Auteursarchief: Robert Vos

Samenwerking of Competitie?

Geef een reactie

Op dit moment lees ik een interessant boek over leiderschap. De titel luidt “Sterke Mannen Slimme Vrouwen: Het spel van macht en leiderschap” van de hand van Monic Bührs en Elisa de Groot. Het gaat over samenwerken (slimme vrouwen) en competitie (sterke mannen). In onze huidige maatschappij lijkt de vraag vaak te gaan over wat nu beter is: samenwerken of concurreren? En eigenlijk weten we het antwoord best wel. Afhankelijk van de situatie is samenwerken vaak de beste optie; of toch de strijd aangaan als samenwerking geen optie meer is. Je wordt sterker en slimmer naarmate jij als leider in je gereedschapskist over meer instrumenten beschikt. Het is dus niet samenwerking of competitie, maar samenwerking én competitie. Je hebt zowel sterke mannen als slimme vrouwen nodig.

Bührs et al stellen dat de volgende eigenschappen onmisbaar zijn bij het vormgeven van een cultuur van inclusiveness, dat wil zeggen het bewust inzetten van masculiene én feminiene kwaliteiten:

  • openstaan voor ideeën van anderen
  • bieden van vertrouwen
  • aangaan van verbindingen.

Omdat zij het machtsspel niet uit de weg willen gaan definiëren zij vijf vormen van macht die binnen organisaties kunnen worden aangewend. In hun betoog volgen zij een soort evolutie pad van leiderschap: de beginnende manager ontwikkelt zich in vijf stadia tot een dienend leider. Deze vijf machtsstadia zijn:Le Penseur

  1. Macht door Hulp Vragen
  2. Macht door Bondgenootschap
  3. Macht door Prestaties
  4. Macht door Reflectie
  5. Macht door Dienend Leiderschap

De mannelijke manager/leider ziet vaak niet veel in “hulp vragen”. Hij ziet dat als een zwaktebod. In het leggen van relaties (bondgenootschappen) zijn mannen zeer gericht op “what’s in it for me?”, terwijl vrouwen daar ruimhartig in grossieren. Mannen duiken dus vaak – bijna by default – op macht door prestaties en gaan daarmee vaak de strijd aan. Volgens Bührs et al is het nu juist de kunst om door te pakken naar reflectie (nadenken over zelfbeeld en visie) en vervolgens naar dienend leiderschap. Voor de goede orde: Bührs et al definiëren dienend leiderschap als de fase waarin je in staat bent om je ego, de controle, je eigen overtuigingen en gewoontes opzij te zetten. Door in contact te zijn met de ander ben je in staat om invloed uit te oefenen door ‘los te laten’ en erop te vertrouwen dat loslaten je meer brengt dan proberen er controle over uit te oefenen.

Onze huidige Management Development Programma’s – om maar te zwijgen over de meeste MBA’s – zijn nog steeds sterk gebaseerd op de (vroege) werken van Stephen Covey,  Peter Senge, Jim Collins, Henry Mintzberg, Jack Welch e.v.a. Inderdaad – allemaal mannen met een sterke competitiedrang. Het pleit voor Covey dat hij in de laatste jaren van zijn leven op zoek ging naar de spirituele balans tussen verstand, hart en lichaam in zijn zogenoemde ‘Whole Person Paradigm’. Juist dit paradigma kan goed helpen bij reflectie en om jezelf verder te ontwikkelen tot dienend leider.

Circumplex Leadership Scan 360°

Wanneer ik de huidige stand van zaken in ogenschouw neem bij een management coachee, die graag wil weten hoe hij/zij er voor staat, maak ik regelmatig gebruik van een circumplex leadership scan 360°. Bij voorkeur worden alle direct reports van de betreffende management coachee gevraagd om een vragenlijst in te vullen evenals een aantal collega managers, de eigen manager en wellicht een aantal ‘klanten’. Het is van belang dat tenminste acht personen aan deze 360° scan meedoen. Ook de management coachee vult deze vragenlijst in: eenmaal voor het huidige zelfbeeld en een tweede maal voor het gewenste zelfbeeld. Daarmee kan worden ontdekt of de management coachee zijn/haar ontwikkelinspanningen op de juiste zaken richt.

Deze scan meet acht specifieke leiderschapscompetenties namelijk:

  1. Autonomie verlenen
  2. Hanteren van verschillende beslissingsstijlen
  3. Emotiemanagement
  4. Feedback geven én ontvangen
  5. Managerial courage en zelfverzekerdheid versus angst
  6. Omgaan met conflicten
  7. Ontwikkelen van medewerkers
  8. Transparantie en duidelijkheid

Daarnaast meet deze scan acht leiderschapsstijlen binnen de vier klassieke kwadranten van charismatisch, democratisch, vermijdend en autocratisch leiderschap. Het hiervoor genoemde dienend leiderschap gedijt vooral onder charismatisch en (deels) onder democratisch leiderschap.

De charismatische of transformationele stijlen

In de onafhankelijke, peer-reviewed onderzoeksliteratuur van de afgelopen jaren werd heel wat aandacht besteed aan de impact van de zogenaamde transformationele stijlen. Hieruit bleek dat volgende zaken kenmerkend zijn:

  • Het nastreven van een hoger doel dat korte termijn doelstellingen en eigenbelang overstijgt. Dit is de originele definitie van transformationeel leiderschap (Leadership, Burns, 1978)
  • De vier belangrijke dimensies van dit type leiderschap:Charismatisch
  1. Charisma of het gedrag van leiders waarbij deze een warmte uitstraling hebben, overtuigend overkomen, stelling innemen en beroep doen op medewerkers op een emotioneel niveau.
  2. Inspirerende motivatie: onder meer via het verkondigen van een inspirerende visie met inbegrip van waarden en teamwaarden.
  3. Intellectuele stimulatie: uitdagen van overtuigingen en procedures.
  4. Individuele consideratie: luisteren naar en voldoen aan noden, coachen en mentoren.
  • Het belang van zinvol werk en het verlenen van locus of control aan de medewerker, die zelf bepaalt hoe en wanneer het werk gedaan wordt.

Deze stijlen correleren volgens een recente meta-analyse (Judge & Piccolo, 2004) het meest met aspecten als medewerkerstevredenheid, motivatie van de medewerkers en de beoordeelde effectiviteit van de leider op basis van organisatiemaatstaven van prestaties en prestatiebeoordelingen door de hiërarchie.

De inspirerende stijl

Dit is de meest dominante van de charismatische stijlen. De leider die deze stijl hanteert, inspireert en stimuleert anderen door zijn zelfverzekerde interactiestijl, moed en duidelijke boodschappen. Vaak wordt naar deze houding in de literatuur verwezen als managerial courage. Typische kernbegrippen zijn:

  • duidelijk communiceren over de visie
  • als de situatie het vereist duidelijke instructies geven
  • zelfverzekerd optreden, en waar nodig tegen de stroom durven ingaan
  • beslist optreden wanneer prestaties of organisatieproblemen opduiken
  • duidelijk mensen en gesprekken leiden.

Het zal niet bevreemden dat vooral mannen hier sterk vertegenwoordigd zijn. Vanzelfsprekend is dit segment niet voorbehouden aan mannen; ook vrouwen kunnen zich deze stijl eigen maken en toepassen waar nodig.

De coachende stijl

Dit is door de medewerkers duidelijk de meest geprefereerde stijl, omdat deze stijl gekenmerkt wordt door de aandacht voor medewerkers. Een leidinggevende die deze stijl hanteert, investeert tijd en energie in haar/zijn medewerkers. Typische kernbegrippen zijn:

  • de medewerkers bij het werk betrekken en de kans geven om initiatieven te nemen
  • tijd maken voor medewerkers (praten over het werk, over hun ontwikkeling)
  • begripsvol en bemiddelend in conflicten.

In dit segment zijn vrouwen goed vertegenwoordigd. Uiteraard is dit segment niet aan hen voorbehouden. Ook mannen kunnen zich deze stijl eigen maken en toepassen waar nodig.

Samenwerking en competitie

Door leidinggevende teams – management teams en directieteams – evenwichtig samen te stellen uit competente vrouwen en mannen wordt synergie bereikt en ontstaat krachtig, inspirerend en dienend leiderschap. Hoewel samenwerking aantoonbaar tot betere resultaten leidt, kan al naar gelang de situatie weloverwogen (reflectie) worden gekozen voor competitie (strijd).

In een latere blog besteed ik aandacht aan democratisch leiderschap dat uitstekend toepasbaar is binnen dienend leiderschap.

Management literatuur

Belker, L.B., McCormick, J. en Topchik, G.S. (1981). The first-time manager (6th edition, 2012), American Management Association, New York

Buhler, P. (2001). Alpha Teach Yourself Management Skills in 24 Hours, Alpha, Indianapolis

Bührs, M. en Groot, E. de (2013). Sterke Mannen Slimme Vrouwen: Het spel van macht en leiderschap, Van Duuren Management, Culemborg

Burns, J.M. (1978). Leadership, Harper Collins, New York

Helaas, u past niet in ons team…!

Geef een reactie

Hoe vaak hoor je dat niet? Vooral vrouwen en mannen van 45 jaar en ouder horen dat heel vaak. Dat is natuurlijk een vorm van leeftijdsdiscriminatie, maar ze durven het je gewoon niet in je gezicht te zeggen. Dat mag ook niet. Ja, ze mogen de afwijzing wel recht in je gezicht zeggen, maar niet dat het door je leeftijd komt. Dus: “Helaas, u past niet in ons team.” Heb je er wel eens over nagedacht in welk team jij wel past? Heb je er wel eens over nagedacht dat JIJ ook de keuze hebt? Dat jij tijdens of na afloop van een sollicitatiegesprek zou kunnen zeggen: “Helaas, maar uw organisatie past niet bij mij!” Dat moet een heerlijk gevoel zijn.

