Niet alles wat je doet hoeft te eindigen met het opleveren van een klinkend resultaat. Soms is een reis om de wereld alleen al een belevenis. Je ziet wel waar het schip strandt… Maar is dat echt zo? Zijn er thuis geen mensen, familie, vrienden, geliefden die jou weer graag heelhuids terug zien? En dan niet over twee of drie jaar, maar gewoon zoals afgesproken: volgend jaar juni. Ik wil hier graag benadrukken dat je beslist van de reis zelf mag genieten. Met een snufje mindfulness kun je elke dag – hier en nu – van het “hier & nu” genieten. Doe dat vooral! Maar je haalbare en realiseerbare doel van deze specifieke wereldreis is toch om over een jaar (tijd) gezond en wel – verrijkt met kennis en ervaring (meetbaar) – terug te komen in de armen van je geliefde. Klinkt als een SMART doel van een heerlijke wereldreis. Als zo’n schip strandt, dan heb je gewoon je doel niet gehaald. Daarbij laat ik de realistische ontmoeting met een schone dame of heer in het zuidelijk deel van de Stille Oceaan voor het gemak even achterwege. Zo’n ontmoeting kan natuurlijk leiden tot het bijstellen van de eigen doelen…

In ons zakelijk leven beginnen wij ondernemingen met een bepaald doel. We starten processen, programma’s en projecten met een specifiek doel. Als we daarvoor middelen inzetten, zoals kapitaal, mensen en machines dan verwachten wij een bepaald rendement op deze investering. Dat kan een gouden medaille op de Olympische Spelen van Rio de Janeiro zijn in 2016 of groeiende winst en/of marktaandeel in de loop van volgend jaar, verbetering van onze samenleving door duurzame innovatie enzovoorts. En misschien niet over tien jaar, maar graag het komende jaar. Hoe eerder wij de wereld beter kunnen maken hoe liever ons dat is, nietwaar? Het team dat je samenstelt om deze doelen te realiseren zal elkaar volledig moeten vertrouwen door open en transparante dialogen te voeren waar elke teamlid het achterste van zijn/haar tong moet kunnen laten zien. Zo’n team spreekt naar elkaar uit dat zij zich committeren aan de gezamenlijke doelen, aan alle daaraan ten grondslag liggende besluiten en acties die tot deze doelen leiden. Elk teamlid is ook bereid om rekenschap af te leggen over de eigen bijdrage. Teamleden durven elkaar daar ook op aan te spreken. Zo’n team levert resultaten op. Zo’n team ziet liever niet waar of wanneer het schip strandt. Onze Holland Acht strandt niet, maar haalt Goud in Rio.

Een team dat zich niet concentreert op de afgesproken resultaten…

• Stagneert (“strandt”) of faalt om te groeien
• Verslaat zelden of nooit de concurrentie (“wint zilver/brons, maar verliest goud”)
• Raakt wél resultaatgerichte medewerkers kwijt aan de concurrentie
• Moedigt feitelijk haar teamleden aan om zich te concentreren op de eigen carrière of op de eigen individuele doelen
• Wordt makkelijk afgeleid.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel met het helder en duidelijk communiceren van de teamdoelen en de normen. Laat hierover geen misverstand bestaan. Regelmatige feedback sessies en korte status updates kunnen helpen om iedereen bij de les te houden. Uiteraard is de rol van de teamleider of voorzitter van het management team van groot belang. Hij of zij is nu eenmaal verantwoordelijk – eindverantwoordelijk – voor het halen van de resultaten. Zulke teamleiders zijn onbaatzuchtig en objectief. Zulke teamleiders reserveren beloningen en erkenningen voor diegenen die een werkelijke en voor iedereen zichtbare bijdrage hebben geleverd aan de gemeenschappelijke doelstellingen. Zulke teamleiders geven trouwens de voorkeur aan teambeloningen (mits het team dat ook werkelijk verdient) boven individuele beloningen.

