De Amerikaanse auteur James Patterson zei het zo in zijn ‘Suzanne’s Diary for Nicholas’: “Stel je het leven voor als een spelletje jongleren met vijf ballen. Deze ballen stellen werk, familie, gezondheid, vrienden en integriteit voor. En je moet ze alle vijf in de lucht houden. Op zekere dag kom je er achter dat ‘werk’ een rubberen bal is. Als je die laat vallen, dan stuitert hij terug. Die andere vier ballen… zijn gemaakt van glas. Als je daar een van laat vallen, dan is die bal onherstelbaar beschadigd, gebarsten en misschien zelfs aan gruzelementen.” Vaak zijn wij ons niet bewust van de samenstelling van de ballen die we in de lucht houden. Precies dan biedt coaching uitkomst.

Coaching maakt je bewust van je gedrag en houding binnen de tijd en ruimte waar jij je nu beweegt. Het maakt je bewust van je gedachten, je rituelen en je functioneren. Het vertrekpunt bij coaching is altijd datgene wat er nu gebeurt, waar je nu bent en hoe dat nu voelt. Vanuit dit vertrekpunt leer je anders om te gaan met je kennis en ervaring, met je gedachten en competenties. Je gaat je gedrag en houding aanpassen – jij bent overigens de enige die jouw gedrag kan veranderen – je maakt andere keuzes en je gaat andere acties ondernemen. Wel, dat klinkt niet ingewikkeld, dus waarom begin je daar niet meteen aan?

Waarom zou je een coach in de arm nemen?

Het volgende verhaal illustreert waarom het de meeste mensen niet goed lukt om bovenstaande geheel zelfstandig in de praktijk te brengen:  Je hebt een erg druk leven. Je hebt namelijk een partner, je hebt kinderen en een rijk sociaal leven; en niet te vergeten een veeleisende baan of onderneming! Geen van deze “ballen” mag je verwaarlozen, want ze zijn allemaal even belangrijk voor je. Dus je rent van hot naar her. Niet alleen fysiek put je jezelf uit, maar ook geestelijk. Belangrijke dingen die nog voor morgenavond geregeld moeten zijn en briljante ideeën vragen om beurten voorrang in je overbelaste hersenen. De planning en je to-do lijstjes houden je ’s nachts uit je slaap. De volgende ochtend word je doodmoe wakker. Thuis en op het werk blijven steeds meer taken liggen die energie vereisen. Die energie kun je gewoon niet meer opbrengen. Die aantrekkelijke glimlach verschijnt steeds minder vaak op je gespannen gezicht. Je omgeving begint je te irriteren en je omgeving begint zich aan jou te ergeren. Je bent moe en je hebt geen energie. Hoe lang kun je dit nog volhouden? Je hebt geen idee hoe je deze situatie kunt veranderen.

Waarom is jezelf veranderen toch zo moeilijk?

“Verbeter de wereld, begin bij jezelf” is een vertrouwd gezegde. Dus begin van dit jaar heb je je voorgenomen: “Ik ga het anders doen!” De eerste weken gaat het goed, maar al snel verval je weer in je oude gedrag. Waarom is jezelf veranderen toch zo moeilijk? Simpel: je bent jezelf niet of onvoldoende bewust van je eigen gedrag en houding, van de gedachten die door je hoofd flitsen, van de patronen of rituelen die je volgt en hoe je functioneert. Dit is allemaal niet zo vreemd omdat je natuurlijk in het centrum van jouw universum staat. Die drukke wereld draait om jou heen. Het leven van alledag vraagt jouw continue aandacht en slokt al jouw energie op. Grappig dat ze dit eigenlijk je “comfort zone” noemen…

Gezien jouw drukke leven is het niet zo gek dat je niet in staat bent om tijd vrij te maken om je leven eens goed onder de loep te nemen. Alles en iedereen vraagt continu jouw aandacht. Je hebt nauwelijks tijd om iets voor jezelf te doen!

“De kruik gaat zo lang te water tot hij barst!” is ook zo’n vertrouwd oer-Hollands gezegde. Als je je niet langer bewust bent van hetgeen er om je heen gebeurt en wat dat doet bij andere mensen om je heen, dan ga je ook steeds minder zien en horen – en letterlijk minder stilstaan bij – wat er echt gebeurt. Jouw gedrag lokt gedrag bij anderen uit en de wereld kan snel bijzonder onaangenaam worden.

