zien wij dat er ergens in de pijplijn naar de top toch iets mis gaat. Ik ga het hier nu niet hebben over glazen plafonds of glazen wanden, maar feit is dat het percentage vrouwen gestaag afneemt naarmate je hogere managementlagen bestudeerd. Vrouwen blijken op de leeftijd tussen 30 en 40 jaar oud uit de organisaties te stappen. De oorzaak ligt natuurlijk voor de hand: kinderwens en inderdaad worden onze vrouwen zwanger. Soms wordt door sommige mannen daar zo afstandelijk over gesproken, dat ik mij afvraag of die mannen wel beseffen dat zij daarbij zelf ook een rol hebben gespeeld… Onderzoek toont echter aan dat zwangerschap en kinderen niet de hoofdreden zijn voor het einde van de carrière, maar eerder frustraties over gebrek aan erkenning, waardering en beloning van onze vrouwen. Na de zwangerschap starten zij vaak een eigen onderneming – past geheel in de huidige tijd – en onze vrouwen menen dat zij hun eigen tijd dan ook beter kunnen managen en werk beter in balans kunnen houden met zorgtaken die toch nog steeds traditioneel op hun bordje belanden.

En zo dreigt de corporate wereld erg masculien te blijven. De enkele vrouw die wel doorstoot naar de top lijkt er goed aan te doen om zich aan te passen aan deze masculiene wereld en ontvangt als beloning vaak het label ‘bossy‘, manwijf of erger: ‘bitch‘. We laten de Nederlandse vertaling daarvan maar even achterwege. Sommige futurologen geven aan dat deze trend mede verantwoordelijk wordt voor het volledig verdwijnen van onze grote ondernemingen. Ik geloof dat grote inter- en multinationale ondernemingen niet zo snel verdwijnen. Ook hun aanpassingsvermogen moet niet worden onderschat. En de crux kon nu juist eens liggen bij hun mind shift om meer ruimte te geven aan vrouwen – in alle rangen – en de mind shift bij onze vrouwen om die geboden ruimte zonder dralen in te nemen. Zowel onze mannen als onze vrouwen kunnen hierbij training, coaching en mentoring goed gebruiken.

In de overgang…

En zo komen wij in de overgang: van masculiene organisaties naar gender gebalanceerde, meer diverse organisaties. Hoewel ik mij concentreer op de seksuele diversiteit – vrouw en man – staat ons niets in de weg (OK: er zou ons niets in de weg moeten staan) om diversiteit in de meest brede zin van het woord te realiseren. Wij zijn dus in de overgang van (bijna) 100% mannelijke naar een fifty-fifty gender gebalanceerde samenleving. Op die ideale eindbestemming van deze interessante reis zal economische groei gericht zijn op het goede leven dankzij betere innovatie, teamwork, creativiteit en samenwerking, Zie ook mijn blog over genderbalans door (r)evolutie.

Hoe lang gaat deze reis duren? Als het aan mijn “Hij-voor-Zij” project ligt slechts drie jaar. Anderen geven aan dat zo’n majeure mentaliteitsverandering tenminste een halve, wellicht een hele generatie duurt, dus nog zeker tot 2028 als het al niet tot 2041 gaat duren. Autonome groei van het aandeel vrouwen op leidinggevende posities, waar veel van onze huidige jonge vrouwen op gokken (sorry, ik kan het niet anders dan gokken noemen), levert in Nederland genderbalans op rond het jaar 2058. Recente Amerikaanse studies wijzen uit dat het nog wel eens 114 jaar kan duren voordat er in alle sectoren (bedrijfsleven, politiek en wetenschap) genderbalans is bereikt, inclusief een representatieve aanwezigheid van vrouwen op de allerhoogste posities (CEO, Minister-President en Rector Magnificus). Zo lang willen onze (klein-)dochters niet wachten en terecht! Wij mikken op 2020 of eerder…!

Easy does it: Hij-voor-Zij

En zo moeilijk is het niet. Hoeveel vrouwen werken er nu in uw organisatie? Stel dat er in uw onderneming ruim 1.000 medewerkers werken: 600 mannen en 400 vrouwen. U heeft een directie van drie mannen en een vrouw (inderdaad, die ene van HR, sorry Truus). En in uw managementhuis met twee management lagen werken in totaal 80 managers (inclusief eventuele teamleiders), waarvan 20 vrouwen. Als dit in balans (50-50%) zou zijn, dan moet je nog 20 vrouwelijke managers benoemen en een vrouwelijke directeur vinden. U heeft 400 vrouwen in dienst en zoekt daarbinnen 21 vrouwen met leidinggevende kwaliteiten. Oplosbaar, toch? Zo niet, dan schort er iets ernstigs aan uw aannamebeleid of aan het aannamebeleid van uw huidige (mannelijke) leidinggevenden! Natuurlijk kan het ook zijn dat uw huidige HR-systemen niet in staat zijn om een goed beeld te verschaffen van de vaardigheden, competenties en ambities van uw huidige personeel. Goed moment om dat meteen ook eens grondig aan te pakken. U spreekt toch zo graag over Human CAPITAL in plaats van Human Resources? Maak het dan nu waar! A propos: vaak wordt mij gevraagd wat we dan nu met die overtollige mannen moeten? Geen idee? Bedenk een list. Met meer vrouwen gaat de onderneming beter draaien en neemt creativiteit en samenwerking toe. Is dat wellicht iets voor die overtollige mannen?