Zelf zou ik graag voor een organisatie willen werken waar zowel de organisatie als de mensen die er werken zich continue ontwikkelen. Een scenario waarin het bedrijf zich ontwikkelt en waarbinnen ik persoonlijk kan groeien. Een organisatie die mij persoonlijk in staat stelt te groeien, waardoor ik mijn toegenomen talent weer kan inzetten om de organisatie te laten groeien enzovoorts. In de Angelsaksische management literatuur wordt gesproken over een zogenoemde deliberately developmental organization (DDO). In deze blog noem ik het voor het gemak maar even een doelbewuste ontwikkelingsorganisatie (DOO).

Een DOO gaat van de veronderstelling uit dat een bedrijf uitsluitend zal groeien als zijn werknemers persoonlijk groeien als mensen. Doelbewuste ontwikkelingsorganisaties concentreren zich op de ontwikkeling van een ieder – dus niet alleen degenen die zijn aangemerkt als ‘high potentials’. Niemand wordt vrijgesteld van de noodzaak om te blijven groeien, zelfs niet de CEO en senior executives. Deze persoonlijke en gemeenschappelijke groei wordt gefaciliteerd door middel van dialoog, terugkoppeling en zelfreflectie. Speak UpDaartoe creëren DOOs structuren die veel vragen van haar werknemers. Iedereen moet bereid zijn om zich kwetsbaar op te stellen. Om zijn/haar eigen zwakheden bloot te geven. En om zijn/haar gangbare manier om over zaken na te denken kritisch te onderzoeken. Dit bewustwordingsproces zal de mensen raken op een manier die ze niet voor mogelijk houden. Het zal hen kundiger en vaardiger maken – zowel op het werk als in hun persoonlijke leven.

Aangezien jij in zo’n organisatie tot bloei en wasdom zou kunnen komen, zou het zeer de moeite waard kunnen zijn om op zoek te gaan naar bedrijven waar een dergelijke onderscheidende cultuur gecreëerd zou kunnen worden. Maar waar moet je naar zoeken? Allereerst naar een expliciet statement in officiële documenten waaruit blijkt dat persoonlijke groei van werknemers van kritisch belang is voor het succes van de onderneming. Hoe meer zo’n statement door alle lagen van de onderneming is verspreid, hoe overtuigender het is.

Als je zo’n onderneming bezoekt of op sollicitatiegesprek gaat, dan zou je feitelijk bewijsmateriaal moeten tegenkomen dat hier sprake is van een DOO. Zijn mensen zonder meer bereid om jou voorbeelden te geven van hun leerervaringen en leermomenten? Zijn ze op hun gemak als zij vertellen over fouten die zij of hun teams in het verleden hebben gemaakt en wat daarvan de oorzaak was? Beschikt het bedrijf over mechanismen om de kernoorzaak van problemen te ontdekken? Dat zie je bijvoorbeeld in de wijze waarop vergaderingen worden geleid en de wijze waarop pijnpunten, ervaringen en voortgang worden vastgelegd. Omvatten die kernoorzaken niet alleen wat mensen deden, maar ook wat zij dachten en hoe zij zich daarbij voelden?

Let ook op bewijs dat deze onderneming transparantie op de juiste (=zo hoog mogelijke) waarde schat. Ongeacht wie je het ook vraagt, iedereen zou zonder meer de bedrijfsstrategie moeten kunnen vertellen. Iedere medewerker zou jou moeten kunnen vertellen hoe het bedrijf er financieel voor staat en hoe zijn/haar werk bijdraagt aan het succes van de onderneming. In een ideale organisatie zouden mensen zich niet op hun gemak moeten voelen als jij ze vraagt om over anderen – die nu even niet aanwezig zijn – te praten. Zij zullen het zogenoemde informeren op basis van need-to-know beslist niet waarderen als efficiënt.

Tenslotte is het logisch dat alle werknemers gehouden zullen worden aan dezelfde normen en waarden. Er mag geen plek zijn – naarmate mensen stijgen in de organisatie – waar deze mensen zich arrivé voelen en zichzelf niet langer hoeven te verbeteren.

Als blijkt dat de organisatie waar je op bezoek bent voor een sollicitatiegesprek niet aan jouw DOO-eisen voldoet, bedank hen dan vriendelijk voor de genoten gastvrijheid en hun tijd (zeer verhelderend), maar: “Helaas, uw organisatie past niet bij mij.” Het doet wonderen voor je eigen waarde en zelfbeeld.

Vaak is het dan ook effectiever en efficiënter om te netwerken in plaats van solliciteren. Je kunt dan nog selectiever zijn met wie en waar je deze netwerkgesprekken gaat hebben. De keus is aan jou – heel veel succes!

Mevrouw de Bestuursvoorzitter, haalt u even koffie voor me?

1 reactie

Vorige week – 6 februari 2015 – stond in The New York Times een artikel van de hand van Sheryl Sandberg (COO van  Facebook) en Adam Grant (Wharton professor). Elke maand verschijnt er in deze Amerikaanse krant een artikel over vrouwen op het werk. De titel van deze bijdrage luidde bijna onheilspellend “Madame C.E.O., Get Me a Coffee”. Het gaat vooral over allerlei “huishoudelijk getinte werkzaamheden” op onze kantoren, die bijna zonder uitzondering op het bordje van vrouwen belanden. Natuurlijk vormen deze ondersteunende taken geen reden om een vrouw te promoveren of beter te belonen. Het lijkt zelfs omgekeerd: als een vrouw weigert om deze werkzaamheden te doen dan zal zij daar eerder op worden aangekeken dan wanneer een man dat weigert. En dat is dan weer vreemd anno 2015.

Hieronder volgt een vrije vertaling van dat artikel. Bovenstaande tekening is van de hand van Roger Klaassen.

Op een late vrijdagmiddag komt bij een toonaangevend adviesbureau een last minute verzoek van een cliënt binnen. Een vrouwelijke manager was de eerste die zich meteen vrijwillig meldde. Ze was al de hele dag bezig geweest met junior collega’s die bij haar advies inwonnen over hun carrièreplanning. Zelfs met collega’s die geen deel uitmaakten van haar eigen team. Eerder in de week had ze diverse nieuwkomers getraind, een collega geholpen om zijn presentatie te verbeteren en had ze zich vrijwillig opgegeven om het jaarlijkse vakantiefeestje van kantoor te plannen. Toen het tijd was voor haar beoordelingsgesprek met de partner van het kantoor, zou je verwachten dat haar duidelijke track record als teamspeler gecombineerd met haar uitmuntende prestaties aanleiding zou zijn voor een promotie. Nee hoor, haar promotie werd een half jaar uitgesteld en daarna nog eens een jaar.

Dit blijkt trieste werkelijkheid op veel werkplekken over de hele wereld: vrouwen steken vaker een helpende hand uit maar profiteren daar niet van. Op basis van diepgewortelde gender stereotypen verwachten wij dat mannen ambitieus en resultaatgericht zijn en dat vrouwen ons verzorgen en gemeenschapszin tonen. Als een man een keer zijn handen uitsteekt dan overladen we hem met lof en beloningen. Maar als een vrouw ons helpt dan zijn wij minder bereid er iets tegenover te zetten. Zij toont gemeenschapszin – OK – zij wil dus graag een teamspeler zijn. Het omgekeerde is ook waar. Als een vrouw weigert om een collega te helpen, dan vinden we haar niet aardig en haar carrière gaat eronder lijden. Maar als een man ‘nee’ zegt wanneer hem om hulp wordt, dan heeft dat geen enkel nadelig effect. Een man die niet helpt heeft het “druk”; een vrouw is “egoïstisch”.

In een studie die werd geleid door Madeline Heilman, psychologe aan de Universiteit van New York, werd deelnemers gevraagd de prestaties te evalueren van een mannelijke of vrouwelijke werknemer die al of niet laat op kantoor bleef om collega’s te helpen met het voorbereiden van een belangrijke vergadering. Voor lang nablijven en collega’s helpen werd een man 14% beter gewaardeerd dan een vrouw. Als ze allebei weigerden om na te blijven en te helpen, dan werd een vrouw 12% lager gewaardeerd dan een man. Bij herhaling en bij gelijk gegeven hulp werd een man significant vaker aanbevolen voor een promotie, voor belangrijke projecten, voor salarisverhoging en bonussen. Een vrouw moest helpen om dezelfde waardering te krijgen als een man die niet hielp…

koffie+inschenkenNog niet zo lang geleden zat een bekende vrouwelijke senior executive in een board meeting naast verscheidene jongere mannelijke collega’s toen de bestuursvoorzitter haar vroeg om een frisdrank voor hem te halen.

Harvard professor Rosabeth Moss Kanter nam al eerder waar dat vrouwen het leeuwenaandeel verrichten van de zogenoemde huishoudelijke werkzaamheden op kantoor – allerlei taken die helpen maar niets opleveren.

Iemand moet notulen maken, deelnemen aan werkgroepen en meetings inplannen – en net zoals bij de huishoudelijke taken thuis, die iemand is meestal een vrouw.

Joan C. Williams, een professor aan het Hastings College of Law (Universiteit van California) kwam in haar onderzoek tot de conclusie dat van professionele vrouwen in het bedrijfsleven, de rechtspraak en de wetenschap nog steeds wordt verwacht dat zij de cupcakes meenemen, de telefoon opnemen en de notulen maken. Deze activiteiten stelen niet alleen veel kostbare tijd; mede daardoor missen vrouwen carrièrekansen. De persoon die in een vergadering nauwgezet de notulen bijhoudt, is zelden in staat om de doorslaggevende kwinkslag te plaatsen.