“Je ziet het pas als je het door hebt”

Beroemde woorden van onze nationale voetbalheld Johan Cruijff. Zodra je het door hebt ga je ook begrijpen wat jouw rol en de rol van anderen is. Dan wordt ook duidelijk dat je het gedrag van anderen niet kunt veranderen maar dat van jezelf wel. Om precies te zijn: jij bent de enige persoon in het universum die jouw gedrag blijvend kan veranderen! En pas daarna kun je ontdekken wat je echt wilt en welke opties jij hebt om veranderingen aan te brengen. Met andere woorden: om zelf uit je “comfort zone” te stappen op weg naar nieuwe doelen.

Veelal vereist het de nodige liefde en aandacht om uit een comfort zone te stappen. Natuurlijk kun je met mensen binnen en buiten je comfort zone praten over allerhande zaken en dat is goed. Vaak zijn dit mensen waarmee je een band, een emotionele binding hebt. Voor hen zal het moeilijk zijn om objectief te blijven. Hun feedback is vrijwel altijd subjectief. Dus eerder op jouw persoon (subject) dan op jouw situatie (object). Daarmee is het gelijk de vraag of hun feedback oprecht is. En hun al te oprechte feedback kan zomaar de relatie tussen jou en hen onnodig onder druk zetten of zelfs schaden. Tenslotte geven zij vaak ongevraagd advies, dat – hoe goedbedoeld dan ook – bij jou niet altijd in vruchtbare aarde zal vallen. De vraag is of je hiermee nu wel echt bent geholpen.

Neem een coach in de arm!

In een bekend YouTube filmpje vertelt Eric Schmidt, Chairman of the Board van Google, dat de beste beslissing die hij ooit in zijn leven nam het inschakelen van een persoonlijke coach was. Een goede coach kent verschillende methoden en technieken. Zo’n coach kan daarbij behorende instrumenten inzetten tijdens de sessies om jouw gedrag en houding, jouw gedachten en rituelen en jouw functioneren inzichtelijk te maken. Een coaching traject laat jou zien én ervaren op welke normen, waarden en competenties jouw gedrag en houding gebaseerd zijn. Wie ben je eigenlijk of wie zou je willen zijn? Waarom doe je wat je doet – zowel in je werk als in je privé omgeving?

Ook als jouw comfort zone echt is wat het woord suggereert: een comfortabele plek, ook dan blijkt coaching zeer doelmatig! Voor iedereen die alles weer eens in perspectief wil zien: Wie ben? Waar geloof ik sterk in? Welke overtuigingen belemmeren mij? Over welke competenties beschik ik? Waar ben ik aantoonbaar goed in? Hoe ervaren de mensen om mij heen mijn gedrag en houding? Om beter gefundeerde keuzes in je leven te kunnen maken is coaching een geweldige beleving én een zeer verantwoorde investering in jezelf!

Het mooie van een coaching traject is dat <JIJ> centraal staat. Gedurende een aantal sessies van circa 1½ uur heeft de coach uitsluitend aandacht voor jou. Op dat moment ben jij de allerbelangrijkste mens op aarde voor de coach; en op datzelfde moment is de coach de allerbelangrijkste mens op aarde voor jou. Geen manager, partner of kinderen in de buurt; geen smartphone die continu aandacht opeist: het draait bij coaching alleen maar om jou!

Bottom line

Coaching levert heel veel inzichten in jezelf en je omgeving op. Coaching verschaft jou handvatten om de uitdagingen waarvoor je staat met zelfvertrouwen en zelfverzekerd tegemoet te treden. Coaching geeft vaak een enorme “boost”. Met die hervonden energie kun je de veranderingen in je eigen leven makkelijk aan. Je vergroot je levensruimte en durft daarbinnen de nodige stappen te zetten. Je leert je grenzen kennen en respecteren, eventueel verleggen (als dat echt nodig is). Je leert beter begrijpen wat je wel wilt en wat je juist niet meer wilt. Dat laatste betekent accepteren en loslaten – een kunst die je met coaching veel beter onder de knie krijgt.

Hiermee is coaching een investering in jezelf die zich niet makkelijk laat uitdrukken in geld!

Neem eens contact op met mij om te praten over coaching en wat het voor jou nu kan betekenen. Ik ben bereikbaar op (06) 5337 7126 of via e-mail robert.vos@rovos.nl

Tot het schrijven van dit artikel werd ik geïnspireerd door collega-coach Marieke Vervoort-Kersten waarvoor mijn dank. Zie ook haar website.