Een team dat zich wel concentreert op de afgesproken resultaten…

• Bindt resultaatgerichte medewerkers aan zich
• Minimaliseert individualistisch gedrag
• Viert meteen haar successen en lijdt gezamenlijk onder eventueel falen
• Profiteert van medewerkers die hun eigen doelen/belangen ondergeschikt maken aan het teambelang
• Vermijdt afleidingen.

Het is verstandig om resultaten te definiëren in de vorm van gewenste en vooral meetbare uitkomsten. Ga er met je team maar even voor zitten. Na een openhartige, soms zelfs verhitte discussie blijkt jouw team best in staat te zijn om heldere uitkomsten op papier te krijgen. Dus dit is ons doel – dit gaan we maken: zoveel stuks van die-en-die kwaliteit met deze afmetingen per einde volgende kwartaal. Of iets dergelijks. SMART.

Uit de bedrijfseconomie – het vak waar je onder schaarste keuzes leert maken – weten we dat “outcome-based performance drives profit”. En pas dit statement maar aan al naar gelang je doelen. Voorkom termen als team status waardoor altruïstische teams geloven dat alleen al de nobele missie van hun team voldoende bevrediging oplevert. Wij zien dat vaak bij politieke bewegingen of groepen, academische afdelingen of prestigieuze ondernemingen. Wees daar erg voorzichtig mee… Als je niet weet wat je wil, dan weet je een ding zeker: het zal weinig (goeds) opleveren. Dat geldt evenzo in het geval van vage, onduidelijke, multi-interpretabele doelen. De keus is aan jou.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Accountability – rekenschap. Ik moet dan altijd denken aan het 15^e eeuwse zinnespel Elckerlijc, voluit: Den Spyeghel der Salicheyt van Elckerlijc – Hoe dat elckerlijc mensche wert ghedaecht Gode rekeninghe te doen. Het hoofdpersonage heet Elckerlijc en dit staat voor alle mensen op aarde. Alle andere personages stellen belangrijke aspecten in het leven voor. Zo is er bijvoorbeeld Duecht (deugd, het goede van de mens), Gheselscap (gezelschap en vrienden), Tgoet (bezit en goederen), Maghe en Neve (vrienden en familie), Kenisse (zelfkennis), Biechte (de biecht), Schoonheyt (schoonheid), Cracht (kracht), Vroetscap (wijsheid)en de Vijf Sinnen (zintuigen).

Zelf ben ik niet religieus, maar dit oude verhaal blijft tot op de dag van vandaag interessant – juist voor ons huidig management en onze huidige leiders. Wikipedia leert ons dat Elckerlijc gaat over het zalig worden van de mens. Hij moet zich voorbereiden op de dood zodat hij toegang krijgt tot de hemel. Dit kan hij verwezenlijken door de deugd met zich mee te dragen, anders kan hij niet slagen in zijn opdracht. Iedereen sterft en niemand kan de dood ontlopen, er is geen ontkomen aan. Elckerlijc wil vrienden, familie, gezelschap en goederen meebrengen naar de dood, maar dat is niet mogelijk: in het verhaal weigeren deze personages mee te gaan. Voor hij sterft, wil hij van zichzelf een beter mens maken. Hij wil meer zelfkennis ontwikkelen (in het verhaal neemt hij Kennisse mee). Nu hij zelfkennis heeft, kan hij gaan biechten, waardoor hij een beter mens wordt. Ook ontwikkelt hij andere positieve eigenschappen (wijsheid, kracht, schoonheid, etc.). Nadat de dood de mens bereikt heeft, is het goede het enige dat overblijft. Conclusie: alle eigenschappen kunnen veranderen, maar na de dood is de goedheid het enige dat nog telt. Zover Elckerlijc.

