Accountability – rekenschap. Ik moet dan altijd denken aan het 15^e eeuwse zinnespel Elckerlijc, voluit: Den Spyeghel der Salicheyt van Elckerlijc – Hoe dat elckerlijc mensche wert ghedaecht Gode rekeninghe te doen. Het hoofdpersonage heet Elckerlijc en dit staat voor alle mensen op aarde. Alle andere personages stellen belangrijke aspecten in het leven voor. Zo is er bijvoorbeeld Duecht (deugd, het goede van de mens), Gheselscap (gezelschap en vrienden), Tgoet (bezit en goederen), Maghe en Neve (vrienden en familie), Kenisse (zelfkennis), Biechte (de biecht), Schoonheyt (schoonheid), Cracht (kracht), Vroetscap (wijsheid)en de Vijf Sinnen (zintuigen).

Zelf ben ik niet religieus, maar dit oude verhaal blijft tot op de dag van vandaag interessant – juist voor ons huidig management en onze huidige leiders. Wikipedia leert ons dat Elckerlijc gaat over het zalig worden van de mens. Hij moet zich voorbereiden op de dood zodat hij toegang krijgt tot de hemel. Dit kan hij verwezenlijken door de deugd met zich mee te dragen, anders kan hij niet slagen in zijn opdracht. Iedereen sterft en niemand kan de dood ontlopen, er is geen ontkomen aan. Elckerlijc wil vrienden, familie, gezelschap en goederen meebrengen naar de dood, maar dat is niet mogelijk: in het verhaal weigeren deze personages mee te gaan. Voor hij sterft, wil hij van zichzelf een beter mens maken. Hij wil meer zelfkennis ontwikkelen (in het verhaal neemt hij Kennisse mee). Nu hij zelfkennis heeft, kan hij gaan biechten, waardoor hij een beter mens wordt. Ook ontwikkelt hij andere positieve eigenschappen (wijsheid, kracht, schoonheid, etc.). Nadat de dood de mens bereikt heeft, is het goede het enige dat overblijft. Conclusie: alle eigenschappen kunnen veranderen, maar na de dood is de goedheid het enige dat nog telt. Zover Elckerlijc.

Op mijn vorige blog betreffende commitment kwam het enigszins semantische commentaar dat rekenschap door mij geforceerd ter sprake werd gebracht als een wat juridische vertaling van het Angelsaksische begrip accountability. In dat verband best aardig om te beseffen dat de historici nog niet zeker weten van wie het origineel van Elckerlijc afkomstig is. Kwam het origineel als Everyman toch overwaaien uit Engeland? “Ik ben hiervoor accountable” mag in mijn beleving best vertaald worden met “Ik durf hierover rekenschap af te leggen”, want daar gaat het om. Los van enige schuldvraag

In de context van teamwerk volg ik graag de definitie die Patrick Lencioni hanteert: “Accountability is the willingness of team members to call their peers on performance or behaviors that might hurt the team”. In goed Nederlands: “Rekenschap afleggen is de bereidheid van de teamleden om hun collega’s ter verantwoording te roepen ten aanzien van hun geleverde prestaties of hun gedragingen die het hele team kunnen beschadigen”. Denk daar eens goed over na. Wat betekent dat voor jou en jouw team?

Lencioni stelt terecht dat veel (management) teams deze stap niet durven zetten omwille van het bewaren van de lieve vrede en omdat een moeilijk gesprek nu eenmaal niet zo lekker voelt. Excellente teams durven juist wel uit deze comfort zone te stappen. Zij spreken elkaar open en eerlijk aan op elkaars toegezegde prestaties, inclusief gedrag en houding. In teamsporten bestaan hier mooie en sprekende voorbeelden van. Je laat je mede-teamleden toch niet in de kou staan? We gaan voor goud en voor niets minder!

Dit kan alleen goed werken als teamleden onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar hebben (zich kwetsbaar durven op te stellen), als de besluitvorming tot stand komt na een open, heldere en duidelijke discussie waarbij elk teamlid zijn kennis en ervaring heeft kunnen delen met de anderen en de teamleden zich allemaal volledig committen aan het genomen besluit. Dat doet niets af aan het bijsturen van de gekozen koers op basis van voortschrijdend inzicht. Excellente teams durven – na goed gezamenlijk overleg – snel en vakkundig bij te sturen. In het uiterste geval zijn zij zelfs de eerste om een project te stoppen als het project geen helder doel meer lijkt te dienen.

Een team dat rekenschap afleggen omzeilt…

• Biedt ruimte aan rancune, mogelijk zelfs wrok onder teamleden die andere normen hanteren met betrekking tot prestaties, gedrag en houding
• Moedigt middelmatigheid aan (zesjes cultuur)
• Mist afgesproken deadlines en mist de belangrijkste deliverables
• Plaatst een zware last op de schouders van de teamleider, die de discipline moet zien te handhaven.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel met het helder en duidelijk communiceren van de teamdoelen en de normen. Laat hierover geen misverstand bestaan. Regelmatige feedback sessies en korte status updates kunnen helpen om iedereen bij de les te houden. En mocht je nog werken met individuele beloningen en erkenningen, schaf die dan af en vervang ze door teambeloningen (zodra het team dat ook werkelijk verdient). Uiteraard is de rol van de teamleider of voorzitter van het management team van groot belang. Hij of zij is nu eenmaal verantwoordelijk – eindverantwoordelijk – voor het creëren van een cultuur waarin teamleden elkaar vertrouwen, pittige discussies durven te voeren waarbij iedereen de kans krijgt zijn/haar kennis en ervaring te delen met alle anderen, commitment wordt gegeven aan alle gezamenlijk gedragen besluiten en iedereen bereid is elkaar rekenschap te vragen en af te leggen.

Een team dat aan elkaar rekenschap durft af te leggen…

• Zorgt ervoor dat teamleden die minder presteren de druk voelen om (snel) te verbeteren
• Identificeert snel potentiële problemen door elkaar zonder aarzeling te bevragen over de wijze waarop taken worden aangepakt
• Creëert wederzijds respect tussen de teamleden die dezelfde hoge normen accepteren
• Voorkomt een teveel aan bureaucratie rondom prestatiemanagement en corrigerende acties.

Als teamleden nauwelijks of geen rekenschap behoeven af te leggen over hun bijdragen, dan zullen zij vanzelf meer aandacht hebben voor hun eigen belangen dan de algemene teambelangen. Zij zullen eerder werken aan hun eigen carrière of aan het belang van hun eigen afdeling dan het gezamenlijk teambelang. En dus raakt het bereiken van resultaten door dit (management) team naar de achtergrond. Klinkende resultaten worden bereikt door een excellent team, waarin de teamleden elkaar volledig vertrouwen, pittige gesprekken durven te voeren, zich committen aan gemeenschappelijk gedragen besluiten en over hun taken en activiteiten rekenschap durven af te leggen naar elkaar. Zoals bijvoorbeeld hiernaast weergegeven in het zogenoemde 4R-model van Paul Schnabel.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).