Als mannen helpen dan doen ze dat graag publiekelijk, terwijl vrouwen dat meer achter de schermen doen. Onderzoek toont inderdaad aan dat mannen eerder bijdragen met zichtbaar gedrag – zoals bijvoorbeeld verschijnen op vrijblijvende bijeenkomsten – terwijl vrouwen deelnemen aan meer besloten en tijdrovende activiteiten zoals het assisteren van anderen en het begeleiden van collega’s. Zoals Joyce K. Fletcher, management professor aan het Simmons College opmerkte: “De bijdragen van vrouwen aan de gemeenschapszin verdwijnen doodeenvoudig uit het zicht”.

Het is van het grootste belang voor het succes van organisaties dat er mensen zijn die zowel publiekelijk als achter de schermen een helpende hand uitsteken. Onderzoek toont inmiddels aan dat teams die zich behulpzaam opstellen en gedragen beter scoren op het gebied van winst, verkoop, kwaliteit, doelmatigheid, omzet en klanttevredenheid. Maar “zwaar tillen” kan een psychologische tol eisen. Uit een analyse van 183 verschillende studies die 15 landen en tientallen beroepen omvatten bleek dat vrouwen zich significant vaker emotioneel uitgeput voelen. In hun streven om voor anderen te zorgen, cijferen vrouwen zichzelf vaak weg. Op elke 1000 werknemers lijden er 80 meer vrouwen aan een burn-out dan mannen – in veel gevallen omdat zij vergeten om eerst hun eigen zuurstofmasker op te zetten voordat zij anderen daarbij helpen.

Op dezelfde wijze zoals huishoudelijk werk en zorg voor de kinderen eerlijker is verdeeld tussen man en vrouw, dient diezelfde balans gevonden te worden voor de huishoudelijke werkzaamheden op kantoor. Dus eerst vaststellen dat er sprake is van onbalans en dan corrigeren. Ook hier geldt “hij-voor-zij”: mannen, word je hiervan bewust en help de vrouwen op kantoor. Zij zijn het meer dan waard.

De meeste organisaties houden regelmatig individuele functionerings- en beoordelingsgesprekken. Is dat niet een mooie gelegenheid om het ook over het helpen bij deze huishoudelijke werkzaamheden op kantoor te hebben? Het toekennen van deze gemeenschappelijke taken aan medewerkers in plaats van te vertrouwen op “vrijwilligers” draagt eraan bij dat deze ondersteunende activiteiten beter worden gedeeld, opgemerkt en gewaardeerd.

Ook voor vrouwen betekent dit een heuse mentaliteitsverandering. Als vrouwen willen zorgen voor anderen, dan zullen ze ook moeten leren om voor zichzelf te zorgen. Adam Grant (een van de auteurs van dit artikel) heeft grote aantallen onderzoeken geleid en bestudeerd. Hieruit bleek dat vrouwen (en mannen) hun hoogste prestaties scoren en de minste kans op burn-out ervaren als zij hun eigen behoeften dezelfde prioriteit geven als de behoeften van anderen. Door zelfzorg op gelijke hoogte te plaatsen als zorg voor derden kunnen vrouwen zichzelf wellicht minder altruïstisch voelen. Daar staat tegenover dat ze meer invloed kunnen uitoefenen en over meer energie kunnen blijven beschikken. Uiteindelijk kunnen ze daardoor meer geven.

Bij het eerder genoemde adviesbureau – waar de vrouwelijke manager werd gepasseerd voor een promotie – vond deze vrouw efficiëntere manier om anderen te helpen. In plaats van een-op-een gesprekken met tientallen junior collega’s, begon ze hen uit te nodigen voor groep lunches. Twee vliegen in één klap: ze spaarde tijd uit én ze creëerde hiermee een support netwerk voor haar jongere collega’s om elkaar te helpen. In plaats van reactief elke vraag middels een tijdrovend telefoongesprek persoonlijk te beantwoorden, schreef ze proactief een handboek met FAQs en deelde dit met haar collega’s. En als klanten een onredelijk verzoek deden gaf ze niet als antwoord dat ze het te druk had, maar legde ze uit dat haar team dit verzoek er op dit moment echt niet bij kon hebben. Het zou haar mensen lelijk opbreken. Door uit te leggen dat ze anderen in bescherming nam, was zij in staat om nee te zeggen en toch te laten zien dat zij geeft om haar mensen en voor hen zorgt. Na het doorvoeren van deze gedragsverandering, werd zij gepromoveerd tot partner.

Hij-voor-Zij

Mannen kunnen helpen bij het oplossen van dergelijke problemen door zich hierover te uiten. Eerder constateerden Sandberg en Grant dat mannen de gewoonte hebben om vergaderingen te domineren en vrouwen te onderbreken. In plaats van hun mond te houden zouden mannen hun stem kunnen gebruiken om de aandacht te vestigen op de bijdragen van de vrouwen. Mannen kunnen een extra stap zetten door hun aandeel te nemen in de ondersteunende werkzaamheden en mentoring op kantoor. Op een recent evenement waren 30 chief executives verzameld rondom de eettafel voor conversatie over het dichten van de zogenoemde gender gap. Met een gelijke mix aan mannen en vrouwen in de kamer was de verwachting dat het office housework zou worden toebedeeld aan een vrouw. Maar de persoon die de hele avond notuleerde bleek de oprichter van de Virgin Group, Richard Branson.

Er wordt vaak gezegd dat geen goede daad ongestraft blijft. Maar dat hoeft dus niet. We kunnen allemaal profiteren van de aanmoediging om zowel vrouwen als mannen te laten helpen. En hen gelijk te belonen voor wat ze doen. Hopelijk wil jij – lezer of lezeres – stappen zetten in die richting.

In Nederland is het echt niet anders

Een Amerikaans verhaal, inderdaad. Dat in Nederland ook zeer herkenbaar blijkt te zijn. Op een bijeenkomst vorige week van de topvrouwen in verzekeringen vertelde de bestuursvoorzitter van een Nederlandse verzekeraar dat zij op zakelijke reizen vaak door haar gastheren wordt verwelkomd als “de vrouw van een van de andere heren?” of als “de personal assistant van de CFO?”. Zij stelt zich vervolgens zonder dralen helder en duidelijk voor als … de CEO, hun baas!

Hij is zijn brein, zij is haar brein…

Geef een reactie

hersenenHet bestuderen van de verschillen tussen mannen en vrouwen blijft leuk. In 2010 publiceerde Dick Swaab zijn bestseller: “Wij zijn ons brein”. Deze keer wil ik het eens hebben over het verschil in de werking van het brein van mannen en vrouwen: de man is zijn brein, de vrouw is haar brein. Dan kom ik van zelf op het verschil tussen de functies van de linker- en rechterhersenhelft en de belangrijke verbindingsbrug tussen beide helften: het corpus callosum. Bijna 35 jaar geleden (in 1981) ontving de Amerikaanse psycholoog Roger Sperry de Nobelprijs voor geneeskunde voor zijn onderzoek naar de verschillen tussen de linker- en rechterhersenhelft. Wat heeft dat met de verschillen tussen mannen en vrouwen te maken?

Eerst even de basics: de linkerhersenhelft blijkt beter in taal, spraak en logica te zijn; de rechterhersenhelft blinkt uit in patroonherkenning, muziek en emotie. En voor de goede orde: je linkerhersenhelft stuurt motorisch het rechtergedeelte van je lichaam aan en andersom. De linkerhersenhelft is doorgaans dominant en daarom zijn de meeste mensen rechtshandig. Beide hersenhelften zijn met elkaar verbonden via dat corpus callosum dat bij de meeste mensen intact en goed functionerend is. Zoals we allemaal weten betekent connected zijn nog niet automatisch dat er heldere en duidelijke communicatie tussen beide hersenhelften plaatsvindt. Hou dit concept even vast. Besef verder dat onderzoekers hebben vastgesteld dat wij slechts 3% van onze hersenen gebruiken. Daar ligt de informatie waarvan wij ons bewust zijn. De rest (maar liefst 97%) ligt opgeborgen in ons onbewuste.

Bij de meeste mensen worden de taal en de spraak verwerkt in de linkerhersenhelft. Deze taalfuncties worden het duidelijkst geassocieerd met zogenoemde lateraliteit (zijdigheid). Het bekendste voorbeeld van lateraliteit is de links- of rechtshandigheid van de mens. De ene lichaamshelft heeft onze voorkeur boven de andere. Dat geldt ook voor de hersenen. Er is steeds meer bewijs voor de stelling dat andere cognitieve en perceptuele onderdelen van ons gedrag in een bepaalde hersenhelft thuishoren. Zo maakt de linkerhersenhelft analyses (ontleden) en functioneert geordend (stap-voor-stap) en rationeel. De rechterhersenhelft maakt synthese (delen samenvoegen tot iets nieuws) en functioneert holistisch.

yin jangBeide hersenhelften kunnen onafhankelijk van elkaar werken. Daardoor zijn mensen in staat tegelijkertijd twee informatiestromen te verwerken. In ons brein wordt de informatie vergeleken en geïntegreerd om tot een breder en dieper inzicht te komen van een concept of een object. Door middel van het corpus callosum kunnen beide hersenhelften samenwerken. Wel heeft één hersenhelft altijd de overhand bij het uitvoeren van een specifieke taak.