Op mijn vorige blog betreffende commitment kwam het enigszins semantische commentaar dat rekenschap door mij geforceerd ter sprake werd gebracht als een wat juridische vertaling van het Angelsaksische begrip accountability. In dat verband best aardig om te beseffen dat de historici nog niet zeker weten van wie het origineel van Elckerlijc afkomstig is. Kwam het origineel als Everyman toch overwaaien uit Engeland? “Ik ben hiervoor accountable” mag in mijn beleving best vertaald worden met “Ik durf hierover rekenschap af te leggen”, want daar gaat het om. Los van enige schuldvraag

In de context van teamwerk volg ik graag de definitie die Patrick Lencioni hanteert: “Accountability is the willingness of team members to call their peers on performance or behaviors that might hurt the team”. In goed Nederlands: “Rekenschap afleggen is de bereidheid van de teamleden om hun collega’s ter verantwoording te roepen ten aanzien van hun geleverde prestaties of hun gedragingen die het hele team kunnen beschadigen”. Denk daar eens goed over na. Wat betekent dat voor jou en jouw team?

Lencioni stelt terecht dat veel (management) teams deze stap niet durven zetten omwille van het bewaren van de lieve vrede en omdat een moeilijk gesprek nu eenmaal niet zo lekker voelt. Excellente teams durven juist wel uit deze comfort zone te stappen. Zij spreken elkaar open en eerlijk aan op elkaars toegezegde prestaties, inclusief gedrag en houding. In teamsporten bestaan hier mooie en sprekende voorbeelden van. Je laat je mede-teamleden toch niet in de kou staan? We gaan voor goud en voor niets minder!

Dit kan alleen goed werken als teamleden onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar hebben (zich kwetsbaar durven op te stellen), als de besluitvorming tot stand komt na een open, heldere en duidelijke discussie waarbij elk teamlid zijn kennis en ervaring heeft kunnen delen met de anderen en de teamleden zich allemaal volledig committen aan het genomen besluit. Dat doet niets af aan het bijsturen van de gekozen koers op basis van voortschrijdend inzicht. Excellente teams durven – na goed gezamenlijk overleg – snel en vakkundig bij te sturen. In het uiterste geval zijn zij zelfs de eerste om een project te stoppen als het project geen helder doel meer lijkt te dienen.

Een team dat rekenschap afleggen omzeilt…

• Biedt ruimte aan rancune, mogelijk zelfs wrok onder teamleden die andere normen hanteren met betrekking tot prestaties, gedrag en houding
• Moedigt middelmatigheid aan (zesjes cultuur)
• Mist afgesproken deadlines en mist de belangrijkste deliverables
• Plaatst een zware last op de schouders van de teamleider, die de discipline moet zien te handhaven.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel met het helder en duidelijk communiceren van de teamdoelen en de normen. Laat hierover geen misverstand bestaan. Regelmatige feedback sessies en korte status updates kunnen helpen om iedereen bij de les te houden. En mocht je nog werken met individuele beloningen en erkenningen, schaf die dan af en vervang ze door teambeloningen (zodra het team dat ook werkelijk verdient). Uiteraard is de rol van de teamleider of voorzitter van het management team van groot belang. Hij of zij is nu eenmaal verantwoordelijk – eindverantwoordelijk – voor het creëren van een cultuur waarin teamleden elkaar vertrouwen, pittige discussies durven te voeren waarbij iedereen de kans krijgt zijn/haar kennis en ervaring te delen met alle anderen, commitment wordt gegeven aan alle gezamenlijk gedragen besluiten en iedereen bereid is elkaar rekenschap te vragen en af te leggen.

Een team dat aan elkaar rekenschap durft af te leggen…

• Zorgt ervoor dat teamleden die minder presteren de druk voelen om (snel) te verbeteren
• Identificeert snel potentiële problemen door elkaar zonder aarzeling te bevragen over de wijze waarop taken worden aangepakt
• Creëert wederzijds respect tussen de teamleden die dezelfde hoge normen accepteren
• Voorkomt een teveel aan bureaucratie rondom prestatiemanagement en corrigerende acties.

