Samenwerking of Competitie?

Op dit moment lees ik een interessant boek over leiderschap. De titel luidt “Sterke Mannen Slimme Vrouwen: Het spel van macht en leiderschap” van de hand van Monic Bührs en Elisa de Groot. Het gaat over samenwerken (slimme vrouwen) en competitie (sterke mannen). In onze huidige maatschappij lijkt de vraag vaak te gaan over wat nu beter is: samenwerken of concurreren? En eigenlijk weten we het antwoord best wel. Afhankelijk van de situatie is samenwerken vaak de beste optie; of toch de strijd aangaan als samenwerking geen optie meer is. Je wordt sterker en slimmer naarmate jij als leider in je gereedschapskist over meer instrumenten beschikt. Het is dus niet samenwerking of competitie, maar samenwerking én competitie. Je hebt zowel sterke mannen als slimme vrouwen nodig.

Bührs et al stellen dat de volgende eigenschappen onmisbaar zijn bij het vormgeven van een cultuur van inclusiveness, dat wil zeggen het bewust inzetten van masculiene én feminiene kwaliteiten:

  • openstaan voor ideeën van anderen
  • bieden van vertrouwen
  • aangaan van verbindingen.

Omdat zij het machtsspel niet uit de weg willen gaan definiëren zij vijf vormen van macht die binnen organisaties kunnen worden aangewend. In hun betoog volgen zij een soort evolutie pad van leiderschap: de beginnende manager ontwikkelt zich in vijf stadia tot een dienend leider. Deze vijf machtsstadia zijn:Le Penseur

  1. Macht door Hulp Vragen
  2. Macht door Bondgenootschap
  3. Macht door Prestaties
  4. Macht door Reflectie
  5. Macht door Dienend Leiderschap

De mannelijke manager/leider ziet vaak niet veel in “hulp vragen”. Hij ziet dat als een zwaktebod. In het leggen van relaties (bondgenootschappen) zijn mannen zeer gericht op “what’s in it for me?”, terwijl vrouwen daar ruimhartig in grossieren. Mannen duiken dus vaak – bijna by default – op macht door prestaties en gaan daarmee vaak de strijd aan. Volgens Bührs et al is het nu juist de kunst om door te pakken naar reflectie (nadenken over zelfbeeld en visie) en vervolgens naar dienend leiderschap. Voor de goede orde: Bührs et al definiëren dienend leiderschap als de fase waarin je in staat bent om je ego, de controle, je eigen overtuigingen en gewoontes opzij te zetten. Door in contact te zijn met de ander ben je in staat om invloed uit te oefenen door ‘los te laten’ en erop te vertrouwen dat loslaten je meer brengt dan proberen er controle over uit te oefenen.

Onze huidige Management Development Programma’s – om maar te zwijgen over de meeste MBA’s – zijn nog steeds sterk gebaseerd op de (vroege) werken van Stephen Covey,  Peter Senge, Jim Collins, Henry Mintzberg, Jack Welch e.v.a. Inderdaad – allemaal mannen met een sterke competitiedrang. Het pleit voor Covey dat hij in de laatste jaren van zijn leven op zoek ging naar de spirituele balans tussen verstand, hart en lichaam in zijn zogenoemde ‘Whole Person Paradigm’. Juist dit paradigma kan goed helpen bij reflectie en om jezelf verder te ontwikkelen tot dienend leider.

Circumplex Leadership Scan 360°

Wanneer ik de huidige stand van zaken in ogenschouw neem bij een management coachee, die graag wil weten hoe hij/zij er voor staat, maak ik regelmatig gebruik van een circumplex leadership scan 360°. Bij voorkeur worden alle direct reports van de betreffende management coachee gevraagd om een vragenlijst in te vullen evenals een aantal collega managers, de eigen manager en wellicht een aantal ‘klanten’. Het is van belang dat tenminste acht personen aan deze 360° scan meedoen. Ook de management coachee vult deze vragenlijst in: eenmaal voor het huidige zelfbeeld en een tweede maal voor het gewenste zelfbeeld. Daarmee kan worden ontdekt of de management coachee zijn/haar ontwikkelinspanningen op de juiste zaken richt.

Deze scan meet acht specifieke leiderschapscompetenties namelijk:

  1. Autonomie verlenen
  2. Hanteren van verschillende beslissingsstijlen
  3. Emotiemanagement
  4. Feedback geven én ontvangen
  5. Managerial courage en zelfverzekerdheid versus angst
  6. Omgaan met conflicten
  7. Ontwikkelen van medewerkers
  8. Transparantie en duidelijkheid

Daarnaast meet deze scan acht leiderschapsstijlen binnen de vier klassieke kwadranten van charismatisch, democratisch, vermijdend en autocratisch leiderschap. Het hiervoor genoemde dienend leiderschap gedijt vooral onder charismatisch en (deels) onder democratisch leiderschap.