En? Bent u al in de overgang? Heeft u wellicht hulp nodig? Een belletje is genoeg voor en vrijblijvend gesprek met Robert Vos. En ik hoef u geen succes te wensen, want door diversiteit gaat u gegarandeerd succes krijgen!

Waar zou het in ons leven eigenlijk om moeten draaien? Steeds meer werken of steeds meer genieten van het goede leven? Mogen onze kinderen het beter hebben dan wij? En mogen hun kinderen het beter hebben dan de onze? Mensen leven het liefst in een zekere mate van welvaart. Om meer monden te voeden – de wereldbevolking groeit nog steeds – en om aan meer behoeften te voldoen is economische groei onontbeerlijk. Om voldoende mensen werk te kunnen bieden is economische groei noodzakelijk. Besef dat economische groei een middel is om het doel ‘genieten van het goede leven’ mogelijk te maken – het is geen doel op zich. Bij dat besef hoort dat economische groei niet langer is bedoeld voor het vergaren van meer materiële en geldelijke welvaart. Ook binnen onze ondernemingen moet de leiding en het management meer oog krijgen voor innovatie, teamwork, creativiteit en samenwerking.  

In een onlangs verschenen interview met de Amerikaanse econoom Robert Gordon stelde hij vast dat wij niet in een technologische revolutie zitten en dat wij juist een gebrek hebben aan grote vernieuwingen. Sterker nog, we zitten juist in een periode van stagnatie, de economie groeit al tien jaar nauwelijks en het gebrek aan grote uitvindingen zorgt ervoor dat dat nog decennia zo zal blijven.

In zijn boek The Rise and Fall of American Growth somt Gordon een indrukwekkende hoeveelheid data op over de enorme sprongen in welvaart tussen 1870 en 1970. In wat hij de speciale eeuw noemt, ging vernieuwing pas snel, veel sneller dan nu. In die eeuw plukten mensen de vruchten van de uitvinding en toepassing van elektriciteit, hygiëne in de gezondheidszorg, de telefoon, nieuwe landbouwtechnieken, vervoersmiddelen. In de tweede helft van die speciale eeuw, tussen 1920 en 1970, groeide de Amerikaanse economie gemeten naar productiviteit per persoon met gemiddeld 2,8 procent per jaar. Na 1970 is dat niveau nooit meer bereikt over langere periodes. Sterker: de laatste jaren groeide de Amerikaanse economie met gemiddeld slechts 0,6 procent per jaar.

In het genoemde NRC-interview vervolgt Gordon: „Veel grootse uitvindingen kunnen nou eenmaal maar één keer gedaan worden. Tussen 1870 en 1958 gingen we van de snelheid van het paard naar de snelheid van een jumbojet. Sindsdien is er weinig veranderd, sterker: de huidige verkeersvliegtuigen gaan zelfs iets langzamer dan die van toen.” Veel van Gordon’s critici wijzen erop dat juist de laatste paar jaren de ontwikkelingen in computers, kunstmatige intelligentie, internet of things, genetica, de cloud en 3D-printen in een versnelling zijn geraakt, onder meer aangejaagd door de Wet van Moore. Die wet beschrijft de verdubbeling van de capaciteit van computerchips elke twee jaar. Deze voorspelling werd in 1965 gedaan door Gordon Moore, een van de oprichters van chipfabrikant Intel. Ruim 50 jaar later lijkt het niet zo vreemd om te stellen dat de vaart er bij deze versnelling behoorlijk uit is en dat daarmee ook de grote vernieuwingen op raken.

Gordon in NRC: „Technologie-optimisten letten niet op wat er gebeurt in de echte economie: de laatste jaren is de groei nog veel trager geweest dan wat ik voorspel voor de komende tijd. De rol van kunstmatige intelligentie en robots in ons dagelijks leven is nog heel klein. Vergeet niet dat we al decennia robots gebruiken in fabrieken. Dat heeft wel gezorgd voor enige groei in productiviteit, maar niets spectaculairs. En computers hebben het kantoor tussen 1970 en 2005 behoorlijk veranderd, maar een kantoor ziet er nu nog bijna precies hetzelfde uit als in 2005. Er is weinig reden om aan te nemen dat dat ineens verandert.”

