Categorie archief: Management Training

Voor nieuw benoemde managers

Board Readiness

Vorige week hadden wij een divers gezelschap bijeen in YouMeet in Utrecht om van gedachten te wisselen over ons executive management development programma Wo+men on Board. Een van de onderwerpen van discussie was de zogenoemde Board Readiness. Wanneer ben je klaar om in de Raad van Bestuur te stappen? Wanneer ben je zover dat als de vraag komt, je daar zonder enige twijfel luid en duidelijk JA op antwoordt? Vanzelfsprekend gaat het erom dat je zichtbaarheid binnen je eigen organisatie en daarbuiten helder en duidelijk is. Ook zal je moeten beschikken over een aantal leidinggevende kwaliteiten die anno 2017 zeer gewenst zijn. En dan? Als die vraag komt dan zeg je JA.

Wat is Board Readiness?

Het was voor onze deelnemers duidelijk dat je geloof in jezelf moet hebben. Dat vereist zelfinzicht en zelfkennis. Er werd benadrukt dat je vooral eerlijk naar jezelf moet zijn wanneer het over het vaststellen van je eigen sterkten én zwakten gaat. Dat betekent dat je zowel moet kunnen incasseren als weten waar je nog kunt verbeteren – en waar het ook zin heeft om in een verbetering te investeren. Leer je eigen kracht kennen. Concentreer je op je eigen kracht en zet die in op de juiste plekken en op de juiste momenten: “timing is everything.”

Durf je kwetsbaar op te stellen. Je kunt tenslotte niet alles weten en je mag best de hulplijnen inroepen, waarom niet? Durf ook te falen – van je fouten zal je leren! Daarbij mag je je gerust zeker blijven voelen, zelfs als je niet de volle 100% van alle materie beheerst. Daar zijn per slot van rekening je medewerkers voor en die zet je daarmee meteen in hún kracht.

Inderdaad heeft een brutaal mens de halve wereld, dus durf brutaal te zijn. We zeiden niet “onbeleefd of onbeschoft”. Omdat de eerste klap vaak een daalder waard is, sta jij op waar anderen blijven zitten. Dus naast dromen en durven gaat het bovenal om DOEN!

Welke uitdagingen kom je tegen?

Hoewel vrouwen in het algemeen over zeer goede relationele vaardigheden beschikken, passen zij dat toch onvoldoende toe om zowel binnen als buiten de eigen organisatie zoveel mogelijk relevante managers en professionals te leren kennen. Vrouwen zijn loyaal en werken hard waardoor zij weinig tijd besteden aan het opbouwen, uitbreiden en onderhouden van hun persoonlijke netwerk. Hier ligt een duidelijke uitdaging.

Het vinden van een goede balans tussen inhoud en emoties enerzijds en tussen processen en relaties anderzijds blijkt ook een veelgenoemde uitdaging – niet alleen voor vrouwen overigens. En om weerstanden te doorbreken lijkt vasthoudendheid een noodzakelijke voorwaarde. Het zogenoemde glazen plafond is stug omdat het old boys network zich vaak niet bewust is dat het überhaupt nog bestaat en/of dat er aan gene zijde tegenaan wordt gebeukt. Waak er wel voor dat vasthoudendheid vloeiend overgaat in het “trekken aan een dood paard”. Ga in dat geval op zoek naar een omgeving die positiever en dynamischer staat ten opzichte van diversiteit en inclusiviteit.

Is er sprake van dilemma’s? Zo ja, welke?

Veel vrouwen vragen zich af of ze de cultuur in de bestuurskamer eigenlijk wel leuk vinden. Zeker binnen het huidige Nederlandse bedrijfsleven, waar vrouwen voor slechts zeven procent zijn vertegenwoordigd in de bestuurskamers, heerst nog steeds een machocultuur. Door meer vrouwen toe te laten tot de bestuurskamer zal deze cultuur gaan wijzigen. Doorgaans wordt deze verandering voor alle leden van de Raad van Bestuur merkbaar als het percentage vrouwen uitstijgt boven de 30 procent. Uit onderzoek aan de Hogeschool van Amsterdam bleek dat het optimum ligt op 55% vrouwen en 45% mannen in het bestuur. Een “vleugje” meer vrouwelijkheid komt de bedrijfsresultaten aantoonbaar ten goede.

Hoe blijf je jezelf? Hoe voorkom je dat je – met enige moeite – jezelf aanpast aan de bestaande mannelijke bedrijfscultuur? En hoe voorkom je dat je als vrouwelijke topbestuurder (CEO) niet voor de leeuwen wordt geworpen? Als een soort van “laatste hoop” wanneer mannen zich niet durven wagen aan zo’n “zinkend schip”. In dit verband is de Amerikaanse Mary Barra een mooi rolmodel. Zij werd op 1 januari 2014 benoemd tot CEO van het “nieuwe” General Motors (na het faillissement in 2009). Analisten op Wall Street gaven haar niet meer dan drie maanden. Want hoe kan een vrouw een complexe autofabrikant als General Motors weer laten meespelen op een stagnerende internationale automobielmarkt? We zijn nu drie jaar verder: General Motors kruipt uit het dal en realiseerde in 2015 een recordwinst van 9,7 miljard dollar.

Randvoorwaarden

Er is een aantal randvoorwaarden om tot de top te komen. De praktijk blijkt de beste leermeester om tot topprestaties te komen. Mensen die tenminste 10 jaar – volgens Anders Ericsson tenminste 10.000 uren – doelgericht hebben geoefend, slagen er in de top te bereiken. Een goede coach die hen blijft uitdagen om te blijven groeien is van cruciaal belang. Naast het juiste trainingsmateriaal en faciliteiten. Die groep mensen die uiteindelijk 10.000 uren heeft geoefend is niet anders dan jij of ik. Zij zijn niet intelligenter. Zij beschikken ook niet over meer talent. Hun doelgerichtheid en hun doorzettings- en wellicht opofferingsvermogen – blijven oefenen, oefenen en oefenen – brengt hen aan de top. 10.000 uren oefenen is geen garantie, maar wel een noodzakelijke voorwaarde. Met dit voor ogen hebben wij ons Wo+men on Board programma ontwikkeld.

Training, coaching en veel oefenen.

Ons executive management development programma staat open voor vrouwen én mannen. Het is gebaseerd op drie zuilen: (1) het vergroten van de eigen zichtbaarheid; (2) het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten en (3) die zogenoemde Board Readiness.

Zichtbaarheid

In dit eerste deel van het programma werken wij door middel van oefeningen, opdrachten, rollenspellen en persoonlijke coaching aan het zelfbeeld en zelfinzicht. De deelnemer ontwikkelt zijn eigen ‘sterck merck’ en een onderscheidend publiek profiel. Daarmee kan de deelnemer op stap in zijn eigen netwerk en nieuwe mensen en bedrijven ontmoeten. Met toegenomen zelfvertrouwen en zelfverzekerdheid wordt buiten de eigen ‘comfort zone’ gezocht naar nieuwe kansen. En deze worden vervolgens gepakt!

Leiderschap

Charisma is onverbrekelijk verbonden met leiderschap. “Leiders zijn charismatisch”, schreef Henk Breukink onlangs in Tijdschrift voor Coaching. Zonder charisma kun je eenvoudigweg niet leiden. In dit tweede deel van Wo+men on Board onderwerpen wij de deelnemers aan een aantal testen. De CLS360 test geeft inzicht in hoeverre de deelnemer beschikt over voldoende inspirerende en coachende leiderschapskwaliteiten. Inspirerend leiderschap levert ons de gewenste bedrijfsresultaten op. Coachend leiderschap richt zich op de medewerkers waarmee het gewenste resultaat wordt bereikt. De combinatie tussen beide levert leiderschap op zoals wij dat graag zien anno 2017: charismatisch en transformatief. Vrouwen en mannen vormen de onverbrekelijke samenhang in een management team dat werkt op basis van creativiteit, duurzaamheid en innovatievermogen. Open communicatie en harmonieuze samenwerking – waarbij conflicten niet worden gemeden – vormen de doorslaggevende succesfactoren. En wat ons betreft mogen leiders best “aardig worden gevonden”.

Board Readiness

Met dit derde deel van het programma zijn wij weer terug bij het begin van deze blog.

Wij willen snel starten: donderdag 9 maart 2017. De duur van het programma is circa negen maanden en vergt een aantal dagdelen per maand. Heeft u belangstelling voor ons Wo+men on Board programma? Of wellicht is dit iets voor een ambitieuze medewerker – vrouw én man? Neem dan contact op met ondergetekende via robert.vos@rovos.nl.

Overigens voer ik dit programma uit samen met mijn partners Faroshia Bergraaf-Ashley, trainer/coach en Onica van Heusden, belevingmaker.

Wo(men) on Board

We leven in een turbulent tijdperk. Trends, ontwikkelingen en veranderingen volgen elkaar pijlsnel op en overlappen elkaar in veel gevallen. Niet zelden dreigt regressie. Dit stelt organisaties en professionals voor nieuwe uitdagingen. Oude paradigma’s voldoen niet meer. Niet langer kunnen leiders zich verschuilen achter old school controlemechanismen en organisatiestructuren. In de 21ste eeuw wordt steeds duidelijker dat creativiteit, duurzaamheid en  innovatiekracht de sleutels zijn tot niets minder dan overleven. Diversiteit is daarbij niet langer een vrijblijvende keuze. Diversiteit blijkt de voornaamste bron voor creativiteit, duurzaamheid en innovatiekracht.