Als teamleden nauwelijks of geen rekenschap behoeven af te leggen over hun bijdragen, dan zullen zij vanzelf meer aandacht hebben voor hun eigen belangen dan de algemene teambelangen. Zij zullen eerder werken aan hun eigen carrière of aan het belang van hun eigen afdeling dan het gezamenlijk teambelang. En dus raakt het bereiken van resultaten door dit (management) team naar de achtergrond. Klinkende resultaten worden bereikt door een excellent team, waarin de teamleden elkaar volledig vertrouwen, pittige gesprekken durven te voeren, zich committen aan gemeenschappelijk gedragen besluiten en over hun taken en activiteiten rekenschap durven af te leggen naar elkaar. Zoals bijvoorbeeld hiernaast weergegeven in het zogenoemde 4R-model van Paul Schnabel.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Ik schrok van de kop op de voorpagina van de NRC van vrijdag 1 mei jl: “Chirurg beseft eigen fouten niet.” Volgens dr. Teodor Grantcharov, als chirurg verbonden aan het St. Michaels Hospital in Toronto (Canada), is het hoog tijd voor een cultuuromslag. Tijdens een congres aan het AMC in Amsterdam sprak hij: „Artsen willen altijd onfeilbaar zijn. Maar iedereen maakt fouten, ook chirurgen. En juist van die fouten zou geleerd kunnen worden, maar dan moet je wel onder ogen zien dat je ze maakt.” Volgens Grantcharov zouden zwarte dozen in de operatiekamer eigenlijk de normaalste zaak van de wereld moeten zijn: „Topsporters kijken toch ook videobeelden terug om hun technieken te perfectioneren? Waarom zouden artsen dat niet doen?” Waarom zouden (executive) managers dat ook niet doen, dacht ik verder.

Commitment krijgen binnen je team of van je medewerkers is feitelijk een functie van twee zaken: helderheid en ‘buy-in’. Echte teams nemen glasheldere besluiten op de juiste momenten en gaan gezamenlijk aan de slag met de volledige ‘buy-in’ van elk teamlid, zelfs van diegenen die aanvankelijk tegen het genomen besluit stemden. ‘Buy-in’ laat zich lastig letterlijk vertalen, maar het staat dan voor ‘volledig achter het genomen besluit staan’. We nemen er gezamenlijk verantwoordelijkheid voor en we houden elkaar aan het genomen besluit. Wij zijn ‘committed’ – nog zo’n heerlijke Angelsaksische term die wel alles zegt. Met dat commitment beogen we een helder resultaat neer te zetten. Een geslaagde operatie bijvoorbeeld. Of een succesvolle onderneming.

In eerdere blogs heb ik aangegeven dat de basis om te komen tot dergelijke commitments bestaat uit het grote onderlinge vertrouwen binnen het team en het feit dat iedereen binnen het team wordt gehoord alvorens een besluit wordt genomen. Eerst dan komen helderheid en buy-in tot stand. Daar past “wij zien wel waar het schip strandt” niet in thuis.

Volgens Patrick Lencioni zijn de twee grootste obstakels om tot commitment te komen de hang naar consensus en de behoefte aan zekerheid.

Consensus

Echte teams begrijpen het gevaar van consensus. Zij vinden manieren om toch buy-in te verkrijgen. Zij begrijpen dat redelijke mensen het niet per se op hun manier willen doen, maar wel dat zij in het besluitvormingsproces volledig en bewust zijn gehoord. Echte teams zorgen ervoor dat ieders mening is gehoord, dat alle ideeën op tafel zijn gelegd en dat vervolgens een helder besluit – het beste besluit – is genomen. In het meest extreme geval neemt de teamleider uiteindelijk de beslissing na iedereen te hebben gehoord.

Zekerheid

Besluitvorming vindt zelden of nooit plaats onder volledige zekerheid. Met onzekerheid mogen we dagelijks omgaan. Echte teams gaan er prat op dat zij besluiten durven te nemen en committed zijn aan heldere acties ook als niet altijd duidelijk is dat het genomen besluit het enig juiste besluit is. Het oude militaire axioma luidt: “een besluit is altijd beter dan geen besluit.” En wanneer je tijdens de uitvoering ontdekt dat het genomen besluit niet correct is, dan mag je met dezelfde durf en dezelfde moed het genomen besluit herroepen en snel een beter besluit nemen.