De linkerhersenhelft vormt de rationele, logische helft; zijn voornaamste functie is het vertalen van waarnemingen naar logische en fonetische representaties van de werkelijkheid en het communiceren met de buitenwereld op basis van logische analyses. Deze hersenhelft leest, schrijft, telt en berekent; hij verwerkt informatie stukje voor stukje op een lineaire, logische wijze. Dit noemt men lineair, verticaal denken of het gewone denken. De linkerhersenhelft zorgt ervoor dat al onze systemen en instellingen functioneren (bijvoorbeeld het leger of de regering).

De rechterhersenhelft vormt daarentegen de intuïtieve helft die fantaseert en dingen in zijn geheel beziet. Deze helft maakt dat wij kunst en muziek kunnen waarderen en gevoelig kunnen zijn voor godsdienst, rituelen en mystiek. Met behulp van deze hersenhelft kunnen we de grotere patronen uit de individuele delen reconstrueren, maar ook weer nieuwe ideeën en concepten creëren. Dankzij dit zogenoemde holistische, laterale, intuïtieve of metaforische denken kunnen we complexe relaties, patronen en structuren bevatten.Linker en Rechterhersenhelft

Beide hersenhelften zijn voor ons van enorm belang. Voor het brein als geheel zijn functie, logica en intuïtie dus even belangrijk. Al eeuwenlang is het verschil tussen links en rechts onderzocht met soms verrassende inzichten. Zelfs in de taal bestaat een interessant verschil in beleving tussen beide begrippen. Kijk maar eens naar de “andere” betekenis van het Engelse right (rechts, maar ook goed) en het Italiaanse sinistra (links, maar bij ons klinkt het sinister). Kijk maar eens naar de associaties voor links en rechts in verschillende culturen die in bijgaande tabel zijn samengebracht. Je begrijpt dan meteen waarom vrouwen eeuwenlang – en in sommige culturen nog steeds – als inferieur aan de man worden beschouwd en behandeld. Onze taal drukte hen simpelweg in de verdomhoek. Dat moet anders!

Het brein van vrouwen

Het taal- en spraakgedeelte in het vrouwenbrein is gemiddeld groter. Bovendien gebruiken vrouwen bij taal en spraak beide hersenhelften. Het corpus callosum werkt als een geweldig ecoduct: het laat moeiteloos berichten tussen beide ecosystemen heen en weer flitsen. In hetzelfde gebied worden emoties verwerkt, daarom hebben vrouwen geen enkele moeite om over hun gevoelens te praten. Vrouwen hebben over het algemeen ook een hogere hersenactiviteit. Vooral in het uitvoerende gedeelte van de hersenen dat consequenties anticipeert (de frontale cortex).

Deze hogere hersenactiviteit betekent dat er altijd veel informatie wordt verwerkt en dat vrouwen kunnen multitasken (feitelijk: snel schakelen tussen meer taken). Verder willen zij zaken uitpraten en vaak herzien. Ook is bij vrouwen het gebied dat emoties en geheugen reguleert groter (de hippocampus). Mede daardoor hebben vrouwen een grotere behoefte om problemen daadwerkelijk op te lossen én zij herinneren zich de details: de goede en de slechte.

Het brein van mannen

Bij taal en spraak gebruiken de meeste mannen alleen hun linkerhersenhelft. Mannen vertonen minder hersenactiviteit door hun hele brein waardoor mannen minder alert zijn dan vrouwen. Zowel het corpus callosum en het geheugencentrum is bij mannen kleiner. Daarentegen is het fight-or-flight gebied groter bij mannen. De vecht-of-vlucht reactie is een redelijk primitief verdedigingsmechanisme dat in werking treedt bij acuut gevaar.

Mannen kunnen minder lang hun aandacht ergens bij houden en houden van afwisseling (bekendste voorbeeld is de zappende man op de bank voor de TV). Zij willen graag snel en direct to the point komen. Mannen raken snel overdonderd door te veel woorden zoals vrouwen die gebruiken tijdens een gesprek. Mannen gebruiken de helft van die woorden. Zij handelen eerst en gaan pas dan praten (shoot first ask qestions later). Zij onthouden dan ook meestal geen details.

Mijn conclusies

corpus callosumInteressant en erg anatomisch. Toch stelde Dick Swaab dat “wij onze brein zijn”. Wie ben ik? Mijn brein! Swaab gaat zelfs zover dat hij onze vrije keuze ondergeschikt maakt aan ons brein. Als coach geloof ik dat mijn eigen waardensysteem een minstens zo grote rol speelt. Genetisch, maar ook door opvoeding en onderwijs heb ik een waardensysteem ontwikkeld waar mijn intrinsieke drijfveren ontstaan en op basis waarvan ik keuzes maak. Bijvoorbeeld om deze competentie wel te ontwikkelen en andere competenties niet. Mijn waardensysteem en mijn competenties (versterkt met kennis, ervaring en vaardigheden) uiten zich in mijn gedrag, houding en de wijze waarop ik communiceer met mijn omgeving: mannen, vrouwen, kinderen en (huis)dieren. De verschillen tussen man en vrouw blijken niet alleen “vast” te liggen in ons brein maar ook in ons waardensysteem. Eén voorbeeld: vrouwen vinden samenwerking heel belangrijk in hun leven terwijl mannen geloven in de strijd (competitie). Dat werkt door in ons gedrag en onze houding. Meer voorbeelden vind je in een eerdere blog. Het corpus callosum ligt ook hier in het midden. Bijgaande tekening zegt genoeg…!

Leuk boekje om uw linker- en rechterhersenhelft te ontwikkelen: “Brein in Balans” door Philip Carter en Ken Russell (Nederlandse vertaling; niet te verwarren met Peter Russell, de man van “The Brain Book”). Een echte aanrader!

Houdt de dialoog gaande…!

Geef een reactie

Sinds “Charlie Hebdo” (Parijs, 7 januari 2015) horen we het weer met regelmaat: “Houdt de dialoog gaande!” Een dialoog is toch een gesprek tussen twee of meer personen? socrates-quotes-2Het is in ieder geval geen discussie of debat! Degenen die de dialoog aangaan streven ernaar gezamenlijk te ontdekken, te leren en te begrijpen – ondanks verschillen in opvatting en overtuiging. De dialoog beoogt, ondanks het verschil in opvatting en overtuiging, te begrijpen en te accepteren en onderscheidt zich in deze van discussie. Kortom: dialoog is het ontvankelijk zijn voor de ander.

Een discussie is een gesprek – of andere vorm van communicatie – tussen twee of meer partijen over een bepaald onderwerp, waarbij de partijen elkaar van een bepaald standpunt proberen te overtuigen. Met behulp van argumenten proberen de partijen elkaar te overtuigen om uiteindelijk tot een conclusie te komen waar alle partijen het mee eens zijn. Een partij kan dus van mening veranderen tijdens een discussie en zich tevreden stellen met een alternatieve (tussen)oplossing, mits hier argumenten voor zijn gegeven. Dit in tegenstelling tot een debat, waarbij de partijen niet van hun mening wijken.

Argumenten

Wat is zo’n argument eigenlijk? Een argument is hetgeen wordt aangevoerd om een stelling te bewijzen of te ontkrachten. Argumenten kunnen feiten en/of meningen zijn of een combinatie van de twee. Mensen gaan vaak slordig om met feiten en meningen. Feiten blijken soms niet juist, pertinent onjuist zelfs en geven dan eerder de mening van de spreker weer. Hij of zij zou willen dat het waar is… Meningen worden soms als feiten gebracht of op intimiderende wijze aan de luisteraar opgedrongen. Er bestaat een belangrijk verschil tussen feiten en meningen dat hieronder met voorbeelden wordt geïllustreerd.

Feiten kun je bewijzen of controleren: ‘Deze laptop kost €219,- bij Paradigit.’
Over feiten kun je niet van mening verschillen: ‘Van regen word je nat.’
Feiten kun je opzoeken: ‘De aanslag op de redactie van Charlie Hebdo vond plaats op 7 januari 2015.’

Een mening geeft weer wat jij vindt. Een ander kan hierover heel anders denken: ‘Ik vind korfballen een gave sport.’
Een mening is een ‘standpunt’: ‘Ik vind het belangrijk dat er meer vrouwen op leidinggevende posities zijn.’

Natuurlijk respecteer ik u als mens. Daarbij hoort het respect voor het kunnen hebben van een andere, wellicht afwijkende mening. Met uw mening hoef ik het overigens niet eens te zijn. “Ik vind, ik vind, ik vind…” Wat u vindt mag u houden, zeggen wij dan. Degene die nooit van mening is veranderd, heeft nooit iets bijgeleerd (vind ik). De discussie is begonnen!

De dialoog

De dialoog is anders. Een dialoog is een gesprek tussen twee of meer personen. Men beschouwt het evenwicht in het gesprek als eigen aan de dialoog. Alle partijen komen evenwaardig aan bod en hebben de kans hun standpunt of gevoelens naar voren te brengen. In de regel is een dialoog ook verrijkend, omdat men van de ander iets leert of omdat er de tijd is genomen goed naar elkaar te luisteren, zelfs actief luisteren. Actief luisteren is een gestructureerde manier van luisteren en reageren. Het verlegt de aandacht op de spreker in die zin dat het eigen referentiekader en de daarbij behorende oordelen worden uitgeschakeld. Het is belangrijk om het gedrag en de lichaamstaal van de spreker te observeren. Na het gezegde kan de luisteraar de woorden van de spreker kort en bondig samenvatten. De luisteraar hoeft het overigens niet eens te zijn met de spreker. In emotioneel geladen communicatie kan de actieve luisteraar zich richten op de gevoelens van de spreker door bijvoorbeeld de onderliggende emotie te beschrijven: “Je lijkt kwaad van binnen” of “Je lijkt gefrustreerd te zijn”.