Nieuw authentiek én divers leiderschap

Na ruim 20 eeuwen mannelijk leiderschap – met respect voor de eenzame uitzondering – is het de hoogste tijd om een nieuwe groep leiders klaar te stomen voor onze Raden van Bestuur en andere – politieke – gremia. In deze blog baseren wij ons opnieuw op het inspirerende ‘HeforShe’ programma van de Verenigde Naties. Het was Emma Watson die met haar bewogen redevoering op 20 september 2014 de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties toesprak in haar rol als UN Women Goodwill Ambassador. Ons ‘Hij-voor-Zij’ programma stelt ambitieuze vrouwen én mannen in staat om de noodzakelijke vaardigheden, competenties, netwerken en ervaring op te bouwen die hen klaarstoomt voor het hoogste leidinggevende niveau.

Zo’n initiatief bouwt voort op de onderzoeksresultaten van tientallen jaren academisch en empirisch onderzoek door trendsettende topuniversiteiten en gerenommeerde internationale adviesbureaus. Hun bevinding luidt dat diverser samengestelde Raden van Bestuur en Commissarissen (Boards) en Topteams de sleutel zijn tot meer duurzame en betere financiële resultaten. Het versterken van netwerken, kennisuitwisseling en competenties tussen vrouwen én mannen stimuleert deze ontwikkeling aan de top.

Executive Management Development in de 21ste eeuw staat op drie stevige zuilen: (1) Zichtbaarheid, (2) Leiderschap en (3) Board Readiness. Wat houden deze zuilen in?

Zichtbaarheid

Moderne leiders geven in de eerste plaats leiding aan zichzelf. Dat betekent dat jij je als toekomstig leider zeer bewust bent van je eigen ‘purpose’, identiteit, overtuigingen, waarden en competenties. Je geeft heldere en duidelijke antwoorden op vragen als ‘wat wil ik met mijn leven?’, ‘wie wil ik eigenlijk zijn?’, ‘wat vind ik eigenlijk belangrijk in dit leven?’ en ‘waar ben ik nu eigenlijk heel erg goed in?’ De antwoorden op deze vragen stralen door in je gedrag en houding waarmee je de wijde wereld tegemoet treedt. Jouw zelfvertrouwen biedt een goede basis voor het laten ontstaan van wederzijds vertrouwen met jouw omgeving. En geeft jou de kracht om je kwetsbaar te durven opstellen. Leiders van de toekomst zijn zichtbaar en benaderbaar, welhaast aanraakbaar. Zowel intern (bij je eigen achterban) als extern (bij business partners en klanten) kan dan het vertrouwen groeien om jou te willen volgen naar interessante (nieuwe) bestemmingen. Dit vraagt van de leiders van de toekomst dat ze een haarscherp beeld hebben van zichzelf en dit feilloos over weten te brengen door een duidelijke en herkenbare profilering, i.c. hun zichtbaarheid. En zo is de cirkel rond.

Leiderschap

Leiderschapsvaardigheden dienen afgestemd te zijn op de immer veranderende context waarin steeds meer aandacht komt voor het aanspreken van de intrinsieke motivatie van mensen en vanuit authenticiteit verbinding maken. Met de blik op de toekomst willen wij bijvoorbeeld de vrouwelijke authenticiteit behouden. En niet in de valkuil vallen om vrouwen te transformeren in welhaast masculiene leiders, populairwetenschappelijk wel eens aangeduid met de weinig flatteuze term ‘bitches’. Vrouwen kunnen ‘boss’ zijn zonder meteen te worden gebrandmerkt als ‘bossy’. Beleving speelt een dominante rol in de wijze waarop consumenten en medewerkers informatie delen, verwerken en keuzes maken. Bijzondere vaardigheden zijn nodig om de emotionele balans te vinden die nodig is om als organisatie de juiste beleving te creëren, te behouden en te ontplooien. Om alle generaties klanten en personeel te boeien en te binden. Voor emotioneel leiderschap dient dan ook een belangrijke plaats te worden ingeruimd.

Board Readiness

In de “goede oude masculiene tijd” spraken wij vaak over “het spel van macht en leiderschap”. Bij het spelen van een spel dreig je vaak je authenticiteit te verliezen. Je neemt een rol aan en toont gedrag en houding die niet gebaseerd is op jouw eigen overtuigingen en waarden, op jouw identiteit, maar op een “script”. Door te vertrouwen op je eigen overtuigingen en waarden én je kwetsbaar te durven opstellen stoom je jezelf klaar om leiding te geven aan een afdeling, een bedrijfsonderdeel en ultimo aan het geheel: de gehele onderneming. Het verschil tussen typisch masculiene en typisch feminiene leiderschapskwaliteiten is evident. We kennen allemaal wel voorbeelden uit onze eigen ervaring. Besef dus dat deze verschillen bestaan. Koester deze verschillen en besef ook dat synergie tussen beide kwaliteiten tot ongekende resultaten kan leiden. Durf vragen te stellen en hulp in te roepen als je zelf niet alle antwoorden hebt. Ga de verbinding aan met anderen en leer van hen. Profileer jezelf helder en duidelijk en toon daarbij lef. Luister actief, leer van anderen en begrijp hen beter. Denk goed na: reflecteer. En eenmaal aan de top: wees bescheiden en inspireer anderen. Een goede leider dient anderen en niet andersom. Vrouwen kunnen daarbij een geweldige bijdrage leveren.

Durf jij het aan?

Wij hebben een modern en toekomstgericht executive management development programma ontwikkeld dat volledig aansluit op bovenstaande. Mocht je meer informatie willen of een afspraak maken voor een vrijblijvend informatiegesprek om de mogelijkheden voor jou of jouw organisatie in kaart te brengen, mail mij dan gerust. Of kijk op onze website voor meer informatie.

Vrijheid in Verbondenheid

Vrijheid geef je doorElke Bevrijdingsdag komt die vraag weer bij mij naar boven: wat is vrijheid eigenlijk? Dat ik kan denken wat ík wil? Dat ik mijn mening kan uiten als ík dat wil? Dat ik kan aanraken en voelen wat ík wil? Dat ik kan eten en drinken wat ík wil? Dat ik kan zeggen wat ík wil? Dat ik kan doen wat ík wil? Dat ik mijzelf kan toe-eigenen wat ík wil? Dat ik iemand kan kwetsen als ík dat wil? Dat ik onze Koning, onze minister-president of onze directeur – of JOU – kan beledigen als ík dat wil? En natuurlijk zonder enig nadelig gevolg – voor mij wel te verstaan! Is dat vrijheid? Is vrijheid zo onbeperkt als ik het hier op schrijf?

Natuurlijk mag ik denken wat ik wil. En ik mag dat nog opschrijven ook. Dít is mijn mening en die mag ik uiten. Maar mag ik dan die beeldschone, mijn wellust opwekkende jonge vrouw aanraken, haar borsten betasten omdat ík dat nu eenmaal wil? Natuurlijk niet, hoor ik je meteen uitroepen. Mijn moeder voedde mij op met het besef dat zo’n aanraking niet fatsoenlijk, niet geoorloofd is. Zij liet mij kennismaken met bepaalde grenzen. Zij schepte mijn bordje op en gaf aan dat ik het vlees niet van het bordje van mijn zus mocht jatten. Mijn Oma bad zelfs voor het eten: “Lieve Heer, ik houd het kort, anders stelen ze het eten van mijn bord.” Zelfs de Almachtige was bij tijd en wijle niet bij machte om ons in het gareel te houden.

Aan tafel werd gesproken door vader en moeder en de kinderen luisterden. Slechts op uitdrukkelijk verzoek – als het woord tot ons werd gericht – dan mocht ik als kind iets zeggen. Anno 2016 kwetteren mijn kleinkinderen heerlijk mee aan tafel wanneer het hen uitkomt. Leuk. En toch zorgen we ervoor dat er geen “onvertogen” woorden over tafel gaan. Wat voor woorden waren dat ook alweer? Bijvoorbeeld: wij gebruiken geen scheldwoorden. Wij proberen “de bal” te spelen in plaats van “de man”. Het gaat in zo’n gesprek meer om de inhoud dan om de boodschapper. We hebben een gesprek – een dialoog, waarin wij naar elkaar luisteren, elkaar proberen te begrijpen en van elkaar leren. Win-win.

 

Als we aan tafel zitten om te eten, dan zitten wij aan tafel om te eten. We hebben afgesproken met elkaar dat we dan geen andere dingen doen dan gezellig eten, drinken en een leuk gesprek voeren. Geen smartphones op tafel, geen krant (wat was dát ook alweer?) en we doen geen spelletjes. We doen niet wat we op dat moment misschien zouden willen. We hebben afgesproken dat we met elkaar eten, drinken en een leuk gesprek voeren. Je kunt niet altijd doen waar je zin in hebt.

Als mijn echtgenoot moe is, dan doe ik de afwas. Inderdaad, wij hebben gekozen om geen vaatwasser in huis te nemen. Vaak doen we de afwas samen, soms doe ik het alleen. En als mijn vrouw even geen zin in seks heeft, dan zegt ze dat en dan respecteer ik dat (slik!). Ik doe niet altijd waar ík zin in heb als het de ander even niet uitkomt of als we samen iets anders hebben afgesproken. In “iets met elkaar afspreken” zit iets van normbesef; een waarde die zodanig belangrijk is dat je daar naar handelt. Je houdt je aan een afspraak – aan elke afspraak die je hebt gemaakt!