Consensus en zekerheid zoeken hebben vaak een verlammende uitwerking op het besluitvormingsvermogen van teams. Het onderling vertrouwen wordt er ook negatief door beïnvloed. Besef dat het openlijk uitvechten van verschillen van mening bijdraagt aan commitment, zelfs zonder de beschikking over ‘perfecte informatie’. Aan elk besluit dient een open en bij tijd en wijle felle dialoog vooraf te gaan, zodat elk teamlid het gevoel heeft dat alle collectieve wijsheid van het gehele team is gehoord en meegewogen. Dit geldt nog eens te meer voor een management team of een directie. Onderhuids kunnen niet-gedragen besluiten doorwerken in de rest van de organisatie met alle kwalijke gevolgen van dien.

Teneinde in staat te zijn elkaar ter verantwoording te roepen ten aanzien van gedrag, houding en acties, is het noodzakelijk dat glashelder is wat we van elkaar verwachten. Jij doet dit, ik doe dat en daar kunnen wij van op aan!

Een team met gebrek aan commitment…

• Creëert dubbelzinnigheid en onduidelijkheid ten aanzien van richting en prioriteiten
• Ziet vaak kansen aan zich voorbijgaan door te uitgebreide analyses en onnodige vertraging
• Kweekt gebrek aan vertrouwen en faalangst
• Herhaalt discussies en komt met regelmaat terug op genomen besluiten
• Moedigt teamleden aan elkaar af te vallen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel je meetings af te sluiten met het helder en duidelijk voorlezen van de in de meeting genomen besluiten. Dat zendt een duidelijke boodschap uit naar de teamleden. Leg ook duidelijke deadlines vast en communiceer dat helder. Werk eventueel met een post ‘onvoorzien’ en ‘worst-case’ scenario’s zodat teamleden vertrouwd raken met onzekerheid. Daarmee ervaren zij dat de wereld niet vergaat als het een keer misgaat. Het vertrouwen in elkaar zal groeien. Tenslotte helpt oefenen met de ‘dialoog’: ga het rondje, vraag ieders mening, boor ieders kennis en ervaring aan en neem een gezamenlijk besluit. De teamleden zullen ontdekken dat ze samen na een zeer goed – en soms pittig – gesprek tot goede besluiten kunnen komen. Grondige analyses en tijd vretende onderzoeken garanderen lang niet altijd besluiten van betere kwaliteit.

Een team dat het commitment aangaat…

• Creëert helderheid ten aanzien van de richting en prioriteiten
• Lijnt het hele team op rondom gemeenschappelijke doelstellingen
• Ontwikkelt het vermogen om van gemaakte fouten te leren
• Grijpt kansen voordat de concurrentie dat doet
• Gaat zonder aarzeling op haar doel af
• Verandert van richting – zonder enige aarzeling of schuldgevoel – als de situatie dat vereist.

Blijf werken aan het onderlinge vertrouwen. Draag zorg voor een open dialoog, waarbij de mening van elk teamlid van even groot belang is. Elke mening moet worden gehoord. Ieder stukje kennis, ervaring en expertise in het team moet worden benut. Sommige dialogen zullen heftig verlopen. Prima! Laat ieder maar zijn zegje doen – uiteindelijk nemen we een besluit waar we allemaal achter staan. Geen gekonkel aan bureaus na afloop van de meeting. Alles is gezegd in de meeting. Nu aan de slag – met commitment.

In die zin wellicht aardig om de wijze waarop Frank de Boer zijn non-committed Ajax toespreekt hier te bekijken. Gaat dit het gewenste effect hebben, denk je?

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Dodelijk saaie vergaderingen. De voorzitter is vaak aan het woord. Besluiten worden er min of meer doorgedrukt. Zo is het en niet anders. Saaie vergaderingen mogen ook niet te lang duren. Dus iedereen kan daarna weer snel aan het werk. Herken je dit? En even later verschijnen de eerste collega’s aan je bureau om je te vertellen waarom ze het met de genomen besluiten eigenlijk niet eens zijn. Als zij voorzitter waren geweest, dan… Tja, wat dan eigenlijk? Werden dan hun besluiten doorgedrukt? Werkt dat zo?