De mensen die de Wet van Moore aanhalen om te bewijzen dat vernieuwing juist nu enorm versnelt, lopen volgens Gordon achter de feiten aan. „De Wet van Moore is dood.” Hij wijst op het omslagartikel van weekblad The Economist van begin maart 2016, waarin wordt geconcludeerd dat de Wet van Moore op zijn einde loopt door de technologische obstakels om computerchips in hetzelfde tempo te verbeteren als de laatste decennia. De oorzaak daarvan is dat de steeds verder doorgevoerde miniaturisatie niet langer alleen afhankelijk is van technologische vooruitgang, maar ook gehinderd wordt door fundamentele fysische barrières. Een stijgend aantal wetenschappers en technologiebedrijven onderschrijft dat.

In zijn boek voorspelt Gordon dat de lage groei en het gebrek aan grote vernieuwingen zeker nog de komende 25 jaar duren. Volgens hem zorgen onder meer stijgende inkomensongelijkheid en de vergrijzing in ontwikkelde economieën ervoor dat vooruitzichten eerder verslechteren dan verbeteren. In NRC: „Ik denk dat snelle groei voorbij is, ook omdat de algemene productiviteit wel groeit, maar het gemiddelde individu daar steeds minder van terugziet. Ongeveer de helft van de economische groei gaat de laatste decennia naar die ene procent met de hoogste inkomens. De overige 99 procent van de bevolking moet het dus doen met de andere helft.” Gordon komt dan tot de conclusie dat de huidige ontwikkeling (sedert 1970) niet langer revolutionair, maar eerder evolutionair is.

Laten wij aan bovenstaande eens de opvattingen van Nobelprijswinnaar Paul Krugman, de Japanse econoom Richard Koo en de Franse econoom Thomas Piketty toevoegen.

Sedert de financiële crisis (2008) laat Paul Krugman vaak van zich horen. Hij is een van de mensen die pleit voor een herwaardering van economen die de Grote Depressie uit de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw bestudeerden, met name John Maynard Keynes. De Grote Depressie lijkt in veel opzichten op de huidige crisis. Ook toen reageerden overheden met strenge bezuinigingen die de crisis juist verdiepte. Volgens Krugman is op dit moment het belangrijkste probleem dat het geld in onze economie niet stroomt. Mensen houden de hand op de knip, waardoor de economie verslechtert en schuldenproblemen, paradoxaal genoeg, verergeren. Meer investeringen in duurzame projecten (zoals onderwijs, werkgelegenheid, publieke werken) door de overheid kan ons juist uit de crisis halen. Ook in mijn blog heb ik meermalen aandacht besteed aan de gewenste herontdekking van Keynesiaanse economie. Maar ook onze overheid blijft stug vasthouden aan een verstikkende bezuinigingspolitiek.

In februari 2016 zochten de beurzen naarstig naar een coherente oorzaak voor de toen optredende paniek. De Japanse econoom Richard Koo stelde in een NRC-interview dat wat er toen gebeurde het gevolg was van een totaal verkeerde diagnose van de Lehman-recessie en het misplaatste beleid van de centrale banken. Koo licht dat toe aan de hand van een helder voorbeeld: „Als ik 1.000 verdien, 900 uitgeef en daarvan 100 spaar, dan worden die door mij uitgegeven 900 het inkomen van iemand anders. Als mijn gespaarde 100 worden uitgeleend, dan worden die eveneens uitgegeven, en vormen uiteindelijk ook het inkomen van iemand anders. Er is dan dus een totaal inkomen van 1.000. Maar als die 100 niet wordt uitgeleend, dan zakt het totale inkomen naar 900. En de volgende keer naar 810, enzovoort. Dat is wat er tijdens de Grote Depressie gebeurde. De VS verloren tussen 1929 en 1933 46 procent van het bruto binnenlands product. Dat is wat nu in Spanje is gebeurd, en in veel andere landen in de eurozone.”

Evenals Krugman komt Koo tot de verzuchting: „De enige entiteit die in staat is om te lenen is de publieke sector: de overheid. Die vormt de enige uitweg uit een balansrecessie.”

In 2013 verscheen “Le Capital au XXIe siècle” van de Franse econoom Thomas Piketty. In dit boek slaat de econoom alarm over de groeiende ongelijkheid tussen mensen met vermogen, dat vanzelf groeit, en zij die alleen over inkomen uit arbeid beschikken. Het is direct een bestseller. Krugman herkent onmiddellijk een boek dat de manier verandert waarop wij denken over de samenleving en waarop we economie bedrijven. In de Verenigde Staten schrokken vooral de rijken. Zij konden aanvallen op hun aangename positie altijd succesvol pareren door terug te vallen op de stelling dat wie kapitaal heeft, investeert en dat creëert weer banen en daar wordt de hele economie beter van. Maar dat is nu precies waar het de laatste acht jaar aan heeft ontbroken. Ook stellen de rijken dat rijkdom toch ook verdiend kan zijn – maar ja, wat zeg je in reactie op Piketty’s stelling dat rijken vooral rijk zijn doordat ze nou eenmaal fortuinlijk geboren zijn? Hoe ‘verdiend’ is dat?