Dat geldt bijvoorbeeld ook in het sociaaleconomische verkeer als we het over bezit hebben. Pijnlijk onderwerp… Je blijft met je handen van andermans bezittingen af. En dan heb ik het niet alleen over materie: geld, huizen, boten, auto’s en dergelijke. Maar ook over mijn en jouw lichaam. Lichamelijke integriteit is een groot goed. Je blijft met je handen van mijn lijf af! Ik zal het wat minder persoonlijk maken: je blijft met je handen van vrouwen en meisjes af. Merkwaardig dat ik mijn voorlaatste zin moet wijzigen omdat het bijna altijd om grote hoeveelheden testosteron gaat voor wie die boodschap is bedoeld. Jongens en mannen lijken vaak geen boodschap te hebben aan de lichamelijke integriteit van vrouwen en meisjes: “Ze zegt wel ‘nee!’, maar ze bedoelt natuurlijk ‘ja’. Kijk maar hoe uitdagend ze gekleed gaat.” Daarom hebben twee van de drie (jonge) vrouwen last van seksuele intimidatie op onze Nederlandse kantoren. À propos: op die kantoren zijn weinig asielzoekers te bekennen…! En op mijn netvlies staan nog steeds die testosteronbommen uit Steenbergen gebrand, die scandeerden “daar moet een piemel in!”

Go Fuck YourselfDan komen we terecht bij “het verworven recht” om mensen te mogen kwetsen. Hoge bomen vangen veel wind en daar moeten ze tegen kunnen. Cabaret en satire – de moderne weergaven van de middeleeuwse hofnar – zijn nog steeds en terecht bedoeld om door middel van scherpe humor “de macht” uit te dagen, hun eventuele “corruptie” bloot te leggen én aan de kaak te stellen. Ook in dit geval moet je de bal spelen en meteen blootleggen dat de ander zich niet aan “de afspraken”, zich niet aan onze universele waarden en zich dus niet aan onze normen houdt. Zo iemand mag je, moet je zelfs “ten val brengen”. Dat wil zeggen: voor de rechter slepen. Dat laat meteen en onomwonden zien dat er dus wel degelijk een recht bestaat om je “gekwetst te voelen”. In zo’n geval laat je je gekwetste gevoel duidelijk blijken aan de ander: “Jan, als jij dat en dat zegt of zus en zo doet, dan voel ik mij op een zeer vervelende manier geraakt, gekwetst. Ik weet niet wat jij hiermee wilt bereiken, maar ik voel een knoop in mijn maag en ik slaap gewoon ronduit slecht door dit gedrag van jou. Zou jij daarmee onmiddellijk willen stoppen alsjeblieft?”

Als zo’n gesprek – eventueel in geval van hardhorend-heid na enige herhalingen – niets oplevert, dan is escalatie op zijn plaats. In het ultieme geval is daarvoor in onze rechtsstaat de rechter bedoeld. De ongenuanceerde ophef en opwinding rondom aangespannen rechtszaken tegen bijvoorbeeld Wilders, Böhmermann en Umar komen mij dan ook naïef en vreemd voor. “Minder, minder Marokkanen”, “Pedofiel en Geitenneuker” en “Go fuck yourself” kunnen als kwetsend worden ervaren door bepaalde doelgroepen of personen. En dan kan een gang naar de rechter logisch zijn. Of dat in Turkije een gang is naar “de onafhankelijke rechter” is natuurlijk een geheel ander verhaal. Daar gaat het hier even niet om.

Business Conduct GuidelinesIn de tijd dat ik bij ’s werelds grootste computer-fabrikant IBM werkte, moest ik met regelmaat de zogenoemde “Business Conduct Guidelines” lezen en ondertekenen. Opdat ik goed begreep op welke ethische gronden de leiding van IBM zaken wenste te doen in binnen- en buitenland. Het beledigen van onze directeur viel niet onder de getolereerde gedragsregels en leidde tot een tweeseconden gesprek met je leidinggevende gevolgd door je laatste gang naar de uitgang van het bedrijf: “You’re fired!” Er waren namelijk volop andere wegen om je ongenoegen over bepaalde zaken binnen dat bedrijf aanhangig te maken. Aanbevelingen van de werkvloer werden zeer gewaardeerd en de leiding deed daar ook iets mee. En anders had je natuurlijk altijd de vrijheid om een andere werkgever te kiezen

KeuzevrijheidKijk, dat is vrijheid! De vrijheid om volledig autonoom zelf keuzes te kunnen maken. In de eerste plaats ben je daarbij verantwoording verschuldigd aan jezelf en in de tweede plaats aan de mensen om je heen. Mensen waarmee jij – al dan niet graag – in verbinding staat. Je partner, je kinderen en kleinkinderen, je vrienden en vriendinnen, je buurt- en stadgenoten, je collega’s, je medewerkers, je leidinggevende(n), enzovoorts. Jouw vrijheid wordt beperkt door de vrijheid van hen waarmee je in verbinding staat. Zelfs door de vrijheid van mensen waarmee je niet direct of zichtbaar in verbinding staat – gewoon je medemens! Die vrijheid-in-verbondenheid beperkt wellicht de wijze waarop jij je emoties kunt en wilt uiten. Misschien is het eerdere voorbeeld (ga het gesprek, de dialoog aan) wel beter dan meteen de al dan niet rijdende rechter er bij te halen.

Life beginsKijk, da’s vrijheid. Dan blijkt een gesprek met een Syrische vluchteling plotseling van enorme waarde, een geweldige belevenis die iets toevoegt aan jouw eigen belevingswereld. Voor die vrijheid heeft de generatie van mijn ouders gevochten. Ik hoop dat we blijven begrijpen waar het eigenlijk omgaat. Het gaat niet om vervreemding van elkaar en terug kruipen in je eigen afgesloten comfort zone. Uiteindelijk gaat het om het “goede leven”, om vrijheid-in-verbondenheid met je medemens. Succes en heel veel plezier – ook buiten je comfort zone!

Te weinig aandacht voor resultaten…

Niet alles wat je doet hoeft te eindigen met het opleveren van een klinkend resultaat. Soms is een reis om de wereld alleen al een belevenis. Je ziet wel waar het schip strandt… Maar is dat echt zo? Zijn er thuis geen mensen, familie, vrienden, geliefden die jou weer graag heelhuids terug zien? En dan niet over twee of drie jaar, maar gewoon zoals afgesproken: volgend jaar juni. Ik wil hier graag benadrukken dat je beslist van de reis zelf mag genieten. Met een snufje mindfulness kun je elke dag – hier en nu – van het “hier & nu” genieten. Doe dat vooral! Maar je haalbare en realiseerbare doel van deze specifieke wereldreis is toch om over een jaar (tijd) gezond en wel – verrijkt met kennis en ervaring (meetbaar) – terug te komen in de armen van je geliefde. Klinkt als een SMART doel van een heerlijke wereldreis. Als zo’n schip strandt, dan heb je gewoon je doel niet gehaald. Daarbij laat ik de realistische ontmoeting met een schone dame of heer in het zuidelijk deel van de Stille Oceaan voor het gemak even achterwege. Zo’n ontmoeting kan natuurlijk leiden tot het bijstellen van de eigen doelen…

In ons zakelijk leven beginnen wij ondernemingen met een bepaald doel. We starten processen, programma’s en projecten met een specifiek doel. Als we daarvoor middelen inzetten, zoals kapitaal, mensen en machines dan verwachten wij een bepaald rendement op deze investering. Dat kan een gouden medaille op de Olympische Spelen van Rio de Janeiro zijn in 2016 of groeiende winst en/of marktaandeel in de loop van volgend jaar, verbetering van onze samenleving door duurzame innovatie enzovoorts. En misschien niet over tien jaar, maar graag het komende jaar. Hoe eerder wij de wereld beter kunnen maken hoe liever ons dat is, nietwaar? Het team dat je samenstelt om deze doelen te realiseren zal elkaar volledig moeten vertrouwen door open en transparante dialogen te voeren waar elke teamlid het achterste van zijn/haar tong moet kunnen laten zien. Zo’n team spreekt naar elkaar uit dat zij zich committeren aan de gezamenlijke doelen, aan alle daaraan ten grondslag liggende besluiten en acties die tot deze doelen leiden. Elk teamlid is ook bereid om rekenschap af te leggen over de eigen bijdrage. Teamleden durven elkaar daar ook op aan te spreken. Zo’n team levert resultaten op. Zo’n team ziet liever niet waar of wanneer het schip strandt. Onze Holland Acht strandt niet, maar haalt Goud in Rio.

Een team dat zich niet concentreert op de afgesproken resultaten…

  • Stagneert (“strandt”) of faalt om te groeien
  • Verslaat zelden of nooit de concurrentie (“wint zilver/brons, maar verliest goud”)
  • Raakt wél resultaatgerichte medewerkers kwijt aan de concurrentie
  • Moedigt feitelijk haar teamleden aan om zich te concentreren op de eigen carrière of op de eigen individuele doelen
  • Wordt makkelijk afgeleid.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel met het helder en duidelijk communiceren van de teamdoelen en de normen. Laat hierover geen misverstand bestaan. Regelmatige feedback sessies en korte status updates kunnen helpen om iedereen bij de les te houden. Uiteraard is de rol van de teamleider of voorzitter van het management team van groot belang. Hij of zij is nu eenmaal verantwoordelijk – eindverantwoordelijk – voor het halen van de resultaten. Zulke teamleiders zijn onbaatzuchtig en objectief. Zulke teamleiders reserveren beloningen en erkenningen voor diegenen die een werkelijke en voor iedereen zichtbare bijdrage hebben geleverd aan de gemeenschappelijke doelstellingen. Zulke teamleiders geven trouwens de voorkeur aan teambeloningen (mits het team dat ook werkelijk verdient) boven individuele beloningen.

Een team dat zich wel concentreert op de afgesproken resultaten…

  • Bindt resultaatgerichte medewerkers aan zich
  • Minimaliseert individualistisch gedrag
  • Viert meteen haar successen en lijdt gezamenlijk onder eventueel falen
  • Profiteert van medewerkers die hun eigen doelen/belangen ondergeschikt maken aan het teambelang
  • Vermijdt afleidingen.