In de vorige blog heb ik aandacht besteed aan het belang van vertrouwen binnen een bestuur, binnen een team, binnen een afdeling, ja zelfs binnen je gezin. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dus verwacht geen quick fix om “even” vertrouwen te creëren. Geen silver bullet om “even” het vertrouwen te herstellen. Zo werkt dat niet. Maar werk er wel voortdurend aan. Stapje-voor-stapje zie je het vertrouwen in elkaar toenemen. Vrouwen kunnen daarbij een geweldige bindende rol spelen. Zij bieden een extra dimensie (binding, relationeel denken, emoties), dat vertrouwen sneller kan laten groeien.

Een blijk van vertrouwen zie je ontstaan zodra teamleden zich (meer) kwetsbaar durven op te stellen. Om hulp durven te vragen. Om terugkoppeling (feedback) durven te vragen. En de ander durft ook hulp te geven. Of eerlijke feedback geven. Zonder dat je teamleden elkaar daarbij afzeiken of beschadigen. Dat versterkt weer het zichzelf kwetsbaar durven opstellen. En je ziet het vertrouwen verder groeien. Dit gaat zover dat je vergaderingen niet langer saai zijn. Men durft elkaar in de ogen te kijken. Zij durven zelfs te verschillen van elkaars mening. Het gesprek mag zelfs pittig worden.

Als de voorzitter er in slaagt om elke deelnemer aan de vergadering in deze dialoog te betrekken (“Rob, jij hebt nog niets gezegd. Wat vind jij hiervan?”), dan wordt iedereen gehoord. Men luistert naar elkaar, men begrijpt elkaar en men leert van elkaar. Zo’n dialoog kan best heftig worden:  “Nee, dit is geen juiste investering want… 1., 2. en 3.” Zo’n dialoog kan best heel erg heftig worden: “Jawel, dit is wel een verstandige investering want … a., b. en c.” Niemand gaat het conflict uit de weg. Steeds nieuwe argumenten, nieuwe ideeën, nieuwe creaties worden aan de dialoog toegevoegd. Deze levendige, lerende vergadering komt tot een besluit dat door iedereen wordt gedragen. Na afloop verschijnen er geen collega’s meer aan je bureau, die in de vergadering “ja” zeiden en na de vergadering “nee” doen. Met blossen op beide wangen is men in deze levendige vergadering gekomen tot het best denkbare besluit, tot de best denkbare oplossing.

Het vertrouwen neemt verder toe. Iedereen is gehoord. Iedereen heeft het achterste van zijn/haar tong laten zien. Iedereen heeft zich kwetsbaar opgesteld. Iedereen komt beter uit de vergadering. Een tweede of derde vergadering om een niet echt gedragen besluit nog weer eens opnieuw te bespreken is niet nodig. Zulke vergaderingen moeten we vaker hebben…!

Door elkaar volledig te vertrouwen is een team in staat om gepassioneerde en soms emotionele dialogen te voeren, omdat ze weten dat ze niet zullen worden gestraft voor wat ze zeggen.

Teamleden met angst voor conflicten…

• Hebben altijd dodelijk saaie vergaderingen
• Creëren een omgeving waar achterklap, politiek en persoonlijke aanvallen aan de orde van de dag zijn
• Negeren controversiële onderwerpen die het succes van het team in gevaar brengen
• Vergeten om meningen en perspectieven van alle teamleden aan te boren
• Verspillen tijd en energie aan geneuzel en interpersoonlijk risicobeheer.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van ‘kwetsbaarheden’. Anders loop je het gevaar dat er snel sprake is van een zogenoemde “angstcultuur”. De productiviteit leidt daar vaak als eerste onder. Zorg ervoor dat er in je vergadering ruimte is voor de dialoog. Dat mag best een pittige dialoog worden, waarbij afwijkende meningen over de tafel vliegen. Laat iedereen, ook die stille, betrouwbare manager deelnemen aan de dialoog. Iedereen moet worden gehoord. Waak voor persoonlijke aanvallen, beledigingen en dergelijke. Zodra mensen door hebben dat zij zich werkelijk kwetsbaar kunnen opstellen, verrijkt de dialoog en neemt het vertrouwen in elkaar (en in de leiding) toe.