Ook wel mijn profiel, zo je wilt. Mijn profiel bestaat uit drie zinnen:

Ik ben …
Ik geloof sterk in c.q. ik ben overtuigd van …
Ik ben erg goed in …

Deze blog entry behandelt de derde en laatste zin: Waar ben ik erg goed in? De eerste zin werd hier behandeld en de tweede zin hier.

Competenties vertegenwoordigen jouw vermogen om iets te kunnen. Je persoonlijke competenties kunnen bijvoorbeeld als volgt worden weergegeven:

Ik ben erg goed in …
… het opbouwen en onderhouden van een rijk sociaal netwerk (‘netwerker’)
… spelen (‘homo ludens’)
… optimistisch denken (‘optimist’)
… het baas zijn over mijn emoties
… emotionele communicatievaardigheid
… loslaten
… genieten van het mooie (‘estheticus’)
… zorgen voor mijn lichaam
… het in elkaar zetten van een IKEA kast (zonder handleiding).

Competenties zijn ontwikkelbare vermogens van mensen – zelfs ook van afdelingen of organisaties – om in voorkomende situaties op adequate, doelbewuste en gemotiveerde wijze proces- en resultaatgericht te handelen. Dat wil zeggen passende procedures te kiezen en toe te passen om de juiste resultaten te bereiken.

Een competentielijst als hieronder wordt ook vaak gebruikt om medewerkers binnen de organisatie te omschrijven, analyseren of positioneren. Zo worden ze vaak gebruikt in beoordelings- en functioneringsgesprekken. Ook bij het zoeken naar een baan wordt natuurlijk naast expliciete kennis en vaardigheden ook gevraagd naar jouw professionele competenties. Hier is de lijst:

Het is belangrijk om te benadrukken dat een score op een bepaalde competentie niet onveranderlijk is. Competenties kunnen veranderen en verbeteren door doelgerichte training of puur door bewustzijn.

Ook de nadruk op specifieke competenties zijn plaats, tijd en functie gebonden. Anno nu wordt vaak de nadruk gelegd op initiatief nemen, gestructureerd werken, succesvol (samen-)werken en resultaatgericht werken.

Voorbeeld

Ik ben erg goed in plannen, organiseren en delegeren waardoor ik in staat ben om volledige verantwoordelijkheid te nemen voor genomen besluiten op de werkvloer.

Mijn voorbeeld

Ik ben ambitieus, energiek en vastbesloten om nieuwe business te initiëren en verder te ontwikkelen; vastbesloten om doelstellingen te realiseren en om samen doelen te bereiken; ik ben goed in het verbinden van mensen, het geven van steun en het leveren van klinkende resultaten.

Zo, hier staat mijn ‘Ik ben erg goed in …’ regel. Ik heb daar best een tijdje over nagedacht. Er zijn verschillende versies geweest, die ik heb afgestemd met mijn vrouw, mijn vrienden, kennissen en zakenrelaties om mij heen. Ik mocht het hier mee doen. En ik gá het daar de komende jaren mee doen. Daar ben ik erg goed in!

En waar ben jij goed in?

Je hebt nu in drie zinnen een krachtig en duidelijk profiel opgesteld. Neem het op als summary in je LinkedIn profiel en gebruik het als ‘elevator pitch‘. Veel succes!

Iedereen weet dat algemeen directeuren en overige directieleden allemaal beschikken over hoogbetaalde executive life coaches. Maar een studie uitgevoerd door de Stanford University laat zien dat er een gapend gat bestaat tussen het aantal executives dat gecoacht wil worden en het aantal dat daadwerkelijk wordt gecoacht.

Hoeveel executives willen coaching? Volgens Stanford vraagt vrijwel 100% om coaching en advies. Hoeveel executives ontvangen dit werkelijk? Slechts 34%. Er bestaat dus een grote behoefte aan executive coaching waar niet aan wordt voldaan.

Hoewel het hier een Amerikaans onderzoek betreft, is de verwachting gerechtvaardigd dat deze cijfers ook grotendeels in Nederlandse Raden van Bestuur en/of Directies gelden. Overigens bleek in dit onderzoek geen wezenlijk verschil te bestaan tussen de zogenoemde ‘life coach’ en de ‘executive coach’.

Waarom wil 100% van de directeuren/directieleden coaching ontvangen?

1. Zij willen leren hoe zij conflicten beter kunnen afhandelen
2. Zij willen leren om talent beter te ontwikkelen en te mentoren
3. Zij moeten leren om hun leiderschap te delen en te delegeren
4. Zij moeten hun ‘team building’ vaardigheden verbeteren

Deze competenties draaien allemaal om samenwerking. Het draait dus niet om de competitieve, “zwemmen-met-de-haaien” benadering waar de hoogste echelons van het bedrijfsleven om bekend staan.