Het is verstandig om resultaten te definiëren in de vorm van gewenste en vooral meetbare uitkomsten. Ga er met je team maar even voor zitten. Na een openhartige, soms zelfs verhitte discussie blijkt jouw team best in staat te zijn om heldere uitkomsten op papier te krijgen. Dus dit is ons doel – dit gaan we maken: zoveel stuks van die-en-die kwaliteit met deze afmetingen per einde volgende kwartaal. Of iets dergelijks. SMART.

Uit de bedrijfseconomie – het vak waar je onder schaarste keuzes leert maken – weten we dat “outcome-based performance drives profit”. En pas dit statement maar aan al naar gelang je doelen. Voorkom termen als team status waardoor altruïstische teams geloven dat alleen al de nobele missie van hun team voldoende bevrediging oplevert. Wij zien dat vaak bij politieke bewegingen of groepen, academische afdelingen of prestigieuze ondernemingen. Wees daar erg voorzichtig mee… Als je niet weet wat je wil, dan weet je een ding zeker: het zal weinig (goeds) opleveren. Dat geldt evenzo in het geval van vage, onduidelijke, multi-interpretabele doelen. De keus is aan jou.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Uit de weg gaan van ‘rekenschap afleggen’…

ElckerlijcAccountability – rekenschap. Ik moet dan altijd denken aan het 15e eeuwse zinnespel Elckerlijc, voluit: Den Spyeghel der Salicheyt van Elckerlijc – Hoe dat elckerlijc mensche wert ghedaecht Gode rekeninghe te doen. Het hoofdpersonage heet Elckerlijc en dit staat voor alle mensen op aarde. Alle andere personages stellen belangrijke aspecten in het leven voor. Zo is er bijvoorbeeld Duecht (deugd, het goede van de mens), Gheselscap (gezelschap en vrienden), Tgoet (bezit en goederen), Maghe en Neve (vrienden en familie), Kenisse (zelfkennis), Biechte (de biecht), Schoonheyt (schoonheid), Cracht (kracht), Vroetscap (wijsheid)en de Vijf Sinnen (zintuigen).

Zelf ben ik niet religieus, maar dit oude verhaal blijft tot op de dag van vandaag interessant – juist voor ons huidig management en onze huidige leiders. Wikipedia leert ons dat Elckerlijc gaat over het zalig worden van de mens. Hij moet zich voorbereiden op de dood zodat hij toegang krijgt tot de hemel. Dit kan hij verwezenlijken door de deugd met zich mee te dragen, anders kan hij niet slagen in zijn opdracht. Iedereen sterft en niemand kan de dood ontlopen, er is geen ontkomen aan. Elckerlijc wil vrienden, familie, gezelschap en goederen meebrengen naar de dood, maar dat is niet mogelijk: in het verhaal weigeren deze personages mee te gaan. Voor hij sterft, wil hij van zichzelf een beter mens maken. Hij wil meer zelfkennis ontwikkelen (in het verhaal neemt hij Kennisse mee). Nu hij zelfkennis heeft, kan hij gaan biechten, waardoor hij een beter mens wordt. Ook ontwikkelt hij andere positieve eigenschappen (wijsheid, kracht, schoonheid, etc.). Nadat de dood de mens bereikt heeft, is het goede het enige dat overblijft. Conclusie: alle eigenschappen kunnen veranderen, maar na de dood is de goedheid het enige dat nog telt. Zover Elckerlijc.

Op mijn vorige blog betreffende commitment kwam het enigszins semantische commentaar dat rekenschap door mij geforceerd ter sprake werd gebracht als een wat juridische vertaling van het Angelsaksische begrip accountability. In dat verband best aardig om te beseffen dat de historici nog niet zeker weten van wie het origineel van Elckerlijc afkomstig is. Kwam het origineel als Everyman toch overwaaien uit Engeland? “Ik ben hiervoor accountable” mag in mijn beleving best vertaald worden met “Ik durf hierover rekenschap af te leggen”, want daar gaat het om. Los van enige schuldvraag

In de context van teamwerk volg ik graag de definitie die Patrick Lencioni hanteert: “Accountability is the willingness of team members to call their peers on performance or behaviors that might hurt the team”. In goed Nederlands: “Rekenschap afleggen is de bereidheid van de teamleden om hun collega’s ter verantwoording te roepen ten aanzien van hun geleverde prestaties of hun gedragingen die het hele team kunnen beschadigen”. Denk daar eens goed over na. Wat betekent dat voor jou en jouw team?

Lencioni stelt terecht dat veel (management) teams deze stap niet durven zetten omwille van het bewaren van de lieve vrede en omdat een moeilijk gesprek nu eenmaal niet zo lekker voelt. Excellente teams durven juist wel uit deze comfort zone te stappen. Zij spreken elkaar open en eerlijk aan op elkaars toegezegde prestaties, inclusief gedrag en houding. In teamsporten bestaan hier mooie en sprekende voorbeelden van. Je laat je mede-teamleden toch niet in de kou staan? We gaan voor goud en voor niets minder!

Dit kan alleen goed werken als teamleden onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar hebben (zich kwetsbaar durven op te stellen), als de besluitvorming tot stand komt na een open, heldere en duidelijke discussie waarbij elk teamlid zijn kennis en ervaring heeft kunnen delen met de anderen en de teamleden zich allemaal volledig committen aan het genomen besluit. Dat doet niets af aan het bijsturen van de gekozen koers op basis van voortschrijdend inzicht. Excellente teams durven – na goed gezamenlijk overleg – snel en vakkundig bij te sturen. In het uiterste geval zijn zij zelfs de eerste om een project te stoppen als het project geen helder doel meer lijkt te dienen.

Een team dat rekenschap afleggen omzeilt…

  • Biedt ruimte aan rancune, mogelijk zelfs wrok onder teamleden die andere normen hanteren met betrekking tot prestaties, gedrag en houding
  • Moedigt middelmatigheid aan (zesjes cultuur)
  • Mist afgesproken deadlines en mist de belangrijkste deliverables
  • Plaatst een zware last op de schouders van de teamleider, die de discipline moet zien te handhaven.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel met het helder en duidelijk communiceren van de teamdoelen en de normen. Laat hierover geen misverstand bestaan. Regelmatige feedback sessies en korte status updates kunnen helpen om iedereen bij de les te houden. En mocht je nog werken met individuele beloningen en erkenningen, schaf die dan af en vervang ze door teambeloningen (zodra het team dat ook werkelijk verdient). Uiteraard is de rol van de teamleider of voorzitter van het management team van groot belang. Hij of zij is nu eenmaal verantwoordelijk – eindverantwoordelijk – voor het creëren van een cultuur waarin teamleden elkaar vertrouwen, pittige discussies durven te voeren waarbij iedereen de kans krijgt zijn/haar kennis en ervaring te delen met alle anderen, commitment wordt gegeven aan alle gezamenlijk gedragen besluiten en iedereen bereid is elkaar rekenschap te vragen en af te leggen.

Een team dat aan elkaar rekenschap durft af te leggen…

  • Zorgt ervoor dat teamleden die minder presteren de druk voelen om (snel) te verbeteren
  • Identificeert snel potentiële problemen door elkaar zonder aarzeling te bevragen over de wijze waarop taken worden aangepakt
  • Creëert wederzijds respect tussen de teamleden die dezelfde hoge normen accepteren
  • Voorkomt een teveel aan bureaucratie rondom prestatiemanagement en corrigerende acties.

4r-modelAls teamleden nauwelijks of geen rekenschap behoeven af te leggen over hun bijdragen, dan zullen zij vanzelf meer aandacht hebben voor hun eigen belangen dan de algemene teambelangen. Zij zullen eerder werken aan hun eigen carrière of aan het belang van hun eigen afdeling dan het gezamenlijk teambelang. En dus raakt het bereiken van resultaten door dit (management) team naar de achtergrond. Klinkende resultaten worden bereikt door een excellent team, waarin de teamleden elkaar volledig vertrouwen, pittige gesprekken durven te voeren, zich committen aan gemeenschappelijk gedragen besluiten en over hun taken en activiteiten rekenschap durven af te leggen naar elkaar. Zoals bijvoorbeeld hiernaast weergegeven in het zogenoemde 4R-model van Paul Schnabel.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Gebrek aan ‘commitment’…

Ik schrok van de kop op de voorpagina van de NRC van vrijdag 1 mei jl: “Chirurg beseft eigen fouten niet.” Volgens dr. Teodor Grantcharov, als chirurg verbonden aan het St. Michaels Hospital in Toronto (Canada), is het hoog tijd voor een cultuuromslag. Tijdens een congres aan het AMC in Amsterdam sprak hij: „Artsen willen altijd onfeilbaar zijn. Maar iedereen maakt fouten, ook chirurgen. En juist van die fouten zou geleerd kunnen worden, maar dan moet je wel onder ogen zien dat je ze maakt.” Volgens Grantcharov zouden zwarte dozen in de operatiekamer eigenlijk de normaalste zaak van de wereld moeten zijn: „Topsporters kijken toch ook videobeelden terug om hun technieken te perfectioneren? Waarom zouden artsen dat niet doen?” Waarom zouden (executive) managers dat ook niet doen, dacht ik verder.

Commitment krijgen binnen je team of van je medewerkers is feitelijk een functie van twee zaken: helderheid en ‘buy-in’. Echte teams nemen glasheldere besluiten op de juiste momenten en gaan gezamenlijk aan de slag met de volledige ‘buy-in’ van elk teamlid, zelfs van diegenen die aanvankelijk tegen het genomen besluit stemden. ‘Buy-in’ laat zich lastig letterlijk vertalen, maar het staat dan voor ‘volledig achter het genomen besluit staan’. We nemen er gezamenlijk verantwoordelijkheid voor en we houden elkaar aan het genomen besluit. Wij zijn ‘committed’ – nog zo’n heerlijke Angelsaksische term die wel alles zegt. Met dat commitment beogen we een helder resultaat neer te zetten. Een geslaagde operatie bijvoorbeeld. Of een succesvolle onderneming.