Teamleden die het conflict durven aangaan in een open dialoog…

• Hebben levendige en interessante vergaderingen
• Extraheren en exploiteren de ideeën van alle teamleden
• Lossen echte problemen snel op
• Minimaliseren politiek
• Leggen lastige onderwerpen op tafel om er over te discussiëren.

Na regen komt zonneschijn. Alle grote verbintenissen – vooral die stand weten te houden – hebben behoefte aan productieve conflicten om te kunnen groeien. Helaas blijken conflicten in veel situaties taboe – vooral op het werk. Wij praten hier over productieve ideologische conflicten in de vorm van een gepassioneerde discussie waarvan de vonken mogen afvliegen.

Het vermijden c.q. onderdrukken van conflicten levert spanning op. Voorkom deze spanning door iedereen de gelegenheid te geven zijn/haar ideeën, zijn/haar feedback, zijn/haar bezwaren openlijk op tafel te leggen. Als ieders mening is gehoord dan eindigt de dialoog met een besluit waaraan iedereen zich makkelijk kan committeren. Hiermee is geen tijd verloren gegaan, maar juist tijd gewonnen!

Door met elkaar een groot meningsverschil in een gepassioneerde en emotionele dialoog op te lossen; door kennis te nemen van elkaars meningen en perspectieven, gaan teamleden samen verplichtingen aan en accepteren  het gezamenlijk genomen besluit in de wetenschap dat iedereen is gehoord!

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

De leiding ligt in handen van een manager. Geen man die veel kaas van de organisatie heeft gegeten. En vooral geen man met een visie: precies waar al die ontredderde medewerkers al zolang naar hunkeren. Typisch een manager die zelf nooit op de werkvloer is geweest. Vorig jaar kreeg het topmanagement een vorstelijke salarisverhoging, terwijl op de werkvloer mensen nog steeds het zinkende schip verlieten. Sinds de bezuinigingen begonnen, vertrokken de beste mensen als eerste. Vaak stapten zij over naar de concurrentie. Gelijktijdig werd de eigen geprezen centrale opleiding wegbezuinigd. Er zijn zelfs machtsmiddelen gebruikt om het personeel in het gareel te houden. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Dit is geen ondenkbeeldig verhaal. Bovenstaande zinnen zijn vrij vertaald overgenomen uit een verslag over een Nederlandse organisatie in NRC Handelsblad van vorige week. Zodra medewerkers zich binnen de eigen organisatie niet langer kwetsbaar durven op te stellen tegenover elkaar en tegenover hun leiding dan gaan zij in de toekomst hun financiële of persoonlijke sores verhullen – anders raken zij hun baan kwijt. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen zijn chantabel. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen vliegen hun toestel met passagiers en al tegen een berg in de Franse Alpen. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Kunnen wij elkaar vertrouwen? Kunnen wij ons management vertrouwen? Kunnen wij onze bedrijfsleiding vertrouwen? Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

Om het vertrouwen binnen een team – een management team, een project team of een afdeling – op het juiste niveau te krijgen, zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. En dat gaat gewoon tijd en vrij veel inspanning kosten. Training, coaching & mentoring. Veel luisteren – naar elkaar. Wellicht dat sommige leden van het huidige team dit niet kunnen opbrengen. Als het teambelang boven het individuele belang uitgaat – en daar ga ik vanuit – dan kan afscheid nemen van leden die zich niet willen of kunnen conformeren tot de reële opties behoren.