Vrijheid, gelijkheid en broederschap zijn prachtige universele waarden die wij kennen sedert de Franse Revolutie, ruim 225 jaar geleden. Liberalen omarmden eigenlijk uitsluitend vrijheid en sociaaldemocraten liepen achter de leuze gelijkheid. Broederschap (en voor de goede orde: ook zusterschap) viel een beetje tussen wal en sloot, soms oprispend in residuele vormen van solidariteit en tolerantie. Daarmee doen wij enorm tekort aan de geweldige harmonie tussen deze drie universele waarden.

Hiervoor refereerde ik aan de werken van drie, vier grote economen: Keynes, Gordon, Krugman en Piketty. Het gaat hier beslist om knappe koppen. Een interessante observatie lijkt mij dat het toevallig (?) allemaal mannen zijn. We zouden met gemak aan dit lijstje de namen van Adam Smith, Friedrich von Hayek of Milton Friedman kunnen toevoegen. Wederom mannen. Inderdaad zijn er weinig opinies, economische theorieën en modellen bekend van vrouwen. Hoe zouden zij hierover denken?

Experimenten aan Harvard Business School en aan de Hogeschool van Amsterdam laten zien dat innovatie, teamwork, creativiteit en samenwerking significant toenemen bij het toelaten van vrouwen. En juist deze elementen maken economische groei mogelijk waarbij niet langer het materieel en geldelijk gewin voorop staat, maar het streven naar het goede leven. In de ideale gender gebalanceerde wereld zouden de drie universele waarden vrijheid, gelijkheid en broeder-/zusterschap wel eens in harmonie samen kunnen komen.

Wellicht is een revolutionair quotum noodzakelijk om deze evolutionaire ontwikkeling een duw in de goede richting te geven. Of ondernemers kunnen kiezen voor het “Hij-voor-Zij” programma van ROVOS Management, dat langs geleidelijke weg – maar wel snel en zonder dalen – meer vrouwen op leidinggevende posities garandeert. Op welke revolutie wacht u nog?

Vanmorgen op mijn sportschool werd ik verwelkomd met de inspirerende slogan: “Let’s MOVE for a better world!” Alleen vandaag? denk ik dan. Zo ook met 8 maart: internationale vrouwen-dag – alleen vandaag? Moederdag, vaderdag, Valentijnsdag, complimenten-dag, dierendag en nu dus ook vrouwendag. Alsof je niet elke dag om je moeder of je vader of je (huis)dier geeft. En ik mag hopen dat je dagelijks een oprecht compliment aan je kind, je collega of je medewerker geeft. Omdat gedrag nu eenmaal gedrag uitlokt, loop je een reële kans dat je vandaag ook zelf een compliment ontvangt. Leuk toch?! Dus vandaag – 8 maart – is het internationale vrouwendag dat in het teken staat van strijdbaarheid en het gevoel van solidariteit van vrouwen overal ter wereld. Waarom 8 maart? Op 8 maart 1908 vond in New York de eerste staking door vrouwen plaats gericht tegen de slechte arbeidsomstandigheden in de textielindustrie. Vandaag – 108 jaar later – is het thema “sisterhood”.

In het zakenblad MT stond laatst onder een foto van Willem Vermeend, voormalig staatssecretaris en thans Internetondernemer en investeerder: “De bedrijven die ik bezoek gebruiken de woorden leiderschap en management niet meer. Waar het om gaat is innovatie, teamwork, creativiteit, samenwerking.”

Teamwork en samenwerking. Vrijheid, gelijkheid en broederschap – voeg “sisterhood” om evidente gelijkheidsredenen toe. Experimenten aan Harvard Business School – later herhaald aan de Hogeschool van Amsterdam – toonden aan dat creativiteit, duurzaamheid en innovatiekracht exponentieel toenamen op het moment dat je een, twee of meer vrouwen toevoegde aan een team. Het teamwork verliep anders. De communicatie binnen het team verliep anders. Harvard constateerde dat een minimum van 30% vrouwen binnen een divers team een duidelijk kantelpunt laat zien. De Hogeschool van Amsterdam ging verder en constateerde een optimum bij 55% vrouwen en 45% mannen in een team. Interessant!