In eerdere blogs heb ik aangegeven dat de basis om te komen tot dergelijke commitments bestaat uit het grote onderlinge vertrouwen binnen het team en het feit dat iedereen binnen het team wordt gehoord alvorens een besluit wordt genomen. Eerst dan komen helderheid en buy-in tot stand. Daar past “wij zien wel waar het schip strandt” niet in thuis.

Volgens Patrick Lencioni zijn de twee grootste obstakels om tot commitment te komen de hang naar consensus en de behoefte aan zekerheid.

Consensus

Echte teams begrijpen het gevaar van consensus. Zij vinden manieren om toch buy-in te verkrijgen. Zij begrijpen dat redelijke mensen het niet per se op hun manier willen doen, maar wel dat zij in het besluitvormingsproces volledig en bewust zijn gehoord. Echte teams zorgen ervoor dat ieders mening is gehoord, dat alle ideeën op tafel zijn gelegd en dat vervolgens een helder besluit – het beste besluit – is genomen. In het meest extreme geval neemt de teamleider uiteindelijk de beslissing na iedereen te hebben gehoord.

Zekerheid

Besluitvorming vindt zelden of nooit plaats onder volledige zekerheid. Met onzekerheid mogen we dagelijks omgaan. Echte teams gaan er prat op dat zij besluiten durven te nemen en committed zijn aan heldere acties ook als niet altijd duidelijk is dat het genomen besluit het enig juiste besluit is. Het oude militaire axioma luidt: “een besluit is altijd beter dan geen besluit.” En wanneer je tijdens de uitvoering ontdekt dat het genomen besluit niet correct is, dan mag je met dezelfde durf en dezelfde moed het genomen besluit herroepen en snel een beter besluit nemen.

Consensus en zekerheid zoeken hebben vaak een verlammende uitwerking op het besluitvormingsvermogen van teams. Het onderling vertrouwen wordt er ook negatief door beïnvloed. Besef dat het openlijk uitvechten van verschillen van mening bijdraagt aan commitment, zelfs zonder de beschikking over ‘perfecte informatie’. Aan elk besluit dient een open en bij tijd en wijle felle dialoog vooraf te gaan, zodat elk teamlid het gevoel heeft dat alle collectieve wijsheid van het gehele team is gehoord en meegewogen. Dit geldt nog eens te meer voor een management team of een directie. Onderhuids kunnen niet-gedragen besluiten doorwerken in de rest van de organisatie met alle kwalijke gevolgen van dien.

Teneinde in staat te zijn elkaar ter verantwoording te roepen ten aanzien van gedrag, houding en acties, is het noodzakelijk dat glashelder is wat we van elkaar verwachten. Jij doet dit, ik doe dat en daar kunnen wij van op aan!

Een team met gebrek aan commitment

  • Creëert dubbelzinnigheid en onduidelijkheid ten aanzien van richting en prioriteiten
  • Ziet vaak kansen aan zich voorbijgaan door te uitgebreide analyses en onnodige vertraging
  • Kweekt gebrek aan vertrouwen en faalangst
  • Herhaalt discussies en komt met regelmaat terug op genomen besluiten
  • Moedigt teamleden aan elkaar af te vallen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel je meetings af te sluiten met het helder en duidelijk voorlezen van de in de meeting genomen besluiten. Dat zendt een duidelijke boodschap uit naar de teamleden. Leg ook duidelijke deadlines vast en communiceer dat helder. Werk eventueel met een post ‘onvoorzien’ en ‘worst-case’ scenario’s zodat teamleden vertrouwd raken met onzekerheid. Daarmee ervaren zij dat de wereld niet vergaat als het een keer misgaat. Het vertrouwen in elkaar zal groeien. Tenslotte helpt oefenen met de ‘dialoog’: ga het rondje, vraag ieders mening, boor ieders kennis en ervaring aan en neem een gezamenlijk besluit. De teamleden zullen ontdekken dat ze samen na een zeer goed – en soms pittig – gesprek tot goede besluiten kunnen komen. Grondige analyses en tijd vretende onderzoeken garanderen lang niet altijd besluiten van betere kwaliteit.

Een team dat het commitment aangaat…

  • Creëert helderheid ten aanzien van de richting en prioriteiten
  • Lijnt het hele team op rondom gemeenschappelijke doelstellingen
  • Ontwikkelt het vermogen om van gemaakte fouten te leren
  • Grijpt kansen voordat de concurrentie dat doet
  • Gaat zonder aarzeling op haar doel af
  • Verandert van richting – zonder enige aarzeling of schuldgevoel – als de situatie dat vereist.

Blijf werken aan het onderlinge vertrouwen. Draag zorg voor een open dialoog, waarbij de mening van elk teamlid van even groot belang is. Elke mening moet worden gehoord. Ieder stukje kennis, ervaring en expertise in het team moet worden benut. Sommige dialogen zullen heftig verlopen. Prima! Laat ieder maar zijn zegje doen – uiteindelijk nemen we een besluit waar we allemaal achter staan. Geen gekonkel aan bureaus na afloop van de meeting. Alles is gezegd in de meeting. Nu aan de slag – met commitment.

In die zin wellicht aardig om de wijze waarop Frank de Boer zijn non-committed Ajax toespreekt hier te bekijken. Gaat dit het gewenste effect hebben, denk je?

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Angst voor conflicten…

Dodelijk saaie vergaderingen. De voorzitter is vaak aan het woord. Besluiten worden er min of meer doorgedrukt. Zo is het en niet anders. Saaie vergaderingen mogen ook niet te lang duren. Dus iedereen kan daarna weer snel aan het werk. Herken je dit? En even later verschijnen de eerste collega’s aan je bureau om je te vertellen waarom ze het met de genomen besluiten eigenlijk niet eens zijn. Als zij voorzitter waren geweest, dan… Tja, wat dan eigenlijk? Werden dan hun besluiten doorgedrukt? Werkt dat zo?

In de vorige blog heb ik aandacht besteed aan het belang van vertrouwen binnen een bestuur, binnen een team, binnen een afdeling, ja zelfs binnen je gezin. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dus verwacht geen quick fix om “even” vertrouwen te creëren. Geen silver bullet om “even” het vertrouwen te herstellen. Zo werkt dat niet. Maar werk er wel voortdurend aan. Stapje-voor-stapje zie je het vertrouwen in elkaar toenemen. Vrouwen kunnen daarbij een geweldige bindende rol spelen. Zij bieden een extra dimensie (binding, relationeel denken, emoties), dat vertrouwen sneller kan laten groeien.

Een blijk van vertrouwen zie je ontstaan zodra teamleden zich (meer) kwetsbaar durven op te stellen. Om hulp durven te vragen. Om terugkoppeling (feedback) durven te vragen. En de ander durft ook hulp te geven. Of eerlijke feedback geven. Zonder dat je teamleden elkaar daarbij afzeiken of beschadigen. Dat versterkt weer het zichzelf kwetsbaar durven opstellen. En je ziet het vertrouwen verder groeien. Dit gaat zover dat je vergaderingen niet langer saai zijn. Men durft elkaar in de ogen te kijken. Zij durven zelfs te verschillen van elkaars mening. Het gesprek mag zelfs pittig worden.

Als de voorzitter er in slaagt om elke deelnemer aan de vergadering in deze dialoog te betrekken (“Rob, jij hebt nog niets gezegd. Wat vind jij hiervan?”), dan wordt iedereen gehoord. Men luistert naar elkaar, men begrijpt elkaar en men leert van elkaar. Zo’n dialoog kan best heftig worden:  “Nee, dit is geen juiste investering want… 1., 2. en 3.” Zo’n dialoog kan best heel erg heftig worden: “Jawel, dit is wel een verstandige investering want … a., b. en c.” Niemand gaat het conflict uit de weg. Steeds nieuwe argumenten, nieuwe ideeën, nieuwe creaties worden aan de dialoog toegevoegd. Deze levendige, lerende vergadering komt tot een besluit dat door iedereen wordt gedragen. Na afloop verschijnen er geen collega’s meer aan je bureau, die in de vergadering “ja” zeiden en na de vergadering “nee” doen. Met blossen op beide wangen is men in deze levendige vergadering gekomen tot het best denkbare besluit, tot de best denkbare oplossing.

Het vertrouwen neemt verder toe. Iedereen is gehoord. Iedereen heeft het achterste van zijn/haar tong laten zien. Iedereen heeft zich kwetsbaar opgesteld. Iedereen komt beter uit de vergadering. Een tweede of derde vergadering om een niet echt gedragen besluit nog weer eens opnieuw te bespreken is niet nodig. Zulke vergaderingen moeten we vaker hebben…!

Door elkaar volledig te vertrouwen is een team in staat om gepassioneerde en soms emotionele dialogen te voeren, omdat ze weten dat ze niet zullen worden gestraft voor wat ze zeggen.