Satire

Een interessante vorm om feiten en meningen te ventileren is satire. Als ik op Wikipedia kijk dan lees ik: “Satire is een kunstvorm waarbij vaak op humoristische wijze maatschappijkritiek wordt gegeven. De kritiek kan geleverd worden via parodie, ironie, sarcasme, pastiche en karikatuur. De doelwitten kunnen personen, politici, tradities, religie, kunstenaars, entertainers, media, normen, waarden en trends zijn.”

erasmusNederland kent een lange traditie op het gebied van satire van het boek Lof der Zotheid door Desiderius Erasmus (1511) tot de huidige NRC-columns van Youp van ’t Hek. In de jaren zestig en zeventig van de 20ste eeuw had Nederland diverse spraakmakende televisieprogramma’s, waaronder Zo is het toevallig… In de jaren tachtig werd televisie satire vooral vertegenwoordigd door Kees van Kooten en Wim de Bie. Na een tijdelijke stilte in het medialandschap is de draad rond de eeuwwisseling weer opgepakt in programma’s als Koefnoen.

Niet alle satire is humoristisch bedoeld. Sommige satires zijn zo agressief en scherp dat ze vooral willen provoceren of tot actie aanzetten. Juist om die reden zijn door de geschiedenis heen veel satirici vervolgd door de overheid. Begin 2015 hebben redactieleden van Charlie Hebdo in Parijs hun provocerende en soms kwetsende satire met de dood moeten bekopen – door een daad van extremistisch geweld. In onze rechtsstaat is spotten niet strafbaar. Beledigen en kwetsen kunnen soms wel strafbaar zijn. Zo’n belediging moet dan wel in de openbare ruimte hebben plaatsgevonden omdat de bewijsvoering anders erg lastig wordt (mijn woord tegen jouw woord). Wanneer we kwetsen definiëren als blesseren, verwonden, letsel toebrengen of traumatiseren dan voelt dat niet goed, pijnlijk zelfs en is dus strafbaar. Pijnlijk kan het ook zijn als ik door satire in mijn ziel ben getroffen… In onze rechtsstaat is in zo’n geval de rechtsgang de enig juiste route. De rechter zal vervolgens uitspraak doen. Eigenrichting mag nooit onze leidraad zijn en al helemaal niet kalasjnikovs!

Respect versus Ontzag

Stefan Paas, hoogleraar missiologie aan de Theologische Universiteit Kampen schreef in de NRC van 19 januari jl.: “Het is een teken van kracht, niet van zwakte, wanneer schrijvers en tekenaars zich beheersen. (…) We zouden het ‘recht’ hebben om te kwetsen of blasfemisch te zijn. Alsof het kwetsen van je medemensen de essentie zou zijn van het recht op vrije meningsuiting. Nonsense natuurlijk: de mogelijkheid om anderen te kwetsen is een onvermijdelijk en betreurenswaardig gevolg van die vrijheid, niet de kern ervan.”

Hier komen normen en waarden aan de orde. Het is niet verkeerd om andere mensen met respect tegemoet te treden en van andere mensen te verwachten ook jou met respect te bejegenen. Een belangrijke rol daarbij spelen zelfrespect, zelfvertrouwen en zelfverzekerdheid – je zelfbeeld dus. Hoe sterker dit zelfbeeld is, hoe minder snel jij anderen (en wellicht jezelf) zult willen bespotten, beledigen of kwetsen. Respect wil ik niet verwarren met ontzag. Juist satire kan geweldig helpen bij het aan de kaak stellen van misstanden bij kerkelijke, wereldse en andere gezagsdragers – wij mogen hen (en onszelf) nooit ontzien. Lof der ZotheidDe Lof der Zotheid doet niet anders! Ieder mens moet ter verantwoording kunnen worden geroepen en gevraagd kunnen worden om rekenschap af te leggen. Paas stelt: “Als er geen sprake is van mededogen, inlevingsvermogen en  de behoefte om de boel bij elkaar te houden, dan leidt kwetsende taal alleen een nieuwe cyclus van vernederingen en geweld in.” Hoewel Paas als theoloog hier misschien te kort door de bocht gaat, wil ík wel stellen: respect ja, ontzag nee. Geweld – uitsluitend toegestaan als staatsmonopolie binnen een rechtsstaat – moet te allen tijde worden vermeden.

Peter Block, een Amerikaanse auteur, adviseur en spreker schrijft in zijn boek “The answer to How is Yes”: “De kwaliteit van je mens voelen ontstaat als we leven naar onze waarden. Elk mens wordt op een unieke wijze aangesproken door een reeks waarden, bijvoorbeeld:

Liefde                                   Samenwerking
Vrijheid                                 Rechtvaardigheid
Mededogen                          Verzoening
Geloof in een opperwezen   Creativiteit
Integriteit                              Zorg voor de volgende generatie
Gelijkheid

Block vervolgt: “Het feit dat we vrij zijn, zorgt voor onoplosbare problemen. De wens om al onze problemen oplosbaar te beschouwen, is een aanslag op onze vrijheid. We geloven dat we het kwaad kunnen wegnemen (…). Dus onderschatten we de kracht van het kwaad en ontkennen we de verlossende aard van strijd.”

En vervolgens herinnert hij ons nog eens aan de Derde Wet van Newton: “Ons rest weinig meer dan een paradox: de notie dat er voor ieder idee een tegengesteld idee bestaat dat ook juist is.”

Is de sociaal architect een vrouw?

In zijn boek beschrijft Block vier archetypen: “de technicus, de econoom, de kunstenaar en de architect. De technicus en de econoom vertegenwoordigen de mentaliteit die de cultuur domineert. De kunstenaar is steeds minder aanwezig. De mentaliteit en de rol van de sociaal architect vormen een manier om de bijdragen van de technicus, de econoom en de kunstenaar te integreren. De sociale architectuur dient als metafoor voor de rol die we allemaal moeten helpen vervullen wanneer we samen met de mensen om ons heen willen doen wat voor ons het belangrijkste is.”

De dialoog moet dus voortduren om te ontdekken, te leren en te begrijpen. De dialoog tussen de technicus (“hoe gaan we dit doen?”), de econoom (“wat kost dat?”) en de kunstenaar (“welke vorm gaat dit aannemen”) moet gaande worden gehouden onder de bezielende leiding van onze sociaal architect. Ik vermoed dat onze vrouwen daartoe het beste zijn uitgerust. Kom op vrouwen, neem de leiding over van die tot de tanden toe bewapende testosteron-mannetjes, inclusief hun kalasjnikovs waarmee geen dialoog gevoerd lijkt te kunnen worden… Een uitdaging die vrouwen als geen ander kunnen oppakken!

Nederland nummer 61 in “Global ILO Report on Women in Business and Management”

Geef een reactie

Op 12 januari 2015 publiceerde de International Labor Organization (ILO) haar wereldwijde rapportage over “Women in Business and Management” onder de hoopvolle titel Gaining Momentum. ilo-logo-260pxOp de eerste vijf plaatsen komen we voornamelijk Midden- en Zuid-Amerikaanse staten tegen: Jamaica, Colombia, Santa Lucia, de Filippijnen (!) en Panama. Op de eerste 25 plaatsen komen we weinig westerse landen tegen: Verenigde Staten (15), Nieuw Zeeland (21), IJsland (22) en Frankrijk (24). Onze Scandinavische rolmodellen vinden we op plaats 38 (Zweden), 50 (Noorwegen), 58 (Finland) en 63 (Denemarken). Nederland staat op de 61ste plaats van in totaal 108 landen. Wat is hier loos?

Eerst maar het goede nieuws. Het rapport stelt dat het nastreven van genderbalans niet alleen een goede zaak is, maar ook gewoon slim. Het bewijs stapelt zich steeds meer op dat het benutten van de vaardigheden en talenten van zowel mannen als vrouwen niet alleen goed is voor de individuele onderneming, maar ook voor de maatschappij als geheel.

Het ILO rapport onderstreept het feit dat de aanwezigheid van vrouwen op de arbeidsmarkt steeds belangrijker wordt voor de economische groei en ontwikkeling op zowel nationaal als ondernemingsniveau. Het rapport benoemt de voordelen die ondernemingen kunnen behalen door vrouwelijk talent te herkennen en daadwerkelijk in te zetten. Juist omdat er inmiddels meer vrouwen afstuderen dan mannen in vrijwel alle studierichtingen, vertegenwoordigen zij een ongelooflijke talent pool en een belangrijke nationale bron aan goed opgeleide arbeidskrachten. Steeds meer vrouwen starten een onderneming en een toenemend aantal bestedingsbeslissingen op consumptief niveau rust in haar handen. Deze realiteit wordt vaak over het hoofd gezien; zelfs nu de ‘war on talent’ gaat toenemen omdat economieën steeds meer gebaseerd zijn op kennis en technologie.

Het rapport laat ook zien dat vrouwen nog steeds een aantal belemmeringen moet overwinnen op weg naar posities zoals Algemeen Directeur (CEO) en lid van Raden van Bestuur en/of Commissarissen. Hoewel er beslist vooruitgang wordt geboekt in (eigen) business en management, worden veel vrouwen nog steeds buitengesloten voor de hoogste posities waar de uiteindelijke financieel/economische beslissingen worden genomen. Ondanks het feit dat het “glazen plafond” inderdaad aan gruzelementen lijkt.