Vertrouwen binnen een team omvat het zekere – geruststellende – gevoel dat de bedoelingen van je teamgenoten goed zijn. Dan is er geen reden om jezelf tegen de anderen te beschermen of voortdurend op je hoede te zijn. In essentie moet teamleden zich op hun gemak voelen met het idee dat zij zich tegenover elkaar kwetsbaar kunnen opstellen. Deze vorm van vertrouwen gaat veel verder dan het “vertrouwen” dat je in een teamgenoot hebt dat hij wel weer een topprestatie zal leveren, want hij doet nu eenmaal niet anders. Denk hier eens over na.

De kwetsbaarheden in het bredere verband van vertrouwen betreffen onze zwakheden, onze tekortkomingen in bepaalde vaardigheden en/of interpersoonlijke communicatie, de fouten die we maken en onze vragen om hulp. Dit lijkt allemaal zo zacht als boter. Als teamleden zich werkelijk comfortabel voelen met de gedachte zich naar elkaar bloot te geven zonder zich te moeten verdedigen, pas dan gaan zij handelen – echt handelen – dingen ondernemen! Het bereiken van dit op kwetsbaarheid gebaseerde vertrouwen is lastig om de simpele reden dat wij anders zijn opgeleid. Onze persoonlijke carrièreontwikkeling bestond uit competitie met onze collega’s en het beschermen van onze reputatie.

Teamleden met een gebrek aan vertrouwen…

• Verhullen hun zwakheden en fouten naar elkaar
• Aarzelen om hulp te vragen of om opbouwende kritiek te geven
• Aarzelen om hulp aan te bieden buiten hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
• Trekken overhaaste conclusies over de bedoelingen en de geschiktheid van anderen zonder ook maar te proberen om deze te verduidelijken
• Falen bij het (h)erkennen en aanboren van de kennis, ervaring en vaardigheden van elkaar
• Verspillen tijd en energie met effectbejag in hun gedrag en houding
• Koesteren wrok
• Hebben afkeer van vergaderingen en vinden steeds excuses om zo min mogelijk tijd met elkaar door te brengen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van kwetsbaarheden. En dat lukt niet op één avond. Vertrouwen komt te voet… Maar onmogelijk is het beslist niet!

Teamleden die elkaar volledig vertrouwen…

• Leggen hun zwakheden bloot en geven hun fouten toe
• Vragen om hulp
• Accepteren vragen én input over hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
• Geven elkaar het voordeel van de twijfel alvorens tot een afwijzende conclusie te komen
• Durven risico’s te nemen bij het geven van feedback en hulp
• Spreken waardering uit over elkaars kennis, ervaring en vaardigheden en boren dat actief aan
• Concentreren hun tijd en energie op belangrijke kwesties, niet op politiek
• Bieden en accepteren verontschuldigingen zonder enige aarzeling
• Kijken uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om elkaar te ontmoeten en samen te werken.

Het klinkt wellicht vreemd, maar vanaf het moment dat teamleden elkaar volledig vertrouwen is voldaan aan een belangrijke voorwaarde om een stevige dialoog te kunnen voeren. Vaak streven medewerkers en hun managers harmonie na; zij hebben geen zin in conflicten. Een stevige dialoog over een inhoudelijke zaak wordt al snel als conflict gezien en dus gemeden: contraproductief hoor je ze dan zeggen. Teamleden die elkaar volledig vertrouwen durven zo’n stevige dialoog wel met elkaar aan te gaan. Daarbij wordt iedereen gehoord. Iedereen krijgt de kans zijn/haar mening te geven. Het gaat om de zaak – het gaat erom de best denkbare oplossing te vinden en de best denkbare beslissing te nemen. In zo’n dialoog – waarin alle teamleden naar elkaar luisteren, elkaar gaan begrijpen en van elkaar leren – komt de best denkbare oplossing als vanzelf naar boven zonder dat de deelnemers persoonlijk worden beschadigd. Integendeel. Daarbij hoeven emoties beslist niet gemeden te worden. Integendeel. Het laat zich raden dat het commitment rond deze best denkbare beslissing 100%+ zal zijn.

Zo’n team kent geen leden die in de meeting ja-zeggen en vervolgens nee-doen. Zo’n team bloeit. Zo’n team haalt resultaten – sneller en beter – dan door management voor mogelijk werd gehouden.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).