Teamleden met angst voor conflicten…

  • Hebben altijd dodelijk saaie vergaderingen
  • Creëren een omgeving waar achterklap, politiek en persoonlijke aanvallen aan de orde van de dag zijn
  • Negeren controversiële onderwerpen die het succes van het team in gevaar brengen
  • Vergeten om meningen en perspectieven van alle teamleden aan te boren
  • Verspillen tijd en energie aan geneuzel en interpersoonlijk risicobeheer.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van ‘kwetsbaarheden’. Anders loop je het gevaar dat er snel sprake is van een zogenoemde “angstcultuur”. De productiviteit leidt daar vaak als eerste onder. Zorg ervoor dat er in je vergadering ruimte is voor de dialoog. Dat mag best een pittige dialoog worden, waarbij afwijkende meningen over de tafel vliegen. Laat iedereen, ook die stille, betrouwbare manager deelnemen aan de dialoog. Iedereen moet worden gehoord. Waak voor persoonlijke aanvallen, beledigingen en dergelijke. Zodra mensen door hebben dat zij zich werkelijk kwetsbaar kunnen opstellen, verrijkt de dialoog en neemt het vertrouwen in elkaar (en in de leiding) toe.

Teamleden die het conflict durven aangaan in een open dialoog…

  • Hebben levendige en interessante vergaderingen
  • Extraheren en exploiteren de ideeën van alle teamleden
  • Lossen echte problemen snel op
  • Minimaliseren politiek
  • Leggen lastige onderwerpen op tafel om er over te discussiëren.

Na regen komt zonneschijn. Alle grote verbintenissen – vooral die stand weten te houden – hebben behoefte aan productieve conflicten om te kunnen groeien. Helaas blijken conflicten in veel situaties taboe – vooral op het werk. Wij praten hier over productieve ideologische conflicten in de vorm van een gepassioneerde discussie waarvan de vonken mogen afvliegen.

GEEN destructief gevecht
GEEN interpersoonlijke politiek
WEL passie, emotie (en soms wat frustratie)

Het vermijden c.q. onderdrukken van conflicten levert spanning op. Voorkom deze spanning door iedereen de gelegenheid te geven zijn/haar ideeën, zijn/haar feedback, zijn/haar bezwaren openlijk op tafel te leggen. Als ieders mening is gehoord dan eindigt de dialoog met een besluit waaraan iedereen zich makkelijk kan committeren. Hiermee is geen tijd verloren gegaan, maar juist tijd gewonnen!

Door met elkaar een groot meningsverschil in een gepassioneerde en emotionele dialoog op te lossen; door kennis te nemen van elkaars meningen en perspectieven, gaan teamleden samen verplichtingen aan en accepteren  het gezamenlijk genomen besluit in de wetenschap dat iedereen is gehoord!

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Afwezigheid van vertrouwen…

De leiding ligt in handen van een manager. Geen man die veel kaas van de organisatie heeft gegeten. En vooral geen man met een visie: precies waar al die ontredderde medewerkers al zolang naar hunkeren. Typisch een manager die zelf nooit op de werkvloer is geweest. Vorig jaar kreeg het topmanagement een vorstelijke salarisverhoging, terwijl op de werkvloer mensen nog steeds het zinkende schip verlieten. Sinds de bezuinigingen begonnen, vertrokken de beste mensen als eerste. Vaak stapten zij over naar de concurrentie. Gelijktijdig werd de eigen geprezen centrale opleiding wegbezuinigd. Er zijn zelfs machtsmiddelen gebruikt om het personeel in het gareel te houden. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Dit is geen ondenkbeeldig verhaal. Bovenstaande zinnen zijn vrij vertaald overgenomen uit een verslag over een Nederlandse organisatie in NRC Handelsblad van vorige week. Zodra medewerkers zich binnen de eigen organisatie niet langer kwetsbaar durven op te stellen tegenover elkaar en tegenover hun leiding dan gaan zij in de toekomst hun financiële of persoonlijke sores verhullen – anders raken zij hun baan kwijt. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen zijn chantabel. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen vliegen hun toestel met passagiers en al tegen een berg in de Franse Alpen. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Kunnen wij elkaar vertrouwen? Kunnen wij ons management vertrouwen? Kunnen wij onze bedrijfsleiding vertrouwen? Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

Om het vertrouwen binnen een team – een management team, een project team of een afdeling – op het juiste niveau te krijgen, zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. En dat gaat gewoon tijd en vrij veel inspanning kosten. Training, coaching & mentoring. Veel luisteren – naar elkaar. Wellicht dat sommige leden van het huidige team dit niet kunnen opbrengen. Als het teambelang boven het individuele belang uitgaat – en daar ga ik vanuit – dan kan afscheid nemen van leden die zich niet willen of kunnen conformeren tot de reële opties behoren.

Vertrouwen binnen een team omvat het zekere – geruststellende – gevoel dat de bedoelingen van je teamgenoten goed zijn. Dan is er geen reden om jezelf tegen de anderen te beschermen of voortdurend op je hoede te zijn. In essentie moet teamleden zich op hun gemak voelen met het idee dat zij zich tegenover elkaar kwetsbaar kunnen opstellen. Deze vorm van vertrouwen gaat veel verder dan het “vertrouwen” dat je in een teamgenoot hebt dat hij wel weer een topprestatie zal leveren, want hij doet nu eenmaal niet anders. Denk hier eens over na.

De kwetsbaarheden in het bredere verband van vertrouwen betreffen onze zwakheden, onze tekortkomingen in bepaalde vaardigheden en/of interpersoonlijke communicatie, de fouten die we maken en onze vragen om hulp. Dit lijkt allemaal zo zacht als boter. Als teamleden zich werkelijk comfortabel voelen met de gedachte zich naar elkaar bloot te geven zonder zich te moeten verdedigen, pas dan gaan zij handelen – echt handelen – dingen ondernemen! Het bereiken van dit op kwetsbaarheid gebaseerde vertrouwen is lastig om de simpele reden dat wij anders zijn opgeleid. Onze persoonlijke carrièreontwikkeling bestond uit competitie met onze collega’s en het beschermen van onze reputatie.

Teamleden met een gebrek aan vertrouwen…

  • Verhullen hun zwakheden en fouten naar elkaar
  • Aarzelen om hulp te vragen of om opbouwende kritiek te geven
  • Aarzelen om hulp aan te bieden buiten hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
  • Trekken overhaaste conclusies over de bedoelingen en de geschiktheid van anderen zonder ook maar te proberen om deze te verduidelijken
  • Falen bij het (h)erkennen en aanboren van de kennis, ervaring en vaardigheden van elkaar
  • Verspillen tijd en energie met effectbejag in hun gedrag en houding
  • Koesteren wrok
  • Hebben afkeer van vergaderingen en vinden steeds excuses om zo min mogelijk tijd met elkaar door te brengen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van kwetsbaarheden. En dat lukt niet op één avond. Vertrouwen komt te voet… Maar onmogelijk is het beslist niet!

Teamleden die elkaar volledig vertrouwen…

  • Leggen hun zwakheden bloot en geven hun fouten toe
  • Vragen om hulp
  • Accepteren vragen én input over hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
  • Geven elkaar het voordeel van de twijfel alvorens tot een afwijzende conclusie te komen
  • Durven risico’s te nemen bij het geven van feedback en hulp
  • Spreken waardering uit over elkaars kennis, ervaring en vaardigheden en boren dat actief aan
  • Concentreren hun tijd en energie op belangrijke kwesties, niet op politiek
  • Bieden en accepteren verontschuldigingen zonder enige aarzeling
  • Kijken uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om elkaar te ontmoeten en samen te werken.

Het klinkt wellicht vreemd, maar vanaf het moment dat teamleden elkaar volledig vertrouwen is voldaan aan een belangrijke voorwaarde om een stevige dialoog te kunnen voeren. Vaak streven medewerkers en hun managers harmonie na; zij hebben geen zin in conflicten. Een stevige dialoog over een inhoudelijke zaak wordt al snel als conflict gezien en dus gemeden: contraproductief hoor je ze dan zeggen. Teamleden die elkaar volledig vertrouwen durven zo’n stevige dialoog wel met elkaar aan te gaan. Daarbij wordt iedereen gehoord. Iedereen krijgt de kans zijn/haar mening te geven. Het gaat om de zaak – het gaat erom de best denkbare oplossing te vinden en de best denkbare beslissing te nemen. In zo’n dialoog – waarin alle teamleden naar elkaar luisteren, elkaar gaan begrijpen en van elkaar leren – komt de best denkbare oplossing als vanzelf naar boven zonder dat de deelnemers persoonlijk worden beschadigd. Integendeel. Daarbij hoeven emoties beslist niet gemeden te worden. Integendeel. Het laat zich raden dat het commitment rond deze best denkbare beslissing 100%+ zal zijn.

Zo’n team kent geen leden die in de meeting ja-zeggen en vervolgens nee-doen. Zo’n team bloeit. Zo’n team haalt resultaten – sneller en beter – dan door management voor mogelijk werd gehouden.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Samenwerking of Competitie?

Op dit moment lees ik een interessant boek over leiderschap. De titel luidt “Sterke Mannen Slimme Vrouwen: Het spel van macht en leiderschap” van de hand van Monic Bührs en Elisa de Groot. Het gaat over samenwerken (slimme vrouwen) en competitie (sterke mannen). In onze huidige maatschappij lijkt de vraag vaak te gaan over wat nu beter is: samenwerken of concurreren? En eigenlijk weten we het antwoord best wel. Afhankelijk van de situatie is samenwerken vaak de beste optie; of toch de strijd aangaan als samenwerking geen optie meer is. Je wordt sterker en slimmer naarmate jij als leider in je gereedschapskist over meer instrumenten beschikt. Het is dus niet samenwerking of competitie, maar samenwerking én competitie. Je hebt zowel sterke mannen als slimme vrouwen nodig.

Bührs et al stellen dat de volgende eigenschappen onmisbaar zijn bij het vormgeven van een cultuur van inclusiveness, dat wil zeggen het bewust inzetten van masculiene én feminiene kwaliteiten:

  • openstaan voor ideeën van anderen
  • bieden van vertrouwen
  • aangaan van verbindingen.

