Ik schrok van de kop op de voorpagina van de NRC van vrijdag 1 mei jl: “Chirurg beseft eigen fouten niet.” Volgens dr. Teodor Grantcharov, als chirurg verbonden aan het St. Michaels Hospital in Toronto (Canada), is het hoog tijd voor een cultuuromslag. Tijdens een congres aan het AMC in Amsterdam sprak hij: „Artsen willen altijd onfeilbaar zijn. Maar iedereen maakt fouten, ook chirurgen. En juist van die fouten zou geleerd kunnen worden, maar dan moet je wel onder ogen zien dat je ze maakt.” Volgens Grantcharov zouden zwarte dozen in de operatiekamer eigenlijk de normaalste zaak van de wereld moeten zijn: „Topsporters kijken toch ook videobeelden terug om hun technieken te perfectioneren? Waarom zouden artsen dat niet doen?” Waarom zouden (executive) managers dat ook niet doen, dacht ik verder.

Commitment krijgen binnen je team of van je medewerkers is feitelijk een functie van twee zaken: helderheid en ‘buy-in’. Echte teams nemen glasheldere besluiten op de juiste momenten en gaan gezamenlijk aan de slag met de volledige ‘buy-in’ van elk teamlid, zelfs van diegenen die aanvankelijk tegen het genomen besluit stemden. ‘Buy-in’ laat zich lastig letterlijk vertalen, maar het staat dan voor ‘volledig achter het genomen besluit staan’. We nemen er gezamenlijk verantwoordelijkheid voor en we houden elkaar aan het genomen besluit. Wij zijn ‘committed’ – nog zo’n heerlijke Angelsaksische term die wel alles zegt. Met dat commitment beogen we een helder resultaat neer te zetten. Een geslaagde operatie bijvoorbeeld. Of een succesvolle onderneming.

In eerdere blogs heb ik aangegeven dat de basis om te komen tot dergelijke commitments bestaat uit het grote onderlinge vertrouwen binnen het team en het feit dat iedereen binnen het team wordt gehoord alvorens een besluit wordt genomen. Eerst dan komen helderheid en buy-in tot stand. Daar past “wij zien wel waar het schip strandt” niet in thuis.

Volgens Patrick Lencioni zijn de twee grootste obstakels om tot commitment te komen de hang naar consensus en de behoefte aan zekerheid.

Consensus

Echte teams begrijpen het gevaar van consensus. Zij vinden manieren om toch buy-in te verkrijgen. Zij begrijpen dat redelijke mensen het niet per se op hun manier willen doen, maar wel dat zij in het besluitvormingsproces volledig en bewust zijn gehoord. Echte teams zorgen ervoor dat ieders mening is gehoord, dat alle ideeën op tafel zijn gelegd en dat vervolgens een helder besluit – het beste besluit – is genomen. In het meest extreme geval neemt de teamleider uiteindelijk de beslissing na iedereen te hebben gehoord.

Zekerheid

Besluitvorming vindt zelden of nooit plaats onder volledige zekerheid. Met onzekerheid mogen we dagelijks omgaan. Echte teams gaan er prat op dat zij besluiten durven te nemen en committed zijn aan heldere acties ook als niet altijd duidelijk is dat het genomen besluit het enig juiste besluit is. Het oude militaire axioma luidt: “een besluit is altijd beter dan geen besluit.” En wanneer je tijdens de uitvoering ontdekt dat het genomen besluit niet correct is, dan mag je met dezelfde durf en dezelfde moed het genomen besluit herroepen en snel een beter besluit nemen.

Consensus en zekerheid zoeken hebben vaak een verlammende uitwerking op het besluitvormingsvermogen van teams. Het onderling vertrouwen wordt er ook negatief door beïnvloed. Besef dat het openlijk uitvechten van verschillen van mening bijdraagt aan commitment, zelfs zonder de beschikking over ‘perfecte informatie’. Aan elk besluit dient een open en bij tijd en wijle felle dialoog vooraf te gaan, zodat elk teamlid het gevoel heeft dat alle collectieve wijsheid van het gehele team is gehoord en meegewogen. Dit geldt nog eens te meer voor een management team of een directie. Onderhuids kunnen niet-gedragen besluiten doorwerken in de rest van de organisatie met alle kwalijke gevolgen van dien.

Teneinde in staat te zijn elkaar ter verantwoording te roepen ten aanzien van gedrag, houding en acties, is het noodzakelijk dat glashelder is wat we van elkaar verwachten. Jij doet dit, ik doe dat en daar kunnen wij van op aan!

Een team met gebrek aan commitment…

• Creëert dubbelzinnigheid en onduidelijkheid ten aanzien van richting en prioriteiten
• Ziet vaak kansen aan zich voorbijgaan door te uitgebreide analyses en onnodige vertraging
• Kweekt gebrek aan vertrouwen en faalangst
• Herhaalt discussies en komt met regelmaat terug op genomen besluiten
• Moedigt teamleden aan elkaar af te vallen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel je meetings af te sluiten met het helder en duidelijk voorlezen van de in de meeting genomen besluiten. Dat zendt een duidelijke boodschap uit naar de teamleden. Leg ook duidelijke deadlines vast en communiceer dat helder. Werk eventueel met een post ‘onvoorzien’ en ‘worst-case’ scenario’s zodat teamleden vertrouwd raken met onzekerheid. Daarmee ervaren zij dat de wereld niet vergaat als het een keer misgaat. Het vertrouwen in elkaar zal groeien. Tenslotte helpt oefenen met de ‘dialoog’: ga het rondje, vraag ieders mening, boor ieders kennis en ervaring aan en neem een gezamenlijk besluit. De teamleden zullen ontdekken dat ze samen na een zeer goed – en soms pittig – gesprek tot goede besluiten kunnen komen. Grondige analyses en tijd vretende onderzoeken garanderen lang niet altijd besluiten van betere kwaliteit.

Een team dat het commitment aangaat…

• Creëert helderheid ten aanzien van de richting en prioriteiten
• Lijnt het hele team op rondom gemeenschappelijke doelstellingen
• Ontwikkelt het vermogen om van gemaakte fouten te leren
• Grijpt kansen voordat de concurrentie dat doet
• Gaat zonder aarzeling op haar doel af
• Verandert van richting – zonder enige aarzeling of schuldgevoel – als de situatie dat vereist.

Blijf werken aan het onderlinge vertrouwen. Draag zorg voor een open dialoog, waarbij de mening van elk teamlid van even groot belang is. Elke mening moet worden gehoord. Ieder stukje kennis, ervaring en expertise in het team moet worden benut. Sommige dialogen zullen heftig verlopen. Prima! Laat ieder maar zijn zegje doen – uiteindelijk nemen we een besluit waar we allemaal achter staan. Geen gekonkel aan bureaus na afloop van de meeting. Alles is gezegd in de meeting. Nu aan de slag – met commitment.

In die zin wellicht aardig om de wijze waarop Frank de Boer zijn non-committed Ajax toespreekt hier te bekijken. Gaat dit het gewenste effect hebben, denk je?

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).