Met aantallen alleen ben je er natuurlijk niet. Naast kwantiteit (vergeet het quotum) moet ook de kwaliteit goed in het oog worden gehouden. Wij spreken binnen deze teams dus over goed opgeleide, competente vrouwen en mannen met het juiste gedrag, de juiste attitude en een gezonde ambitie. Dus vrouwen en mannen die weten wat en wie zij willen zijn en waar wederzijds respect en wederzijds vertrouwen vanzelfsprekend zijn. Leuk dat wij mannen dit hier min of meer “eisen” omdat er nu opeens vrouwen in het spel zijn. Toen wij nog onder elkaar waren kon ons dat betrekkelijk weinig schelen. In mijn ruim 15 jaar ervaring met executive search heb ik maar al te vaak gezien dat de mannelijke ondernemer ondanks een aangeboden selectie van uitmuntende kandidaten toch maar liever dat “bekende vriendje” koos, omdat het feitelijk een “kloon” van zichzelf leek. Ik zeg “leek”, omdat vaak de ondernemer later bij mij terugkwam omdat het gedrag, de houding en de competenties van “het vriendje” toch niet zo geweldig bleken te zijn. Dus mannen, ga nu niet opeens andere, hogere eisen stellen omdat het vrouwen betreft.

Vrouwen blijken overigens aan zichzelf al veel hogere eisen stellen dan mannen dat doen. Dat is mede een van de redenen dat zij niet snel en spontaan “ja” zeggen tegen een aangeboden management functie. “Kan ik dat wel? Heb ik wel voldoende ervaring? Hoe combineer ik werk en zorg? Hoe houd ik werk en privé in balans?” Vragen die mannen zichzelf zelden of nooit stellen. Wij doen het gewoon en zien wel waar het schip strandt.

En stranden doet dat schip! Piepend en krakend kwam de financiële sector in 2008 tot stilstand. IMF-topvrouw Christine Lagarde weet de financiële crisis voor een belangrijk deel aan al dat haantjesgedrag in directiekamers en op de beursvloeren (zij poneerde de “Lehman Sisters-hypothese”). Ook Joris Luyendijk kwam in de City of London tot de conclusie “Dit kan niet waar zijn”. En Irene van Staveren, hoogleraar aan het International Institute of Social Studies van de Erasmus Universiteit, stelt vast dat vrouwelijke fondsmanagers in binnen- en buitenland minder risico’s nemen dan mannen en dat vrouwen betere rendementen halen. In de aanloop naar de kredietcrisis verloren mannelijke fondsbeheerders tweemaal zoveel als vrouwelijke. Zeven jaar later beveelt Robeco haar cliënten aan vooral te letten op de diversiteit van de Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen. Hoe meer vrouwen in “the Board” hoe beter het rendement van de betreffende aandelen. “I rest my case!”

In Nederland lopen wij internationaal gezien dramatisch achter. Zijn onze Nederlandse vrouwen dan zo verwend dat zij geen zin hebben om carrière te maken, zoals een bewindsvrouwe een paar jaar geleden opmerkte? Zijn ze er dan gewoon niet? Wat is dat toch dat het maar niet op schiet in dit land?

Natuurlijk zijn er voldoende hoogopgeleide en competente vrouwen in het Nederlandse bedrijfsleven, in overheidsorganisaties en binnen de wetenschap. Op dit moment studeren (veel) meer jonge vrouwen af van onze universiteiten en het hoger beroepsonderwijs dan mannen. Het percentage vrouwen op het onderste managementniveau stijgt; ook op middelmanagementniveau zien we een duidelijke toename – tot wel 25 à 28 procent. Maar de doorstroom stokt zodra jonge vrouwen rond de 30+ jaar oud zijn. Natuurlijk is er dan sprake van een kinderwens, maar uit onderzoek blijkt dat het eerder frustraties zijn over gebrek aan waardering en erkenning die hen doet besluiten om eruit te stappen en “voor zichzelf te beginnen”. Niet in de laatste plaats omdat zij dan hun eigen agenda in balans kunnen brengen met andere wensen, waaronder heel vaak zorgtaken. Juist dit soort praktische belemmeringen van een gezonde instroom en doorstroom naar hogere en de hoogste leidinggevende posities moeten en kunnen op korte termijn definitief worden opgeruimd.

Ons “Hij-voor-Zij” programma laat zien hoe dit moet. Omdat in veel bedrijven ruim voldoende jonge, hoogopgeleide en (latent) ambitieuze vrouwen werkzaam zijn, is het mogelijk om op relatief korte termijn (lees: drie tot vijf jaar) meer vrouwen op leidinggevende posities te krijgen. Die 30% – die nu verschoven is naar 1 januari 2020 – moet zeer eenvoudig haalbaar zijn. En wij allemaal, vrouwen én mannen zullen beleven dat innovatie, teamwerk, creativiteit, duurzaamheid en samenwerking leidt tot veel betere resultaten, tot een prettiger werkomgeving en tot een beter bedrijf, betere organisatie en zelfs een betere samenleving.