Waar zijn deze directeuren NIET in geïnteresseerd? Motivatie, compassie en empathie. Deze ‘zachte’ vaardigheden uit life coaching worden niet gezocht door deze directeuren. Het blijken wel belangrijke toevoegingen als ze worden gecombineerd met de vier hiervoorgenoemde wensen.

Wellicht nog eens goed om terug te kijken naar dit video interview met Google CEO Eric Schmidt, waarin hij zegt dat het beste advies dat hij ooit ontving was om een coach te nemen.

Over advies gesproken: algemeen directeuren en overige directieleden willen ook graag advies ontvangen. Zij nemen dagelijks belangrijke beslissingen en zij begrijpen ook heel goed dat zij niet alle wijsheid in pacht hebben. Er bestaat een groot verschil tussen advies willen ontvangen en het gegeven advies opvolgen. Hier overstijgen coaching vaardigheden de consultant. Coaches communiceren anders; zij communiceren zodanig anders dat de kans veel groter is dat een directeur positief zal reageren op de ontstane ideeën, omdat hij het gevoel heeft dat die ideeën uit zijn eigen brein zijn ontsproten.

Naast persoonlijke coaching van elk directielid afzonderlijk kan team coaching van het gezamenlijke Management Team tot nog betere resultaten leiden. Als de directieleden zich bewuster worden van elkaars verschillende gedragsstijlen – zeker binnen multinationale en/of multiculturele Management Teams –  dan kan daarmee de communicatie binnen het Management Team opmerkelijk verbeterd worden. En betere teams leiden tot betere resultaten.

Neem eens vrijblijvend contact op met Robert Vos over vormen van coaching: persoonlijke en/of team coaching; coaching abonnementen; in-company workshops of maatwerk. Robert put uit zijn jarenlange ervaring als zee-officier, trainer, manager, directeur, ondernemer en coach – nationaal en internationaal. Hij is bereikbaar per e-mail robert.vos@rovos.nl of mobiel op zijn (06) 53377126.

Ook wel mijn profiel, zo je wilt. Mijn profiel bestaat uit drie zinnen:

Ik ben …
Ik geloof sterk in c.q. ik ben overtuigd van …
Ik ben erg goed in …

Deze blog entry behandelt de tweede zin: Waar geloof ik sterk in? Waarvan ben ik oprecht overtuigd? Wat is heel belangrijk in mijn leven? De eerste zin werd hier behandeld.

Net als onze werkelijke identiteit (wie ben ik echt?) zit ons eigen systeem van waarden (values) en overtuigingen echt ‘diep onder de motorkap’. Het vergt enige moeite, soms zelfs veel moeite om die normen en waarden boven water te krijgen. Waar geloof ik nu echt in? Wat is op dit moment echt belangrijk voor mij? Waarvan ben ik oprecht overtuigd? Ga daar maar eens even voor zitten!

Besef wel dat hier je intrinsieke drijfveren, motivatie zo je wil, vandaan komen. Je gedrag en houding worden voor een zeer groot deel bepaald door deze waarden. Hoe beter je je bewust wordt van deze waarden en overtuigingen, des te beter ben je in staat je gedrag, houding en communicatie aan te passen aan de situatie en de persoon tegenover je. Daarmee gaat het een krachtige rol spelen bij het motiveren, stimuleren, inspireren en overtuigen van anderen.

Vaak blijkt dat als je je niet bewust bent van jouw eigen waarden en overtuigingen, dat deze een belemmering vormen in je communicatie. Wees daar dus attent op!

Eenvoudig voorbeeld

Ik geloof in persoonlijke ontwikkeling. Daarom ben ik ervan overtuigd dat ik van (mijn) fouten leer!

Let op: dit is een andere overtuiging dan “als ik fouten maak ben ik dom”. Daar zit meteen een oordeel in, zo niet een veroordeling.

Ander voorbeeld

Ik geloof sterk in de ‘totale persoon’. Voor mij betekent dat een gezonde balans tussen mijn verstand, mijn emotie en mijn lichaam. Mede daarom heb ik besloten niet meer te roken (gedrag). Deze waarde (gezondheid) c.q. overtuiging (roken is slecht voor mijn gezondheid) heeft mij dus gestimuleerd om mijn gedrag aan te passen.