De charismatische of transformationele stijlen

In de onafhankelijke, peer-reviewed onderzoeksliteratuur van de afgelopen jaren werd heel wat aandacht besteed aan de impact van de zogenaamde transformationele stijlen. Hieruit bleek dat volgende zaken kenmerkend zijn:

  • Het nastreven van een hoger doel dat korte termijn doelstellingen en eigenbelang overstijgt. Dit is de originele definitie van transformationeel leiderschap (Leadership, Burns, 1978)
  • De vier belangrijke dimensies van dit type leiderschap:Charismatisch
  1. Charisma of het gedrag van leiders waarbij deze een warmte uitstraling hebben, overtuigend overkomen, stelling innemen en beroep doen op medewerkers op een emotioneel niveau.
  2. Inspirerende motivatie: onder meer via het verkondigen van een inspirerende visie met inbegrip van waarden en teamwaarden.
  3. Intellectuele stimulatie: uitdagen van overtuigingen en procedures.
  4. Individuele consideratie: luisteren naar en voldoen aan noden, coachen en mentoren.
  • Het belang van zinvol werk en het verlenen van locus of control aan de medewerker, die zelf bepaalt hoe en wanneer het werk gedaan wordt.

Deze stijlen correleren volgens een recente meta-analyse (Judge & Piccolo, 2004) het meest met aspecten als medewerkerstevredenheid, motivatie van de medewerkers en de beoordeelde effectiviteit van de leider op basis van organisatiemaatstaven van prestaties en prestatiebeoordelingen door de hiërarchie.

De inspirerende stijl

Dit is de meest dominante van de charismatische stijlen. De leider die deze stijl hanteert, inspireert en stimuleert anderen door zijn zelfverzekerde interactiestijl, moed en duidelijke boodschappen. Vaak wordt naar deze houding in de literatuur verwezen als managerial courage. Typische kernbegrippen zijn:

  • duidelijk communiceren over de visie
  • als de situatie het vereist duidelijke instructies geven
  • zelfverzekerd optreden, en waar nodig tegen de stroom durven ingaan
  • beslist optreden wanneer prestaties of organisatieproblemen opduiken
  • duidelijk mensen en gesprekken leiden.

Het zal niet bevreemden dat vooral mannen hier sterk vertegenwoordigd zijn. Vanzelfsprekend is dit segment niet voorbehouden aan mannen; ook vrouwen kunnen zich deze stijl eigen maken en toepassen waar nodig.

De coachende stijl

Dit is door de medewerkers duidelijk de meest geprefereerde stijl, omdat deze stijl gekenmerkt wordt door de aandacht voor medewerkers. Een leidinggevende die deze stijl hanteert, investeert tijd en energie in haar/zijn medewerkers. Typische kernbegrippen zijn:

  • de medewerkers bij het werk betrekken en de kans geven om initiatieven te nemen
  • tijd maken voor medewerkers (praten over het werk, over hun ontwikkeling)
  • begripsvol en bemiddelend in conflicten.

In dit segment zijn vrouwen goed vertegenwoordigd. Uiteraard is dit segment niet aan hen voorbehouden. Ook mannen kunnen zich deze stijl eigen maken en toepassen waar nodig.

Samenwerking en competitie

Door leidinggevende teams – management teams en directieteams – evenwichtig samen te stellen uit competente vrouwen en mannen wordt synergie bereikt en ontstaat krachtig, inspirerend en dienend leiderschap. Hoewel samenwerking aantoonbaar tot betere resultaten leidt, kan al naar gelang de situatie weloverwogen (reflectie) worden gekozen voor competitie (strijd).

In een latere blog besteed ik aandacht aan democratisch leiderschap dat uitstekend toepasbaar is binnen dienend leiderschap.

Management literatuur

Belker, L.B., McCormick, J. en Topchik, G.S. (1981). The first-time manager (6th edition, 2012), American Management Association, New York

Buhler, P. (2001). Alpha Teach Yourself Management Skills in 24 Hours, Alpha, Indianapolis

Bührs, M. en Groot, E. de (2013). Sterke Mannen Slimme Vrouwen: Het spel van macht en leiderschap, Van Duuren Management, Culemborg

Burns, J.M. (1978). Leadership, Harper Collins, New York

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.