Naast voor de hand liggende aanbevelingen beveelt het rapport meer gezamenlijke inspanningen en belangenbehartiging aan om zoveel mogelijk informatie te delen waaruit de voordelen blijken van vrouwelijk talent en haar vaardigheden op elk niveau, inclusief de Raad van Bestuur en Commissarissen. Veel multinationale ondernemingen zijn al op de goede weg. De grote uitdaging ligt bij de nationale ondernemingen, in het bijzonder de (middel)grote ondernemingen die uitsluitend op de nationale markt actief zijn. Deze ondernemingen zijn gebaat bij advies en gereedschap om vrouwen vooruit te helpen en daarmee hun bedrijfsresultaten te verbeteren.

Nationale werkgeversorganisaties (in Nederland: VNO-NCW-MKB Nederland) spelen hierbij een belangrijke en strategische rol. Juist nu de zakenwereld aan de vooravond staat van het besef hoe vrouwen significant en substantieel kunnen bijdragen aan de economische besluitvorming hetgeen weer een positief effect heeft op de ‘bottom line’ en de algehele bedrijfsprestatie.

Dit ILO-rapport staat niet op zichzelf. Vele rapporten gingen dit rapport voor. Met vrijwel allemaal dezelfde constatering. Ook dit ILO-rapport laat weer zien dat de vooruitzichten voor Nederland niet echt fantastisch zijn, allerminst. Internationaal slaat Nederland als gepercipieerd “gidsland” een modderfiguur. Nederland behoort tot die groep van landen waar het groeipercentage van vrouwen op leidinggevende posities over de afgelopen 10 jaar marginaal is (tussen 0% en 5%). Jet Bussemaker (PvdA), minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en verantwoordelijk voor emancipatie, riep eind vorig jaar al eens uit dat het “in dit tempo tot 2080 gaat duren alvorens er sprake is van genderbalans.”

ROVOS Management biedt een uniek “Hij-voor-Zij” programma waarmee bovengenoemde doelstelling langs eenvoudige weg kan worden gerealiseerd. Mits de algemeen directeur het programma in woord-en-daad steunt. Een eenvoudig uitvoerbaar zeven-stappenplan waarborgt opwindende resultaten binnen nu en drie jaar.

Coaching: wat levert dat nou op?

Geef een reactie

De Amerikaanse auteur James Patterson zei het zo in zijn ‘Suzanne’s Diary for Nicholas’: “Stel je het leven voor als een spelletje jongleren met vijf ballen. Deze ballen stellen werk, familie, gezondheid, vrienden en integriteit voor. En je moet ze alle vijf in de lucht houden. Op zekere dag kom je er achter dat ‘werk’ een rubberen bal is. Als je die laat vallen, dan stuitert hij terug. Die andere vier ballen… zijn gemaakt van glas. Als je daar een van laat vallen, dan is die bal onherstelbaar beschadigd, gebarsten en misschien zelfs aan gruzelementen.” Vaak zijn wij ons niet bewust van de samenstelling van de ballen die we in de lucht houden. Precies dan biedt coaching uitkomst.

Coaching maakt je bewust van je gedrag en houding binnen de tijd en ruimte waar jij je nu beweegt. Het maakt je bewust van je gedachten, je rituelen en je functioneren. Het vertrekpunt bij coaching is altijd datgene wat er nu gebeurt, waar je nu bent en hoe dat nu voelt. Vanuit dit vertrekpunt leer je anders om te gaan met je kennis en ervaring, met je gedachten en competenties. Je gaat je gedrag en houding aanpassen – jij bent overigens de enige die jouw gedrag kan veranderen – je maakt andere keuzes en je gaat andere acties ondernemen. Wel, dat klinkt niet ingewikkeld, dus waarom begin je daar niet meteen aan?

Waarom zou je een coach in de arm nemen?

Het volgende verhaal illustreert waarom het de meeste mensen niet goed lukt om bovenstaande geheel zelfstandig in de praktijk te brengen:  Je hebt een erg druk leven. Je hebt namelijk een partner, je hebt kinderen en een rijk sociaal leven; en niet te vergeten een veeleisende baan of onderneming! Geen van deze “ballen” mag je verwaarlozen, want ze zijn allemaal even belangrijk voor je. Dus je rent van hot naar her. Niet alleen fysiek put je jezelf uit, maar ook geestelijk. Belangrijke dingen die nog voor morgenavond geregeld moeten zijn en briljante ideeën vragen om beurten voorrang in je overbelaste hersenen. De planning en je to-do lijstjes houden je ’s nachts uit je slaap. De volgende ochtend word je doodmoe wakker. Thuis en op het werk blijven steeds meer taken liggen die energie vereisen. Die energie kun je gewoon niet meer opbrengen. Die aantrekkelijke glimlach verschijnt steeds minder vaak op je gespannen gezicht. Je omgeving begint je te irriteren en je omgeving begint zich aan jou te ergeren. Je bent moe en je hebt geen energie. Hoe lang kun je dit nog volhouden? Je hebt geen idee hoe je deze situatie kunt veranderen.

Waarom is jezelf veranderen toch zo moeilijk?

“Verbeter de wereld, begin bij jezelf” is een vertrouwd gezegde. Dus begin van dit jaar heb je je voorgenomen: “Ik ga het anders doen!” De eerste weken gaat het goed, maar al snel verval je weer in je oude gedrag. Waarom is jezelf veranderen toch zo moeilijk? Simpel: je bent jezelf niet of onvoldoende bewust van je eigen gedrag en houding, van de gedachten die door je hoofd flitsen, van de patronen of rituelen die je volgt en hoe je functioneert. Dit is allemaal niet zo vreemd omdat je natuurlijk in het centrum van jouw universum staat. Die drukke wereld draait om jou heen. Het leven van alledag vraagt jouw continue aandacht en slokt al jouw energie op. Grappig dat ze dit eigenlijk je “comfort zone” noemen…

Gezien jouw drukke leven is het niet zo gek dat je niet in staat bent om tijd vrij te maken om je leven eens goed onder de loep te nemen. Alles en iedereen vraagt continu jouw aandacht. Je hebt nauwelijks tijd om iets voor jezelf te doen!

“De kruik gaat zo lang te water tot hij barst!” is ook zo’n vertrouwd oer-Hollands gezegde. Als je je niet langer bewust bent van hetgeen er om je heen gebeurt en wat dat doet bij andere mensen om je heen, dan ga je ook steeds minder zien en horen – en letterlijk minder stilstaan bij – wat er echt gebeurt. Jouw gedrag lokt gedrag bij anderen uit en de wereld kan snel bijzonder onaangenaam worden.

“Je ziet het pas als je het door hebt”

Beroemde woorden van onze nationale voetbalheld Johan Cruijff. Zodra je het door hebt ga je ook begrijpen wat jouw rol en de rol van anderen is. Dan wordt ook duidelijk dat je het gedrag van anderen niet kunt veranderen maar dat van jezelf wel. Om precies te zijn: jij bent de enige persoon in het universum die jouw gedrag blijvend kan veranderen! En pas daarna kun je ontdekken wat je echt wilt en welke opties jij hebt om veranderingen aan te brengen. Met andere woorden: om zelf uit je “comfort zone” te stappen op weg naar nieuwe doelen.

Veelal vereist het de nodige liefde en aandacht om uit een comfort zone te stappen. Natuurlijk kun je met mensen binnen en buiten je comfort zone praten over allerhande zaken en dat is goed. Vaak zijn dit mensen waarmee je een band, een emotionele binding hebt. Voor hen zal het moeilijk zijn om objectief te blijven. Hun feedback is vrijwel altijd subjectief. Dus eerder op jouw persoon (subject) dan op jouw situatie (object). Daarmee is het gelijk de vraag of hun feedback oprecht is. En hun al te oprechte feedback kan zomaar de relatie tussen jou en hen onnodig onder druk zetten of zelfs schaden. Tenslotte geven zij vaak ongevraagd advies, dat – hoe goedbedoeld dan ook – bij jou niet altijd in vruchtbare aarde zal vallen. De vraag is of je hiermee nu wel echt bent geholpen.

Neem een coach in de arm!

In een bekend YouTube filmpje vertelt Eric Schmidt, Chairman of the Board van Google, dat de beste beslissing die hij ooit in zijn leven nam het inschakelen van een persoonlijke coach was. Een goede coach kent verschillende methoden en technieken. Zo’n coach kan daarbij behorende instrumenten inzetten tijdens de sessies om jouw gedrag en houding, jouw gedachten en rituelen en jouw functioneren inzichtelijk te maken. Een coaching traject laat jou zien én ervaren op welke normen, waarden en competenties jouw gedrag en houding gebaseerd zijn. Wie ben je eigenlijk of wie zou je willen zijn? Waarom doe je wat je doet – zowel in je werk als in je privé omgeving?

Ook als jouw comfort zone echt is wat het woord suggereert: een comfortabele plek, ook dan blijkt coaching zeer doelmatig! Voor iedereen die alles weer eens in perspectief wil zien: Wie ben? Waar geloof ik sterk in? Welke overtuigingen belemmeren mij? Over welke competenties beschik ik? Waar ben ik aantoonbaar goed in? Hoe ervaren de mensen om mij heen mijn gedrag en houding? Om beter gefundeerde keuzes in je leven te kunnen maken is coaching een geweldige beleving én een zeer verantwoorde investering in jezelf!

Het mooie van een coaching traject is dat <JIJ> centraal staat. Gedurende een aantal sessies van circa 1½ uur heeft de coach uitsluitend aandacht voor jou. Op dat moment ben jij de allerbelangrijkste mens op aarde voor de coach; en op datzelfde moment is de coach de allerbelangrijkste mens op aarde voor jou. Geen manager, partner of kinderen in de buurt; geen smartphone die continu aandacht opeist: het draait bij coaching alleen maar om jou!