Om je te helpen je eigen normen, waarden en overtuigingen te ontdekken, volgt hier een lijst met waarden (values). Elke waarde wordt voorgesteld door een min of meer abstract woord met een universele waarde: iedereen wil het graag hebben. Deze waarden zijn vaak ongrijpbaar, niet te meten. Iedereen zal daar op zijn/haar eigen manier invulling aan geven. Die fysieke invulling is dan weer een kwestie van smaak en over smaak valt lastig te twisten.

Opdracht

Welke waarden vind jij op dit moment belangrijk in jouw leven? Welke overtuigingen volgen daar gevoelsmatig of logischerwijs uit? Probeer dat eens te beperken tot maximaal vijf waarden die voor jou van zeer grote waarde (!) zijn.

Mijn voorbeeld

Ik geloof sterk in de onverbrekelijke samenhang tussen Vrouw en Man, dat wil zeggen dat ik geloof in management teams en directieteams die qua samenstelling een zorgvuldige balans weten te bewaren tussen het aantal vrouwen en mannen waardoor de besluitvorming evenwichtiger, profijtelijker en duurzamer is – voor een betere samenleving, voor een betere wereld.

Zo, hier staat mijn ‘Ik geloof …’ regel. Ik heb daar best een tijdje over nagedacht. Er zijn verschillende versies geweest, die ik heb afgestemd met mijn vrouw, mijn vrienden, kennissen en zakenrelaties om mij heen. Ik mocht het hier mee doen. En ik gá het daar de komende jaren mee doen. Daar geloof ik in!

Wat vind jij belangrijk? Waar geloof jij rotsvast in? Waarvan ben jij absoluut overtuigd?

Ook wel mijn profiel, zo je wilt. Mijn profiel bestaat uit drie zinnen:

Ik ben …
Ik geloof sterk in c.q. ik ben overtuigd van …
Ik ben erg goed in …

Deze blog entry behandelt de eerste zin. De beide andere worden de komende weken behandeld.

Wie ben ik? Wie wil ik zijn? Dat blijkt altijd weer een lastige vraag: “Vertel eens iets over jezelf? Wie ben je?” Tja, wie ben ik eigenlijk? Of wie zou ik willen zijn over een jaar of twee of over vijf jaar? Soms kan er zelfs sprake zijn van een conflict. Ik ben nu specialist, maar ik wil manager zijn. Ik ben ondernemer, maar ik wil ook een goede moeder zijn. Conflicten kunnen ook ontstaan tussen enerzijds instinct of emotie en anderzijds logica of ratio. Om te weten wat je wil zijn, moet je eerst weten wie je bent.

“Ik denk, dus ik ben”, constateerde Descartes in de 17^e eeuw. Soms helpt het om op te schrijven wat je doet, omdat Roos Vonk stelt dat “je bent wat je doet”. Descartes dacht daar over na en vond dat al voldoende reden om te bestaan. Heel vaak wordt “ik ben” gebruikt om het bewustzijn aan te duiden of “het zijnde”. Ik ben man, zoon, vader, grootvader. Ik ben lief, blij, boos, bedroefd, bang. Toch wat  lastig. Wie ben ik nu? Het antwoord bepaalt voor een groot deel mijn identiteit. Dus laat ik eens goed nadenken, reflecteren over wie ik echt ben.

Deze vraag is ook actueel in werksituaties. Bijvoorbeeld bij het verkopen van producten en diensten en bij het solliciteren en netwerken (= verkopen van mijzelf). Schrijf het antwoord eens op in de vorm van een zelfstandig naamwoord. Bijvoorbeeld:

Ik ben coach, of: ik ben leidinggevende, of: ik ben loodgieter, of: ik ben app ontwikkelaar, of: ik ben verpleegkundige. Vul maar in: Ik ben _______________.

Kleed dit zelfstandig naamwoord nu eens aan met een of twee bijvoeglijke naamwoorden, bijvoorbeeld:

Ik ben een gepassioneerde coach, of: ik ben een inspirerende leidinggevende, of: ik ben een vakkundige loodgieter, of: ik ben een inventieve app ontwikkelaar, of: ik ben een betrokken verpleegkundige. Vul maar in: Ik ben een _______________ _______________.

Bij sommige identiteiten slaan mijn gedachten op hol en ga ik mij heel andere dingen voorstellen dan de auteur bedoelde. Let maar eens op: Ik ben een gedreven projectmanager. En wat voor projecten ‘manage’ jij dan? Bouw je bruggen, tunnels, gebouwen? Of zit je in IT en bouw je applicaties? Of infrastructuren? Ook weer van die woorden die alles kunnen betekenen: bruggen, tunnels of computercentra en netwerken? Dus wellicht handig om een beetje meer context toe te voegen. Bijvoorbeeld:

Ik ben een gepassioneerde management trainer, coach en adviseur met een uitgebreide technische achtergrond in de toegepaste informatietechnologie en ruime internationale ervaring in marketing & sales management, consultancy en coaching.