Omdat zij het machtsspel niet uit de weg willen gaan definiëren zij vijf vormen van macht die binnen organisaties kunnen worden aangewend. In hun betoog volgen zij een soort evolutie pad van leiderschap: de beginnende manager ontwikkelt zich in vijf stadia tot een dienend leider. Deze vijf machtsstadia zijn:Le Penseur

  1. Macht door Hulp Vragen
  2. Macht door Bondgenootschap
  3. Macht door Prestaties
  4. Macht door Reflectie
  5. Macht door Dienend Leiderschap

De mannelijke manager/leider ziet vaak niet veel in “hulp vragen”. Hij ziet dat als een zwaktebod. In het leggen van relaties (bondgenootschappen) zijn mannen zeer gericht op “what’s in it for me?”, terwijl vrouwen daar ruimhartig in grossieren. Mannen duiken dus vaak – bijna by default – op macht door prestaties en gaan daarmee vaak de strijd aan. Volgens Bührs et al is het nu juist de kunst om door te pakken naar reflectie (nadenken over zelfbeeld en visie) en vervolgens naar dienend leiderschap. Voor de goede orde: Bührs et al definiëren dienend leiderschap als de fase waarin je in staat bent om je ego, de controle, je eigen overtuigingen en gewoontes opzij te zetten. Door in contact te zijn met de ander ben je in staat om invloed uit te oefenen door ‘los te laten’ en erop te vertrouwen dat loslaten je meer brengt dan proberen er controle over uit te oefenen.

Onze huidige Management Development Programma’s – om maar te zwijgen over de meeste MBA’s – zijn nog steeds sterk gebaseerd op de (vroege) werken van Stephen Covey,  Peter Senge, Jim Collins, Henry Mintzberg, Jack Welch e.v.a. Inderdaad – allemaal mannen met een sterke competitiedrang. Het pleit voor Covey dat hij in de laatste jaren van zijn leven op zoek ging naar de spirituele balans tussen verstand, hart en lichaam in zijn zogenoemde ‘Whole Person Paradigm’. Juist dit paradigma kan goed helpen bij reflectie en om jezelf verder te ontwikkelen tot dienend leider.

Circumplex Leadership Scan 360°

Wanneer ik de huidige stand van zaken in ogenschouw neem bij een management coachee, die graag wil weten hoe hij/zij er voor staat, maak ik regelmatig gebruik van een circumplex leadership scan 360°. Bij voorkeur worden alle direct reports van de betreffende management coachee gevraagd om een vragenlijst in te vullen evenals een aantal collega managers, de eigen manager en wellicht een aantal ‘klanten’. Het is van belang dat tenminste acht personen aan deze 360° scan meedoen. Ook de management coachee vult deze vragenlijst in: eenmaal voor het huidige zelfbeeld en een tweede maal voor het gewenste zelfbeeld. Daarmee kan worden ontdekt of de management coachee zijn/haar ontwikkelinspanningen op de juiste zaken richt.

Deze scan meet acht specifieke leiderschapscompetenties namelijk:

  1. Autonomie verlenen
  2. Hanteren van verschillende beslissingsstijlen
  3. Emotiemanagement
  4. Feedback geven én ontvangen
  5. Managerial courage en zelfverzekerdheid versus angst
  6. Omgaan met conflicten
  7. Ontwikkelen van medewerkers
  8. Transparantie en duidelijkheid

Daarnaast meet deze scan acht leiderschapsstijlen binnen de vier klassieke kwadranten van charismatisch, democratisch, vermijdend en autocratisch leiderschap. Het hiervoor genoemde dienend leiderschap gedijt vooral onder charismatisch en (deels) onder democratisch leiderschap.

De charismatische of transformationele stijlen

In de onafhankelijke, peer-reviewed onderzoeksliteratuur van de afgelopen jaren werd heel wat aandacht besteed aan de impact van de zogenaamde transformationele stijlen. Hieruit bleek dat volgende zaken kenmerkend zijn:

  • Het nastreven van een hoger doel dat korte termijn doelstellingen en eigenbelang overstijgt. Dit is de originele definitie van transformationeel leiderschap (Leadership, Burns, 1978)
  • De vier belangrijke dimensies van dit type leiderschap:Charismatisch
  1. Charisma of het gedrag van leiders waarbij deze een warmte uitstraling hebben, overtuigend overkomen, stelling innemen en beroep doen op medewerkers op een emotioneel niveau.
  2. Inspirerende motivatie: onder meer via het verkondigen van een inspirerende visie met inbegrip van waarden en teamwaarden.
  3. Intellectuele stimulatie: uitdagen van overtuigingen en procedures.
  4. Individuele consideratie: luisteren naar en voldoen aan noden, coachen en mentoren.
  • Het belang van zinvol werk en het verlenen van locus of control aan de medewerker, die zelf bepaalt hoe en wanneer het werk gedaan wordt.

Deze stijlen correleren volgens een recente meta-analyse (Judge & Piccolo, 2004) het meest met aspecten als medewerkerstevredenheid, motivatie van de medewerkers en de beoordeelde effectiviteit van de leider op basis van organisatiemaatstaven van prestaties en prestatiebeoordelingen door de hiërarchie.

De inspirerende stijl

Dit is de meest dominante van de charismatische stijlen. De leider die deze stijl hanteert, inspireert en stimuleert anderen door zijn zelfverzekerde interactiestijl, moed en duidelijke boodschappen. Vaak wordt naar deze houding in de literatuur verwezen als managerial courage. Typische kernbegrippen zijn:

  • duidelijk communiceren over de visie
  • als de situatie het vereist duidelijke instructies geven
  • zelfverzekerd optreden, en waar nodig tegen de stroom durven ingaan
  • beslist optreden wanneer prestaties of organisatieproblemen opduiken
  • duidelijk mensen en gesprekken leiden.

Het zal niet bevreemden dat vooral mannen hier sterk vertegenwoordigd zijn. Vanzelfsprekend is dit segment niet voorbehouden aan mannen; ook vrouwen kunnen zich deze stijl eigen maken en toepassen waar nodig.

De coachende stijl

Dit is door de medewerkers duidelijk de meest geprefereerde stijl, omdat deze stijl gekenmerkt wordt door de aandacht voor medewerkers. Een leidinggevende die deze stijl hanteert, investeert tijd en energie in haar/zijn medewerkers. Typische kernbegrippen zijn:

  • de medewerkers bij het werk betrekken en de kans geven om initiatieven te nemen
  • tijd maken voor medewerkers (praten over het werk, over hun ontwikkeling)
  • begripsvol en bemiddelend in conflicten.

In dit segment zijn vrouwen goed vertegenwoordigd. Uiteraard is dit segment niet aan hen voorbehouden. Ook mannen kunnen zich deze stijl eigen maken en toepassen waar nodig.

Samenwerking en competitie

Door leidinggevende teams – management teams en directieteams – evenwichtig samen te stellen uit competente vrouwen en mannen wordt synergie bereikt en ontstaat krachtig, inspirerend en dienend leiderschap. Hoewel samenwerking aantoonbaar tot betere resultaten leidt, kan al naar gelang de situatie weloverwogen (reflectie) worden gekozen voor competitie (strijd).

In een latere blog besteed ik aandacht aan democratisch leiderschap dat uitstekend toepasbaar is binnen dienend leiderschap.

Management literatuur

Belker, L.B., McCormick, J. en Topchik, G.S. (1981). The first-time manager (6th edition, 2012), American Management Association, New York

Buhler, P. (2001). Alpha Teach Yourself Management Skills in 24 Hours, Alpha, Indianapolis

Bührs, M. en Groot, E. de (2013). Sterke Mannen Slimme Vrouwen: Het spel van macht en leiderschap, Van Duuren Management, Culemborg

Burns, J.M. (1978). Leadership, Harper Collins, New York

Hoe herken je slechte leiders?

Het is belangrijk om je te realiseren dat als iemand een leiderschapspositie bezet dat niet automatisch betekent dat hij/zij daarmee meteen een leider is. Anders gezegd: “not all leaders are created equal”. Het probleem waaronder veel organisaties lijden is een herkenningsprobleem – het lijkt erop dat zij niet in staat zijn om goede leiders te onderscheiden van slechte leiders. In dit artikel zal ik aangeven hoe je slechte leiders kunt herkennen aan de hand van een aantal symptomen c.q. eigenschappen. Het lijken open deuren, maar toch wordt er in de dagelijkse praktijk vaak overheen gekeken. Misschien worden deze symptomen zelfs genegeerd. Slecht leiderschap is slecht voor de eigen organisatie, dus hier is je kans het te herkennen en er vervolgens snel vanaf te komen.

Als het in jouw bedrijf lastig blijkt te zijn om slechte leiders te herkennen of er lijkt een tekort te zijn aan leiders, dan heeft testen weinig zin. Je hebt dan geen testprobleem, maar een leiderschapsprobleem. Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van leiderschap is het creëren van meer en betere leiders. Peter Drucker zei het zo: “There is no success without a successor.”

Dus als je toch wilt testen, ga dan gerust je gang. Wij beschikken over een uitstekende test (CLS360), maar wellicht is het even praktisch, accuraat en doelmatig om goed te letten op de volgende 15 symptomen. Als in jouw bedrijf leiders aanwezig zijn die deze symptomen niet begrijpen, dan zou ik voorstellen om hen niet te testen, hen niet op je lijstje MT2020 te zetten en hen zeker niet te promoveren – in plaats daarvan zou je moeten overwegen om ze te trainen & coachen of te ontslaan.