Bottom line

Coaching levert heel veel inzichten in jezelf en je omgeving op. Coaching verschaft jou handvatten om de uitdagingen waarvoor je staat met zelfvertrouwen en zelfverzekerd tegemoet te treden. Coaching geeft vaak een enorme “boost”. Met die hervonden energie kun je de veranderingen in je eigen leven makkelijk aan. Je vergroot je levensruimte en durft daarbinnen de nodige stappen te zetten. Je leert je grenzen kennen en respecteren, eventueel verleggen (als dat echt nodig is). Je leert beter begrijpen wat je wel wilt en wat je juist niet meer wilt. Dat laatste betekent accepteren en loslaten – een kunst die je met coaching veel beter onder de knie krijgt.

Hiermee is coaching een investering in jezelf die zich niet makkelijk laat uitdrukken in geld!

Neem eens contact op met mij om te praten over coaching en wat het voor jou nu kan betekenen. Ik ben bereikbaar op (06) 5337 7126 of via e-mail robert.vos@rovos.nl

Tot het schrijven van dit artikel werd ik geïnspireerd door collega-coach Marieke Vervoort-Kersten waarvoor mijn dank. Zie ook haar website.

Wij moeten vrouwen níet!

Geef een reactie

Amerikaanse onderzoekers lieten vorige week in Science zien dat vrouwen in de wetenschap vooral ondervertegenwoordigd zijn in vakgebieden waar wetenschappers zelf denken dat die aangeboren talent vereisen. Hoewel deze onderzoekers geen oorzakelijk verband konden aantonen, denken zij dat die ondervertegenwoordiging in elk geval deels komt door het stereotiepe idee dat vrouwen niet ‘het mysterieuze talent’ bezitten dat in die disciplines nodig is. Naomi Ellemers, hoogleraar sociale en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Leiden spreekt over een rationalisatie van een onderbuikgevoel bij (sommige?) mannelijke wetenschappers: “Wij moeten vrouwen níet!”

Percentage vrouwelijke hoogleraren in EU27De Stichting Beauvoir, die in Nederland de participatie van vrouwen in de wetenschap bevordert, meldt op haar website dat Nederlandse universiteiten in vergelijking met de rest van de wereld een zeer laag percentage vrouwelijke hoogleraren en bestuurders hebben. Met nog geen 15% vrouwen op topposities binnen de wetenschap bungelt Nederland in de onderste regionen van de Europese ranglijst. Er zit gelukkig wel groei in, maar in het huidige groeitempo komt genderbalans pas tegen 2060 in zicht.

Percentage vrouwelijke hoogleraren per universiteitHet aantal en percentage vrouwelijke hoogleraren wisselt sterk per universiteit. De Radboud Universiteit Nijmegen heeft het hoogste percentage vrouwelijke hoogleraren, namelijk 20,6%. Dat is ruim boven het landelijke gemiddelde van 14,8%. De Radboud universiteit heeft nu een beleid waarin ernaar wordt gestreefd dat één op de vier benoemingen tot hoogleraar voor een vrouw is. Dit beleid lijkt te werken, het vrouwenaandeel groeide van 13 naar 20,6 procent. In Nijmegen is inmiddels 1 op elke 5 hoogleraren vrouw. De Rijksuniversiteit Groningen en de Universiteit Leiden volgen met 19,2% vrouwelijke hoogleraren. De technische universiteiten (Delft, Eindhoven en Twente), met studies die van oudsher weinig vrouwen trekken, hebben relatief lage percentages vrouwelijke hoogleraren.

Vrouwen zitten inmiddels ook wat vaker in collegebesturen. Tien jaar geleden waren er slechts drie vrouwelijke bestuursleden, inmiddels zijn dat er acht op 14 Nederlandse universiteiten. Vooral aan de Universiteit van Amsterdam hebben veel vrouwen het voor het zeggen: drie van de vier bestuursleden zijn vrouw. Nijmegen scoort op dit punt nu weer erg slecht: nog nooit zat er een vrouw in het College van Bestuur.

Binnen de Europese Unie zijn afspraken gemaakt waarin staat dat in 2013 (oops, dat was twee jaar geleden…) 25% van alle hoogleraren vrouw moet zijn. Omdat universiteiten en umc´s in Nederland onderkennen hoe belangrijk het is om het volle potentieel van vrouwelijk talent te benutten, ondertekenden zij vrijwel allemaal het Charter Talent naar de Top. Daarmee committeerden zij zich  aan het voeren van meetbare strategieën om vrouwelijk talent te behouden en de doorstroom naar hogere functies te vergroten. Afgezien van openbaarmaking van een slecht resultaat volgt geen enkele sanctie…

In de NRC van 16 januari 2015 stond een “alleraardigst” commentaar naast genoemd onderzoek, waaruit blijkt dat nog een majeure mind shift (mentaliteitsverandering) nodig is om de participatie van vrouwen in de wetenschap een “boost” te geven. Het commentaar stelt: “Om te veranderen dat vrouwen gediscrimineerd worden in de wetenschap, moet duidelijk zijn dát het gebeurt. Maar berichten over onderzoek naar seksisme lokken ook seksistische reacties uit (Psychology of Women Quarterly, 1ste kwartaal). Vooral mannen ontkennen of rechtvaardigen seksediscriminatie (‘vrouwen worden zwanger’, ‘mannen werken harder’) of maken seksistische opmerkingen (‘iets dat vijf dagen achtereen bloedt en niet sterft vertrouw ik niet bij het nemen van rationele beslissingen’). Veel vrouwen erkennen wel dat seksediscriminatie bestaat.”

Mogelijk helpt het eerder gegeven wiskundig bewijs dat vrouwen er toe doen. Kom wetenschappers: geef vrouwen de ruimte! Kom vrouwen: pak die ruimte!! Wij moeten vrouwen juist wél.

 

 

Is emancipatie dan nooit af?

Geef een reactie

Vanaf 1 januari 2015 ontvangt de zojuist gepensioneerde man geen partnertoeslag meer voor zijn jongere echtgenote. Zij wordt verondersteld te werken voor haar eigen zelfstandige inkomen, toch?! Een man die op 25 januari a.s. 65 jaar wordt – en nog ruim drie maanden mag wachten alvorens hij zijn eerste AOW-uitkering ontvangt – ontvangt niet langer voor zijn niet-werkende partner de zogenoemde partnertoeslag. Deze partnertoeslag bedroeg maximaal € 740,60 per maand. Als zijn vrouw 5½ jaar jonger is, dan gaan zij over die periode ruim 66 x € 740,60  = € 48.880 bruto minder ontvangen. Als je daarbij rekening houdt met het feit dat zij ook nog eens bijna twee jaar later AOW gaat ontvangen, dan derft zij (of derven zij) nog eens 21 maanden: € 15.553, dus bij elkaar maar liefst € 64.432. Tenzij zijn geëmancipeerde vrouw zelfstandig inkomen verdient! Dan is er niets aan de hand…

Het voorbeeld in de aanhef ziet er nog overzichtelijk uit. Maar stel dat dit koppel over een of twee jaar besluit om te scheiden, dan haalt deze man misschien opgelucht adem (ik chargeer graag), maar de vrouw zit dan helemaal zonder inkomen. Ze zal ongetwijfeld een goede advocaat in de arm nemen, maar die kost ook geld. En zo kunnen we meer varianten bedenken die het financieel allemaal niet aantrekkelijker maken.

We hebben het hier over financiële zelfstandigheid van de vrouw. Financiële onafhankelijkheid ten opzichte van haar partner(s). Financiële vrijheid dus! Natuurlijk hebben onze vrouwen in de afgelopen eeuw – sinds Aletta Jacobs – veel voor elkaar gekregen, maar op veel vlakken valt nog heel veel te  winnen. Bijvoorbeeld het hebben van een voldoende hoog eigen inkomen; waarmee zo’n situatie als hierboven beschreven kan worden vermeden. Mits dat inkomen voldoende hoog is om haarzelf en haar kinderen een goed leven te kunnen bieden. Even belangrijk is het opbouwen van een eigen vermogen om tijden zonder arbeidsinkomen goed op te vangen; of bij pensionering van haar partner maar ook bij pensionering van haarzelf; of bij scheiding en (te vroeg) overlijden van haar partner.

Terecht wordt gesteld dat de financiële crisis van 2008 – waarvan de effecten tot op de dag van vandaag voelbaar zijn – alle regels over geld ongeldig heeft gemaakt. Vrouwen worden gezien als diegenen die veranderingen, verbeteringen op dit gebied kunnen brengen binnen ondernemingen, organisaties en gezinnen. Onze wereld snakt – bewust en onbewust – naar vrouwelijk leiderschap. Maar feitelijk ben je als vrouw niet goed in staat om een leidinggevende positie in het bedrijfsleven, in de politiek of in de wetenschap in te nemen als je je eigen financiële vrijheid niet meteen vanaf het begin goed regelt. Als het om geld gaat dan leven veel vrouwen nog steeds in ontkenning, onwetendheid of die bekende vrouwelijke onzekerheid, twijfel slaat weer toe.