 Zo, hier staat mijn ‘Ik ben …’ regel. Ik heb daar best een tijdje over nagedacht. Er zijn verschillende versies geweest, die ik heb afgestemd met mijn vrouw, mijn vrienden, kennissen en zakenrelaties om mij heen. Ik mocht het hier mee doen. En ik gá het daar de komende jaren mee doen. Dit bén ik!

 Wie ben jij?

Intussen heb ik al enige jaren ervaring met de Circumplex Leadership Scan 360°. Het duiden van de resultaten van deze CLS360 bevalt mij steeds beter. Deze specifieke leiderschapsscan heeft inmiddels wereldwijd erkenning mogen ontvangen in de vorm van vele certificeringen en bekroningen (awards).

De CLS360 is een wetenschappelijk ontwikkelde vragenlijst over leiderschap op basis van empirisch onderzoek door wetenschappers van de Universitaire Instelling Antwerpen, de Universiteit van Gent en de Vrije Universiteit Amsterdam. De CLS360 wordt uitsluitend ingezet als een 360° vragenlijst. Dit betekent dat de leidinggevende een zelfbeoordeling invult en ook een beoordeling vraagt aan (liefst al) zijn of haar medewerkers, zijn of haar gelijken (peers) en manager(s). Dit kan eventueel worden aangevuld met interne klanten indien die een goede kijk op de persoon als leidinggevende (!) hebben.

Wat meet de CLS360?

De CLS360 meet acht leiderschapsstijlen binnen de vier klassieke kwadranten van Charismatisch, Democratisch, Vermijdend en Autocratisch leiderschap (zie figuur).

Daarnaast meet de CLS360 acht specifieke leiderschapscompetenties. En daar wil ik het hier over hebben. Daarbij citeer ik uit de CLS360 rapportages (bron):

1. Autonomie verlenen
   Concreet betekent dit dat de leidinggevende er voor moet zorgen dat de medewerker zoveel mogelijk autonomie heeft over de manier waarop hij/zij het werk doet (wettelijke en veiligheidsredenen vormen hierop natuurlijk de uitzondering) en vooral ook wanneer het werk gedaan wordt. Het continu opleggen van strakke deadlines voor vrijwel alle werkzaamheden is zowel funest voor de gezondheid en leidt tot psychosomatische klachten als funest voor de motivatie van de medewerkers. Autonomie betekent ‘op afstand nabij zijn‘, dus beschikbaar blijven voor de medewerkers, spontaan hulp bieden wanneer het dreigt mis te lopen enzovoorts.
2. Hanteren van verschillende beslissingsstijlen
   Een leidinggevende kan verschillende manier hanteren om beslissingen tot stand te laten komen afhankelijk van elke situatie: situationeel leiderschap. Toch zal elke leidinggevende een favoriete stijl van leidinggeven ontwikkelen.
   