  1. Leiders die “het” niet zien, zullen het nooit vinden: Leiders zonder visie zullen falen. Leiders zonder visie zijn niet om hun teams te inspireren, motiveren naar betere prestaties of duurzame meerwaarde te creëren. Een slechte visie, tunnelvisie, een wispelturige visie of een niet-bestaande visie brengen leiders ten val. Het is dé taak van een leider om zijn organisatie op te lijnen rondom een heldere en bereikbare visie. Dat gaat niet werken in een team waar de blinde andere blinden leidt.
  2. Als leiders falen om zichzelf te leiden: Een leider die gebrek toont aan karakter of integriteit zal de tand des tijds niet doorstaan. Het maakt niet uit hoe intelligent, aardig of overtuigend een persoon is en hoeveel gezond verstand hij/zij heeft, als zij gevoelig zijn voor het rationaliseren van hun niet-ethische gedrag vanwege huidige of toekomstige behoeften dan zullen zij ten prooi vallen aan hun eigen ondergang. Optiek boven ethiek is geen succesformule.
  3. Doe mee of zwijg: Niets getuigt meer van slecht leiderschap dan een gebrek aan prestaties. Niemand is perfect, maar leiders die bij voortduring falen zijn geen leiders hoezeer je ook zou wensen dat zij dat wel zijn. Hoewel resultaten uit het verleden ook hier geen garantie zijn voor de toekomst, moet een langdurig track-record van succes niet worden onderschat. Iemand die op een consistente wijze het ene succes aan het andere rijgt heeft meer kans op succes in de toekomst dan iemand die dat verleden niet heeft. Onthoudt dus dat nog niet bewezen leiderschap een zeker risico inhoudt! Slimme bedrijven herkennen potentieel, maar belonen de gerealiseerde prestatie.
  4. Pas op voor de ‘betweter’: De beste leiders zijn zich pijnlijk bewust van hoeveel zij niet weten. Zij hebben niet de behoefte om het slimste jongetje/meisje van de klas te zijn. Zij kennen het onstuitbare verlangen om van anderen te leren. Leiders die niet zelf groeien in hun baan kunnen geen leiding geven aan een groeiende onderneming. Een van de kenmerken van grote leiders is hun onverzadigbare nieuwsgierigheid. Als een leider niet extreem benieuwd is naar elk aspect van hun organisatie dan vormen zich donkere wolken aan de horizon.
  5. Als er een ernstig falen moet worden gecommuniceerd: Als leiders voortdurend in verwarring worden gebracht door diegenen die het maar niet willen begrijpen dan is er sprake van zowel een leiderschap- als een communicatieprobleem. Een leider met gebrekkige communicatievaardigheden is geen lang leven beschoren. Grote leiders kunnen doelmatig communiceren ongeacht het medium, het publiek en de omgeving. Zij zijn actieve luisteraars, snelle denkers en zij weten precies wanneer zij iemand moeten bellen, afpoeieren of de telefoon uitzetten.
  6. De wereld draait om hen: Als leiders het concept van “je eigen belang ondergeschikt maken aan dat van de onderneming” niet begrijpen, dan zullen zij nooit het vertrouwen en de loyaliteit winnen van degenen die zij leiden. Elke leider is slechts zo goed als zijn/haar team hem/haar toestaat hen te leiden. Een overdosis aan ego, trots en arrogantie vertegenwoordigt geen positieve leiderschapskenmerken. Echte leiders nemen zelf de schuld op zich en geven de eer van het succes aan hun medewerkers – niet andersom. Om een lang verhaal kort te maken: als een leider een motie van wantrouwen ontvangt van zijn medewerkers… game over!
  7. Zing samen een lied: hoewel je de woorden liefde en leiderschap zelden in een en dezelfde zin zult aantreffen, kan ik u verzekeren dat echt groot leiderschap zelden kan bestaan zonder dat liefde aanwezig is en wordt gepraktiseerd. In feite, als je onderzoek doet naar falend leiderschap, dan stuit je vaak op gebrek aan liefde, misplaatste liefde of misleide liefde als voorname, zo niet de voornaamste reden van het falen. Empathie, nederigheid en vriendelijkheid zijn tekenen van sterk leiderschap – niet van zwakte.
  8. “One size fits all” stijl van leidinggeven: De beste leiders zijn fluïde en flexibel in hun benadering. Zij begrijpen de kracht van en de noodzaak tot contextueel leiderschap. “My way or the highway” stijlen van leidinggeven doen het niet zo goed meer in de hedendaagse wereld. Zo’n stijl resulteert in een gebroken cultuur en uiteindelijk in een niet-productieve organisatie. Alleen leiders die snel de onderhanden situatie doorzien en hun leiderschapsstijl daarop aanpassen zullen op de langere termijn successen boeken. Denk in termen van delen in plaats van bezit, in overgave in plaats van ‘control’ en samenwerken in plaats van dicteren.
  9. Gebrek aan focus: Leiderschap gaat minder over balanceren en meer over prioriteren. De meeste leiders zijn meedogenloos in hun streven naar focus. Leiders die focus en aandacht voor details missen waarmee zij het verschil kunnen maken en hun mensen op juiste wijze kunnen inzetten zullen verdwijnen. Leiders die niet doelbewust optreden en niet gefocust zijn falen zelf en daarmee (helaas) hun team. Leiders die discipline ontberen geven het verkeerde voorbeeld en houden teveel ballen in de lucht. Organisaties lopen groot risico als hun leider focus verliest. Intenties moet op één lijn staan met resultaten; pas dan kun je over doelmatig leiderschap praten.
  10. Dood door ‘comfort zone’: De beste organisaties verslaan hun concurrenten met de blik op de toekomst en de beste leiders begrijpen hoe je vooruit de toekomst in beweegt. Leiders die tevreden zijn met de status quo of die zich meer bezig houden met overleven dan groeien, gaan het op de lange termijn niet maken. De beste leiders zijn gefocust op het in goede banen leiden van veranderingen en innovaties waarmee zij hun organisaties fris en fruitig, dynamisch en groeiend houden. Bottom line – leiders die een statisch bedrijf leiden zijn gedoemd te falen.
  11. Geen aandacht voor de consument: Leiders die niet goed zijn afgestemd op de markt zullen falen. Het is een bekend gezegde: als u niet goed zorgt voor uw klanten, dan zal een ander dat wel doen. Succesvolle leiders concentreren zich op de klantbeleving hetgeen leidt tot hogere klanttevredenheid en loyaliteit. De beste leiders vinden wegen om op een consistente wijze in contact te blijven met hun klanten en hen te betrekken bij hun innovatieve initiatieven. Als je op  enigerlei wijze je klanten negeert, onheus bejegent of op een andere wijze je klanten niet waardeert, dan zijn je dagen als leider geteld.
  12. Investeer in mensen: Leiders die niet gecommitteerd zijn om te investeren in de mensen die zij leiden zullen falen. De beste leiders ondersteunen hun team, maken deel uit van hun team, mentoren en coachen hun team; zij zorgen letterlijk goed voor hun team. Een leider die niet investeert in zijn mensen, beschikt niet langer over een team – althans geen doelmatig team. Ook hier past een oud gezegde: mensen maakt het niets uit hoeveel jij weet tot het moment dat zij weten hoeveel je om hen geeft – naar die woorden mag een leider leven.
  13. Het “R” woord: Echte leiders leggen rekenschap af. Zij geven niet de schuld aan anderen; zij eisen niet de eer op voor het succes van hun team en zij aanvaarden de verantwoordelijkheid als er tijdens hun wacht iets misgaat. En bovenal leggen zij rekenschap af aan hun team. Leiders die geen verantwoording afleggen aan hun mensen worden te zijner tijd ter verantwoording geroepen door hun team.
  14. Het is de cultuur, domoor: Hier luidt de les dat de bedrijfscultuur wel degelijk van belang is. Als je dit uit het oog verliest dan zullen alle inspanningen met betrekking tot talent initiatieven niet langer functioneel zijn voor zover ze al niet helemaal verloren gaan. Maar laat het ook niet los: creëer de bedrijfscultuur “by design”. De eerste stap naar een integere bedrijfscultuur houdt in dat je heel erg voorzichtig bent wie je toelaat tot je bedrijf. Mensen, hun karaktertrekken, gedrag, houding en werkethiek (of het gebrek daaraan) zijn besmettingshaarden. Dat kan zowel positief of negatief zijn – de keus is aan jou. Het oude gezegde “talent kweekt talent” is beslist waar, maar talent dat zich op één lijn stelt met de bedrijfscultuur zal beter presteren dan talent dat dit niet doet.
  15. Toon moed: Leiderschap zonder moed (managerial courage) is een farce. Het gaat hier niet om arrogantie of bravoure, maar om echte moed. Het vereist moed om van de norm af te wijken, om de status quo uit te dagen, om nieuwe kansen te zoeken, om verliesgevende activiteiten los te snijden, om moeilijke beslissingen te nemen, om te luisteren in plaats van te praten, om je fouten toe te geven, om de fouten van anderen te vergeven, om niet toe te staan dat fouten je gedrevenheid verminderen, om het op te nemen voor mensen die niet voor zichzelf kunnen opkomen en om trouw te blijven aan je eigen kernwaarden. Niets van dit alles kun je doen zonder moed. Moed is de overtuigingskracht om het juiste te doen – juist als het makkelijker lijkt om alleen de dingen goed te doen.

De moraal van dit verhaal is dat leiders eerlijk behoren te zijn, dat zij aantoonbare successen hebben gerealiseerd en dat zij over uitmuntende communicatieve vaardigheden beschikken. Zij leggen de nadruk op degenen die zij leiden, zijn fluïde in hun benadering, zijn bijna laser gefocust en zijn gericht op actie. ROVOS Management kan je hierbij behulpzaam zijn.

Dit artikel is grotendeels gebaseerd op een publicatie door Mike Myatt, CEO van N2Growth. Het bronmateriaal kan hier worden gevonden.