In vooruitstrevende gesprekken over de genderkloof in de top van ons bedrijfsleven komt vaak zoiets als een “derde weg” naar boven: het idee dat misschien, heel misschien, vrouwen helemaal geen topbanen willen. De cijfers zien er zo beroerd uit – minder dan 5 procent van de CEOs en minder dan 15 procent van de directieleden van de Fortune 500 ondernemingen zijn vrouw – dat alleen al de suggestie dat vrouwen het zo wel goed vinden, voelt als een slap excuus.

Maar een nieuwe verzameling rapporten van de Harvard Business School levert gegevens op die je niet zo maar terzijde kunt schuiven. In Harvard Business Review schrijven twee onderzoekers dat zij vonden dat “mannen en vrouwen verschillende voorkeuren bezitten ten aanzien van het bereiken van hoge leidinggevende posities op het werk. In het bijzonder blijken de levensdoelen en resultaten die mannen en vrouwen associëren met professionele ontwikkeling verschillend.”

In een onderzoek dat aan 800 werkzame mensen vroeg om een lijst op te stellen tot maximaal 25 “kern-levensdoelen” (bijvoorbeeld: “het zijn in een vaste relatie, excelleren in sport, georganiseerd zijn of het bereiken van macht of status”), noemden vrouwen meer levensdoelen dan mannen en een kleiner deel daarvan had te maken met macht. Een ander onderzoek, waarbij werd gevraagd naar een hypothetische promotie  binnen hun huidige organisatie, anticipeerden vrouwen meer negatieve gevolgen (stress, last van toegenomen verantwoordelijkheid, opofferen van tijd) dan mannen. Een derde onderzoek toonde aan dat – hoewel er geen significant verschil bestaat tussen de hoogte op de carrièreladder die vrouwen en mannen denken te kunnen bereiken (toch een hartverwarmende ontdekking) – mannen hun ideale positie op de carrièreladder iets hoger waarderen dan vrouwen.

Deze bevindingen voegen een andere nuance toe aan de toch al complexe verzameling van omstandigheden waarvan wordt gedacht dat zij de gender ongelijkheid in het bedrijfsleven veroorzaken. Uit Harvard Business Review:

De hier boven gegeven uitleg over gender ongelijkheid op hoog niveau is tweeledig. Sommige wetenschappers beweren dat institutionele barrières de boosdoeners zijn. Zo heeft onderzoek bijvoorbeeld aangetoond dat mensen vrouwen als minder competent zien dan mannen en dat vrouwen voldoende leiderschapskwaliteiten missen. Deels vanwege deze percepties ontmoeten vrouwen grotere uitdagingen en meer scepticisme in hun ideeën en vakbekwaamheid.

Andere wetenschappers geloven dat de gender ongelijkheid vooral bestaat als gevolg van aangeboren verschillen tussen de percepties, de beslissingen en het gedrag van mannen en vrouwen. Zo heeft onderzoek bijvoorbeeld aangetoond dat mannen zich eerder dan vrouwen overgeven aan dominant of agressief gedrag, aan het initiëren van onderhandelingen en zichzelf naar voren schuiven in competitieve omgevingen – gedrag dat hun professionele ontwikkeling vergemakkelijkt.

Het lijkt er inderdaad op dat elke potentiele bron van de gender kloof diepgaand is onderzocht behalve voorkeur. Business Insider publiceerde zes redactionele artikelen over dit onderwerp in 2012: een artikel schetst het beeld dat vrouwen hun rol als dragers van onze kinderen omhelzen en dus altijd degenen zijn die thuis blijven bij de kinderen. Een ander artikel stelt dat vrouwen liever geen commotie maken over promoties of salarisverhogingen. Weer een ander artikel adviseert vrouwen geduld te hebben – vooruitgang kost nu eenmaal tijd en millennials beleven gender niet zoals hun voorouders dat doen. Twee auteurs schreven dat vrouwen meer empathie of “Gaia waarden” bezitten dan mannen – kwaliteiten die op dit moment nog niet ten volle gewaardeerd worden op de werkvloer. Geen enkel artikel poneerde de stelling dat vrouwen niet altijd die topposities willen – topposities met die hoge druk, die grote verantwoordelijkheid en die hoge eisen.

In sommige feministische kringen overheerst het gevoel dat we moeten vasthouden aan de zwart-witte partijlijn omdat er zoveel op het spel staat. En omdat degenen die elk verwijt van discriminatie onmiddellijk van tafel vegen ook dit verhaal weer zullen aangrijpen om hun ondeugdelijke zaak te ondersteunen. Zo heeft bijvoorbeeld de mannenrechten beweging het idee verdedigd dat macht een last is en geen beloning zoals in verschillende Harvard onderzoeken naar voren wordt gebracht. Wij zien een vergelijkbare impuls in de mainstream homo-rechten retoriek. Het “ik-ben-nu-eenmaal-zo-geboren” paradigma van homoseksualiteit werd tot waarheid verheven ten koste van ander, meer genuanceerd begrip van seksualiteit; homoseksuele mensen zoals Cynthia Nixon die haar eigen seksualiteit eerder als een keus beschreef, worden gezien als een bedreiging voor het verhaal dat aan wetgevers vraagt om hun rechten te beschermen eenvoudigweg omdat “wij niet kunnen helpen wie we zijn”.