3. Emotiemanagement
   Een van de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken van een leidinggevende is emotionele stabiliteit. Zonder emotionele stabiliteit heeft de leidinggevende immers geen of onvoldoende mogelijkheden om zijn/haar gedrag bewust te kiezen. Kalm kunnen blijven in stresssituaties of andere moeilijke omstandigheden is een hoge eis die aan leidinggevenden wordt gesteld. Verwar kalmte echter niet met emotioneel koud of afstandelijk zijn. Kalmte en empathie kunnen heel goed samengaan. Te vaak angstig zijn leidt tot passief leiderschap. Te snel geërgerd, geïrriteerd of boos voelen leidt tot autoritair leiderschap.
4. Feedback geven en ontvangen
   Objectieve terugkoppeling werkt veel motiverender dan subjectieve terugkoppeling gegeven door de leidinggevende. Vanaf het moment dat de medewerker meent dat feedback evaluatief is (goed of slecht) is het gevolg onvoorspelbaar: de prestaties op het gewenste gedrag kunnen zowel afnemen, gelijk blijven of toenemen. Zowel leidinggevenden als medewerkers geloven in de kracht van positieve feedback. Medewerkers verwachten dat ook van hun leidinggevende. Dit sluit aan bij de bewezen theorie van de effecten van positieve bekrachtiging. Beide partijen verwachten ook dat feedback in twee richtingen kan gaan en dat de leidinggevende zich niet verheven voelt of niet angstig is om zelf ook (negatieve) feedback te ontvangen.
5. Moed en zelfzekerheid versus angst
   In het Engels spreekt men over managerial courage. Dat houdt in dat de leidinggevende zonder autoritair of dreigend te zijn durft te verwijzen naar regels, normen en waarden. En durft in te grijpen wanneer het fout dreigt te lopen. Dit zijn belangrijke aspecten van leiderschap en vergen de nodige dosis assertiviteit van de leidinggevende.Een leidinggevende die te snel angstig is en zich daardoor niet assertief genoeg opstelt, verliest al gauw het vertrouwen en zelfs het respect van de medewerkers in zijn leidinggevende rol.
6. Omgaan met conflicten
   Een minder prettige maar belangrijke taak voor een leidinggevende is het zoveel mogelijk voorkomen of verminderen van conflicten in het team. Hier bedoel ik de zogenoemde interpersoonlijke conflicten en niet de taakconflicten. Met taakconflicten bedoelt men het stimuleren van uitwisselingen van meningen, waarbij het meningsverschil niet uit de weg wordt gegaan. De taak van de leidinggevende bestaat uit het bouwen aan compromissen of liefst nog zoeken naar vernieuwende oplossingen waarover consensus kan worden bereikt. Met interpersoonlijke conflicten worden wrijvingen en pesten, ruzies en onenigheden bedoeld die het gevolg zijn van tal van typische persoonsgebonden kenmerken zoals stijl van communiceren, normen en waarden, voorkeuren en gewoonten enzovoorts. Interpersoonlijke conflicten leiden vaak tot productiviteitsverlies. Door zelf het goede voorbeeld te geven of prettige groepsactiviteiten te organiseren kan de leidinggevende een goede sfeer in zijn/haar team bewerkstelligen. Andere voorbeelden van zaken die conflicten voorkomen zijn natuurlijk het scheppen van duidelijkheid (visie en strategie) en het geven van duidelijke richtlijnen.
7. Ontwikkelen van medewerkers
   Er zijn vijf wezenlijke kenmerken te onderscheiden bij het ontwikkelen van medewerkers:
   1.  De leidinggevende maakt actief tijd vrij voor de medewerker. Meestal zal dit alleen lukken dankzij een gedisciplineerde agendaplanning (‘time management’).
   2.  De leidinggevende bespreekt de jobinhoud met de medewerkers of zet actief aan tot nadenken.
   3.  De leidinggevende laat het initiatief aan een medewerker of stimuleert actief daartoe.
   4.  De leidinggevende stimuleert de medewerkers intellectueel door procedures en overtuigingen in vragen te stellen (“intellectual stimulation”).
   5.  De leidinggevende stimuleert feedbackzoekend gedrag.
8. Transparantie en duidelijkheid
   Eén van de belangrijkste verwachtingen van medewerkers ten aanzien van een leidinggevende is dat deze transparant is en duidelijk communiceert. Dit kan bijvoorbeeld gaan over:
   –  normen en regels waarvan de leidinggevende verwacht dat men deze respecteert;
   –  het verkondigen van een duidelijk toekomstbeeld (visie en strategie);
   –  het geven van duidelijke en volledige instructies indien dit nodig is (bijvoorbeeld voor nieuwe medewerkers of voor nieuwe taken);
   –  het structureren van het werk en de vergaderingen.
   Onduidelijkheid leidt tot onzekerheid en een onduidelijke leidinggevende wordt hier dan ook hard op afgerekend. Gebrek aan transparantie leidt tot onrust en een verminderde trots op en loyaliteit aan het bedrijf. Het wijdverbreide populaire geloof “wat niet weet, wat niet deert” is hardnekkig maar onterecht.

Het zal u ongetwijfeld opvallen dat de positieve competenties vallen in de twee charismatische stijlen: inspirerend en coachend. Maar pas op: het is allemaal niet zo simpel als het lijkt. Uit onderzoek naar het ontwerp van deze vragenlijst bleek dat medewerkers het ingrijpen van hun leidinggevende snel als negatief ervaren; hun perceptie is dan dat hij of zij autoritair optreedt. Leidinggeven blijft een evenwichtsoefening.

Voor meer informatie over deze CLS360 kunt u contact opnemen met Robert Vos op zijn (06) 53377126 of via zijn e-mail robert.vos@rovos.nl.