Dus even een korte check: hoe sta jij tegenover geld? Kijk eens hoeveel van de volgende uitspraken (met dank aan Open Circles Academy) voor jou “waar” zijn:

  • Je weet vaak niet hoeveel geld je op je bankrekening hebt staan
  • Je hebt de neiging geen vragen te stellen over geld
  • Je vindt eigenlijk dat omgaan met geld beneden je stand is
  • Je voelt je ongemakkelijk bij het onderhandelen over prijzen
  • Je wordt onrustig als je denkt aan hoe je je geld beheert
  • Je hebt geen idee wat je pensioen of levensverzekering inhoudt
  • Geld is niet belangrijk zolang je je maar comfortabel voelt en blij met wat je doet
  • Je laat je partner financiële zaken regelen, zoals inkomstenbelasting en belastingteruggaaf
  • Het is moeilijk voor jou om NEE te zeggen als mensen je om geld vragen
  • Je hebt het gevoel dat je niet zoveel geld nodig hebt als andere mensen nodig hebben.

Als één van deze uitspraken van jou afkomstig had kunnen zijn, dan is het tijd om wakker te worden.

Ga NIET in deeltijd werken!

In dit verband wil ik ook graag wijzen op een typisch Nederlandse valkuil: parttime werken. Nergens in Europa is het percentage deeltijdwerkers – vooral onder vrouwen – zo hoog als in Nederland. Mijn moeder deed het, dus doe ik het ook. Makkelijk met de kinderen – later. Mijn advies: doe het NIET!

Mannen werken al jaren “in deeltijd” en worden “full time” betaald. Hoe doen die mannen dat toch? Met de moderne technologie is dat in veel beroepen geen issue meer. Ook mannen werken vaak een of twee dagen per week vanuit huis. Dankzij de huidige mobiele apparaten zijn zij vrijwel overal bereikbaar. En zij kunnen hun mail checken, documenten lezen en hun eigen documenten afmaken waar en wanneer zij maar willen. Hun full time 40 uur/week contract zorgt ervoor dat ze volledig betaald worden op basis van de geëmancipeerde salarisschalen. Hun pensioenopbouw geschiedt aan de hand van een volledig full time salaris.

Vrouwen pakken dat anders aan en dat blijkt niet altijd slimmer. Zij onderhandelen meteen een deeltijdcontract, bijvoorbeeld een 24- of 32-uur werkweek. Dat is makkelijk met de kinderen en zo. Zodra de kinderen slapen of op school zijn, dan kunnen onze vrouwen dankzij de huidige technologie toch nog even hun mail checken, documenten lezen en hun eigen documenten afmaken. Dat blijkt goed te werken en wordt ook gewaardeerd door de collega’s en de managers. Alleen staat er wel een lager bruto bedrag op de maandelijkse salarisslip: 60% of 80% van het brutobedrag dat de man bovenaan zijn salarisslip aantreft. De facto maakt de aldus lekker ingewerkte vrouw net zoveel uren als de man, maar wordt 20-40% gekort op haar arbeidsinkomen én op de vermogensopbouw voor haar latere “eigen” pensioen. Om nog maar te zwijgen over haar kansen op een leidinggevende positie…

Dus jonge hoogopgeleide vrouwen van Nederland = onze eigen vrouwen, onze eigen dochters en onze eigen kleindochters: teken nooit een deeltijdcontract. Teken in plaats daarvan een normaal full time contract en onderhandel na enige tijd – als de baas ziet wat jij allemaal waard bent – dat je een of twee dagen per week thuis kunt werken. Met de huidige mobiele technologie is dat geen enkel probleem zolang je je doelstellingen maar realiseert.

Op deze wijze zijn vrouwen in staat financiële vrijheid te creëren – nu en in de toekomst. Als onverhoopt de scheiding daar is – of een voortijdig overlijden van de geliefde partner – dan kan het leven zo goed mogelijk doorgaan. Of bij pensionering waarbij de (vrouwelijke) partner aanzienlijk jonger is dan de eerst gepensioneerde partner. Ook de mannelijke (ex-)partner deelt hier de vruchten van. Werk maar eens een paar scenario’s uit – ook de minder plezierige, juist de minder plezierige!

Daarom: als jij – lezer – een man bent, dan laat je deze blog lezen door je vrouw, je dochter of je kleindochter of welke andere vrouw dan ook!

P.S. Natuurlijk maakt iedereen zijn of haar eigen keuze. Keuzevrijheid staat altijd voorop. Maar denk goed na over de gevolgen – korte én lange termijn – van je eigen keuze. Succes!

Wie durft mij nog tegen te spreken?

Geef een reactie

De leidinggevende hakt snel de knoop door. Zijn team denkt: “Hij zal er wel over nagedacht hebben, dus ik houd mijn mond maar.” De meeste werknemers durven niet echt tegen te spreken, laat staan ongehoorzaam te zijn. Als lemmingen lopen deze “medewerkers” achter de directieve, mogelijk zelfs autoritaire leider aan. De consultant had eerder aanbevolen om met kracht te zorgen dat “alle neuzen dezelfde kant uit” staan zodat het beoogde doel zonder dralen wordt gehaald. Zo heeft onze direct leidinggevende de meeste invloed op ons succes. En op ons werkplezier en onze motivatie. Dus laten we nu eens niet hopen dat “hij er wel over nagedacht zal hebben”, maar durf hem eens een paar kritische vragen te stellen. 

In veel organisaties is sprake van vastgeroeste patronen, communicatie- en gedragsstijlen die met elkaar botsen en tegenstrijdige belangen. Hier ligt een belangrijke rol van de leidinggevende om deze knopen te ontwarren en sluimerende conflicten naar de oppervlakte te halen. Centraal staat dan het goede gesprek over communicatie- en gedragsstijlen, over competenties en over waarden en normen. Als je een goed functionerend team wilt hebben, dan zorg je ervoor dat je zoveel mogelijk tegenspraak en ‘ongehoorzaamheid’ in je team aanwezig hebt. Maar hoe pak je dat aan? Stampvoetend voor je team staan en roepen: “Waarom spreken jullie mij niet tegen?” is doorgaans niet de aangewezen weg. Hieronder volgen enige suggesties die alleen of in samenhang kunnen worden gebruikt.

De eenvoudigste manier is om klein en dichtbij jezelf te beginnen. Leer de mensen aan wie je leiding mag geven kennen. Ga “het goede gesprek” aan met je medewerkers en collega’s. Achterhaal wie ze zijn en wat hen beweegt. Leer hún waarden kennen, zoals hun loyaliteit en hun intrinsieke motivatie. Dit gesprek is noch een functioneringsgesprek noch een beoordelingsgesprek; dit is een goed kennismakingsgesprek. Ben Tiggelaar zei het in een van zijn NRC columns zo: “Het helpt om een bedrijf meer als een gemeenschap van mensen te zien die iets willen betekenen voor andere mensen”. En het beschermt tegen onmenselijk gedrag binnen jouw bedrijf. Probeer in dit soort gesprekken te achterhalen wat jouw medewerkers echt doen en waarom ze dat zo doen. Pas dan ben je in staat om in eenvoudige woorden uit te leggen waarom jouw ingrijpen een positieve invloed zal hebben op de werkwijze van jouw medewerkers. Als leidinggevende ben je dan meteen beter in staat om relevant en mogelijk uitdagend werk aan te bieden, zodat de medewerker groeit en daarmee de organisatie.

Een manager die een coachende stijl van leidinggeven hanteert hoort en ziet zoveel meer. Mijn gewaardeerde collega Ina van Maurik noemt dat LSD: “luisteren, samenvatten en doorvragen”. Zodra de manager deze aanpak oprecht in haar/zijn stijl van leidinggeven betrekt, dan lok je tegenspraak op volstrekt natuurlijke wijze uit. De communicatielijnen gaan open. Vrouwen op leidinggevende posities willen deze stijl vaak combineren met de participatieve (meewerkende) stijl van leidinggeven. Op zich een mooie, mensgerichte combinatie die tot uitstekende resultaten kan leiden. Werkplezier en motivatie stijgen vaak zichtbaar. Echter, hier ligt wel de valkuil op de loer dat de manager de problemen van haar medewerker gaat oplossen en daarmee het (over)zicht op het gewenste bedrijfsresultaat uit het oog zou kunnen verliezen.

Tegenspraak kun je ook institutionaliseren. Juist omdat iedereen wordt opgeslokt door de dagelijkse operaties, kan het zinvol zijn om met enige regelmaat vergaderingen of evenementen te organiseren waarin door middel van levendige discussies, brainstorming of anderszins kritische communicatie en reflectie mogelijk wordt gemaakt. In mijn eigen bedrijfservaring werden internationale vergaderingen belegd met interne “derden” (vertegenwoordigers uit andere delen van het bedrijf) om hun kennis en ervaring aan te wenden om “gaten te schieten in ons voorgenomen project”. Het opzoeken van deze weerstand was niet altijd even leuk, maar het heeft ons voor heel wat ellende behoed.

Als medewerkers zonder enige bedreiging van hun eigen persoon of positie binnen het bedrijf open en eerlijk kritiek kunnen spuien op wat de leidinggevende voorstelt, dan benut je alle kennis, ervaring  en talent binnen je bedrijf tot meerdere “eer en glorie” van het geheel, de mensen incluis. Was dat niet de reden dat je hen had aangenomen in de allereerste plaats? Koester de dwarse denkers. Luister naar hen! Daarmee maken zij het verschil. Precies dat motiveert hen om nog beter mee te denken, mee te praten en mee te beslissen.

Ik wens u veel tegenspraak en veel succes in 2015 toe!

Deze blog werd geschreven in nagedachtenis van Arthur Gotlieb, de medewerker van de Nederlandse Zorgautoriteit die in 2014 zelfmoord pleegde nadat hij op afstand was geplaatst door zijn management wegens lastige vragen. Postuum kreeg hij gelijk en werd gerehabiliteerd door de NZa.