Onderdrukking is ingewikkeld en mensen zijn dat ook. Er is hier eerder sprake van een én-én situatie dan een of-of situatie. Een bepaalde uitleg voor gender ongelijkheid die correct en waar is, maakt daarmee een andere uitleg nog niet incorrect en onwaar. Er bestaat een grote hoeveelheid goed gedocumenteerde externe barrières voor vrouwen om carrière te maken op de werkvloer – van kleine dingen zoals het krijgen van disproportionele negatieve beoordelingen tot überhaupt niet in dienst genomen worden – maar voorkeuren van vrouwen, die diep geworteld zitten door zaken als het zogenoemde bedrieger syndroom en socialisatie in de richting van gezins- en mantelzorg zijn minstens zo relevant. Het grote goed van zelfontplooiing voor alle vrouwen wordt het beste gediend door een discussie over alle factoren van ongelijkheid, niet alleen de factoren die nu goed van pas komen.

Bovenstaande is een vrijwel integrale vertaling van een artikel dat op 24 september 2015 verscheen van de hand van Christina Cauterucci, een vaste medewerker van Slate Magazine. Ook haar verwijzingen naar interessante onderzoeken en artikelen zijn in deze blog meegenomen en beslist het lezen waard.

Als “seniore blanke man” kan ik het natuurlijk niet nalaten om er op te wijzen dat ook veel mannen geen topposities ambiëren. Wellicht om dezelfde redenen als niet alle vrouwen zo’n positie willen (stress; de last van toegenomen verantwoordelijkheid; en het opofferen van tijd). Niet elke vrouw of man hoeft in een toppositie terecht te komen. De top is smal; het aantal mensen in de top is beduidend kleiner dan het aantal mensen op de werkvloer. En toch heeft onze maatschappij grote behoefte aan meer diversiteit door alle lagen van de onderneming tot in de bestuurslaag. De aanwezigheid van vrouwen in de top is nog steeds zeer gering (in Nederland variëren de cijfers tussen 6 tot 14 procent afhankelijk van welke populatie van bedrijven wordt bekeken).

Ondernemers die niet willen wachten op dwingende wetgeving, maar reeds nu stappen willen zetten naar meer diversiteit, mogen contact opnemen met ROVOS Management.

Netwerken is belangrijk. Je bent nu eenmaal niets zonder de mensen om je heen. Relaties kunnen veel voor jou betekenen. Natuurlijk moet je weten wie je bent, waar je sterk in gelooft, wat jou drijft en waar je heel goed in bent. Maar je moet ook weten wie jou kent. Vooral wanneer je carrière wilt maken of een nieuwe baan zoekt of een nieuwe opdracht in de wacht wilt slepen dan is netwerken van groot belang. Als reactie op het old boys’ netwerk zijn er de afgelopen 30 jaar talloze vrouwennetwerken ontstaan met als doel om vrouwen verder te helpen in de maatschappij. De Amerikaanse feministe Naomi Wolf noemde deze vrouwennetwerken ooit power groups. Maar de resultaten van deze vrouwennetwerken zijn beslist niet indrukwekkend. Het is nog steeds droevig gesteld met het aantal vrouwen op leidinggevende posities in het bedrijfsleven, de overheid en in de wetenschap.

Als de macht dan toch bij die oudere blanke mannen ligt, wat is dan het effect van vrouwennetwerken die zich vrijwel allemaal beperken tot women only? Als in het bedrijfsleven meer dan 80% van de (hogere) leidinggevende posities in handen is van mannen, waarom zouden vrouwen zich dan afzonderen in hun eigen vrouwennetwerken? Als bij de overheid – centraal, lokaal en semi-overheid – meer dan 70% van de (hogere) leidinggevende posities in handen is van mannen, waarom organiseren vrouwen dan gezellige bijeenkomsten binnen hun vertrouwde omgeving? Als ook in de wetenschap – onderzoeksinstellingen en universiteiten – meer dan 80% van de leerstoelen bezet wordt door mannen, waarom trekken vrouwen zich dan aangenaam terug in hun eigen comfort zone? Terwijl herensociëteiten en traditionele herennetwerken, zoals Lions en Rotary Clubs inmiddels opengesteld zijn voor vrouwen, lijken vrouwen zich af te sluiten in hun eigen bolwerken. Diversiteit omvat de complementariteit en synergie tussen vrouw en man; apartheid helpt daar niet bij.