In bijgaande tekening roep ik nog even het reflectiemodel van Bateson & Dilts terug in onze herinnering. Een piramide of een cirkel maakt mij niet uit. Wat ik wel bijzonder interessante niveaus vind zijn de onderste – of zo je wilt: buitenste – twee niveaus: omgeving versus gedrag & houding. Om precies te zijn gaat het mij eigenlijk om dat mooie speelveld tussen deze beide niveaus in: de interactie tussen onze omgeving en onszelf. Alle overige niveaus zitten namelijk binnenin onszelf. Af en toe laten wij daar stukjes van aan onszelf en aan onze omgeving zien. Daar hebben Joseph Luft en Harry Ingham hun Johari venster voor bedacht. Maar daar gaat het hier even niet om.

Wij tonen onszelf door ons gedrag en onze houding aan onze buitenwereld – onze omgeving. Tot die omgeving behoren onze ouder(s), broer(s) en/of zuster(s), overige familie en vrienden, kennissen en collega’s, onze manager(s), onze klanten, kortom: iedereen om je heen. En wat wij door middel van ons gedrag en houding tonen is (1) wat wij kunnen en hoe wij dat kunnen, (2) waarom we dat doen en wat daarbij voor ons van werkelijk belang is, (3) wie wij werkelijk zijn en tenslotte (4) welke spirituele zingeving daaraan ten grondslag ligt: “waarom ben ik hier op aarde?”

Onze omgeving ziet, hoort, ruikt, proeft en voelt ons zodra we ergens verschijnen. Zodra jij een kamer binnenloopt en iemand je hand toesteekt dan gaan die vijf basiszintuigen aan de slag. Hoe zie je eruit, hoe luidt je stem, wat voor lucht breng je mee, hoe voelt je handdruk? Hoe je proeft laten we maar even buiten de orde van deze blog. Maar het zal duidelijk zijn: je omgeving vormt zich onmiddellijk een beeld over jou in hun hoofden. Jouw imago wordt in hun hoofden onmiddellijk gevormd – schijnbaar tegen wil en dank! Dus die eerste indruk van jouw verbale én non-verbale verschijning kan maar beter meteen goed zijn. Vooropgesteld dat je het prettig vindt dat relaties met anderen zich prettig ontwikkelen.

Als jij je hiervan bewust zou zijn, dan kom je vermoedelijk beter over. Als jij je meer bewust zou zijn van jouw vaardigheden, jouw overtuigingen en normen (waardensysteem), jouw identiteit en jouw zingeving, dan zou je jouw “identiteit” – jouw “corporate identity” – helder, duidelijk en krachtig kunnen uitzenden bij die eerste kennismaking en latere ontmoetingen. Hier zit inderdaad een parallel met corporate marketing: bedrijven zenden een gewenste corporate identity uit in de verwachting dat zich in onze hoofden een “positief” corporate image ontwikkelt. Dat lukt hier overigens ook niet altijd…

Het loont dus de moeite om voor jezelf een kant-en-klaar profiel beschikbaar te hebben. Zo’n profiel bevat drie elementen:

1. Ik ben een … gevolgd door een zelfstandig naamwoord, bijvoorbeeld “succesvol ondernemer” of “gepassioneerde management coach”. Je mag dat zelfstandig naamwoord natuurlijk versieren met gepaste bijvoeglijke naamwoorden of bijvoeglijke bijzinnen, maar houdt het kort.
2. Ik geloof sterk in … gevolgd door jouw overtuigingen, normen en waarden. Noteer er niet meer dan vijf, maar dat zijn dan wel op dit moment de meest belangrijke zaken in jouw leven. Bijvoorbeeld: ik geloof sterk dat mensen het verschil maken; dat samenwerking betere resultaten oplevert dan concurrentie; dat samenwerken in harmonie cruciaal is voor het bereiken van succesvolle resultaten op de lange termijn. Maar houdt het kort!
3. Ik ben erg goed in … gevolgd door een stuk of vijf kerncompetenties. Bijvoorbeeld: ik ben erg goed in het ontwikkelen van (nieuwe) business; in het realiseren van doelstellingen en het samen bereiken van doelen. Ik ben goed in het verbinden van mensen, het geven van steun en het leveren van klinkende resultaten. Ook hier geldt: houdt het kort!

Zo’n kort profiel gaat over jou, dus dat moet je na enige oefening gepassioneerd en overtuigend kunnen uitspreken als je in de lift naar de 12^e verdieping daarover wordt gevraagd. Inderdaad: je elevator pitch. Dat je houding en gedrag daarbij van cruciaal belang zijn, zal duidelijk zijn. Later hierover meer. Veel succes met pitchen!