Zijn vrouwennetwerken dan fout? In Nederland bestaan meer dan 225 vrouwennetwerken. Hier vind je een portal naar veel van deze vrouwennetwerken. Een van de speerpunten van het vrouwennetwerk van de Nederlandse Spoorwegen, de Iron Ladies beoogt andere vrouwen te zien en zelf gezien te worden – door die andere vrouwen: “De Iron Ladies verbindt vrouwen met elkaar. Het netwerk maakt het mogelijk elkaar op een laagdrempelige manier te adviseren, te inspireren en informatie te halen en te brengen.” In de Rotterdamse haven komen de Port Angels regelmatig bij elkaar. Zelfs binnen grote ondernemingen bestaan afzonderlijke vrouwennetwerken, die beogen om andere vrouwen binnen de onderneming op een informele manier te leren kennen, het netwerk uit te breiden en ervaringen uit te wisselen op het gebied van carrière en organisatie. Echter, om een stevige dialoog te voeren over een nieuwe verdeling van werk en zorg hebben we toch die mannen hard nodig. Geef hen geen kans om hun spreekwoordelijke snor te drukken. Om de doelmatigheid van vrouwennetwerken dramatisch te verhogen – diversiteit mag in dit verband een doel worden genoemd – zouden mannen juist moeten worden toegelaten. In eerste instantie om goed te luisteren, te begrijpen en te leren van onze ambitieuze vrouwen. En in tweede instantie om ruimte te geven aan deze vrouwen; ruimte die overigens wel gepakt moet worden deze vrouwen.

In een onderzoek van enige jaren geleden noemden veel respondenten een effectief netwerk als een belangrijke voorwaarde voor afgestudeerden om toegelaten te worden tot de arbeidsmarkt (instroom in bedrijfsleven, overheid en wetenschap). En om te worden bevorderd naar hogere posities binnen de organisatie (doorstroom). Netwerken zijn een nog belangrijkere factor waar het gaat om kandidaten die van buiten de organisatie toetreden tot hogere leidinggevende posities (zij-instroom). Een effectief netwerk verbetert de zichtbaarheid van vrouwen binnen ondernemingen, overheidsorganisaties en universiteiten en binnen de academische wereld. Het biedt daarnaast directe kansen voor doorstroom naar een hogere leidinggevende of wetenschappelijke functie. De effectiviteit van netwerken voor vrouwen wordt groter wanneer er meer vrouwen in relevante netwerken vertegenwoordigd zijn. De hoeveelheid vrouwen in relevante netwerken wordt deels bepaald door het aantal vrouwen op hogere leidinggevende posities. En daar zit een deel van het probleem: het aantal vrouwen op hogere leidinggevende posities is helaas erg laag (veel minder dan 20%).

Een relevant en effectief netwerk omvat vrouwen én mannen. Liefst enigszins “in balans”. Als je op LinkedIn kijkt naar de samenstelling van de gemiddelde netwerken (1^e ring), dan heeft een man vaak 80% mannelijke connecties en 20% vrouwelijke connecties. Bij de gemiddelde vrouw – mits aangesloten op LinkedIn – blijkt dat vaak precies andersom.  Mijn aanbeveling zou dus zijn om in ieder geval en op een juiste wijze zichtbaar te zijn op LinkedIn en vervolgens bewust te werken aan een netwerk dat zoveel mogelijk gebalanceerd is qua sekse. Ook mannen die diversiteit een goed hart toedragen beveel ik ten zeerste aan om ambitieuze competente vrouwen uit te nodigen om in hun netwerken te participeren. Dat brengt voor de vrouw in kwestie meteen veel mannen in beeld uit het bedrijfsleven, de overheid en de wetenschap – nationaal en internationaal. Het spreekt voor zich dat alle normale gedragsregels met betrekking tot ‘netwerken’ van kracht blijven. Het gaat om ‘halen & brengen’, om het delen van kennis, expertise en … contacten, da’s netwerken.

Voor de vrouwennetwerken heb ik nog een bijzondere aanbeveling. Voor zover al niet gebeurd, wijs meteen een zogenoemde Men’s  Alliances Officer aan om zo snel mogelijk contact te leggen en te onderhouden met mannen op leidinggevende posities binnen de eigen organisatie, in het bedrijfsleven, bij de overheid en in de wetenschap. Coaches, mentors en sponsors die diversiteit belangrijk vinden zijn daar te vinden. Alleen vrouwen én mannen kunnen samen diversiteit op korte termijn realiseren. Zo moeilijk is dat niet, maar je hebt beide seksen hard nodig om diversiteit werkelijkheid te maken – op elk niveau binnen de eigen organisatie.

Hopelijk behoort het Old Boys’ Netwerk en al die afzonderlijke vrouwennetwerken die diversiteit nastreven dan snel tot het verleden. Je zou willen dat in een diverse wereld aparte op sekse gebaseerde netwerken niet meer thuis horen, maar ja… sommige zaken wil je liever alleen met mannen of vrouwen onder elkaar bespreken, toch?