Auteursarchief: Robert Vos

Hoe werk ik door tijdens mijn opzegtermijn?

1 reactie

Nog vier weken en dan ben je weg! Of het nu jouw besluit was om op te stappen of het was je werkgever die je moest laten gaan: het moment is daar – het begin van je opzegtermijn.

Een spannende tijd, ook een beetje een vreemde tijd. Het lijkt een redelijk ontspannen periode naar het moment dat je voor de laatste keer de deur achter je dicht trekt. Maar het is ook een periode waarin conflicten en frustratie plotseling tot uitbarsting kunnen komen! Het kan zelfs helemaal verkeerd uitpakken met potentieel negatieve implicaties voor jou persoonlijk of voor de toekomst van het bedrijf. Wat zijn de grootste risico’s zowel voor de werknemer als voor de werkgever? En hoe kun je deze risico’s het beste vermijden opdat je hierna met hervonden energie elders aan de slag kunt?

EXITIn Nederland gaan de meeste werknemers en bedrijven het probleem helemaal uit de weg door de werknemer vrij te stellen van werkzaamheden en hem of haar niet langer te verplichten op kantoor te verschijnen. Integendeel, vaak worden persoonlijke bezittingen al meegenomen en de sleutels ingeleverd. Jammer, want dat is eigenlijk vernietiging van werk/kapitaal.

Dat neemt niet weg dat het toch best een ongemakkelijke periode is voor beide partijen. Misschien heb je net je manager verteld dat je hebt besloten ergens anders te gaan werken. Ongeacht wat je hem of haar als reden van jouw vertrek hebt opgegeven, je mag niet verwachten dat je manager daarmee ingenomen is en met veel inlevingsvermogen naar jouw nieuwe situatie zal kijken. Waarschijnlijker is dat ze teleurgesteld zullen zijn, zich in de steek gelaten voelen of zelfs gekwetst.

En als jij niet zelf het initiatief tot jouw vertrek hebt genomen, maar het was je werkgever die besloot om een einde aan jullie werkrelatie te maken, dan zal het emotionele landschap er niet veel beter uit zien. Integendeel, jij bent waarschijnlijk bedroefd en teleurgesteld, zo niet boos en zint misschien wel op wraak. Vooral die laatste twee uitingen vormen slecht nieuws voor alle betrokkenen!

Dus wat kun jij (de werknemer) en je manager (de werkgever) het beste doen tijdens jouw opzegtermijn? En wat vooral niet? Om met het laatste te beginnen:

NIET DOEN als werknemer

In de negatieve top-3 staan:

  • Leedvermaak – het heeft geen zin om bij je collega’s in te wrijven dat jij het straks veel beter gaat krijgen om nog maar over het veel hogere salaris te zwijgen. Zo’n provocatie wordt niet gepikt.
  • De kantjes eraf lopen – het staat niet chique om je collega’s nu meteen met jouw werk op te zadelen. Laat geen losse eindjes achter.
  • Ontrouw – door bijvoorbeeld al je klanten te vertellen dat je weggaat, namelijk daarheen en dat het misschien verstandig is als jouw klanten daar mee naar toegaan. Niets zal de woede van je manager(s) sneller op je hals halen dan zo’n actie. En dat verdien je dan ook!

Wellicht zouden wij nog enig begrip kunnen opbrengen voor de achterliggende motivatie om dit soort acties te willen doen, maar wij vinden gewoon dat je dit NIET moet doen – punt. En je hebt er ook wat bij te verliezen. Naarmate je ouder wordt, zal je het belang van persoonlijke netwerken steeds meer gaan waarderen. Vroegere collega’s en managers maken daar deel van uit. Houdt dan een goede relatie met hen in stand.

NIET DOEN als werkgever

Helaas zijn ook hier weer veel voorbeelden van managers die hun boekje ver te buiten gaan. Voor het gewenste evenwicht zullen wij ook hier volstaan met de negatieve top-3:

  • Wrok – sommige werkgevers vatten het persoonlijk op als een werknemer besluit te vertrekken en beantwoorden dat met wrok. Dit is niet alleen een teken van zwakte en gebrek aan professionalisme, maar kan ook een angstcultuur creëren binnen het team.
  • Micro-management – soms past de manager opeens micro-management toe. Je werkgever heeft het idee dat hij/zij jou niet langer kan vertrouwen en controleert vervolgens elke stap die je zet om te kijken of je nog wel je best doet. Dit duidelijke gebrek aan vertrouwen ondermijnt de gewenste constructieve samenwerking tot de laatste dag.
  • Slechte communicatie – dat blijkt meteen al uit de wijze waarop het bedrijf aankondigt dat jij vertrekt. Vertellen ze dat op een eerlijke, hopelijk vriendelijke manier? Of proberen ze er een draai aan te geven zodat hun eigen trots niet wordt gekrenkt?

Ook hier geldt dat de onderliggende motivatie op ons begrip kan rekenen – niets menselijks is ons vreemd – maar doe het gewoon NIET. Besef dat er bedrijven zijn die veel business genereren uit hun alumni netwerk! En bovendien – als je je als werkgever schuldig maakt aan bovengenoemde negatieve top-3, dan vervreemd je jezelf van je achterblijvende team en zet je jezelf neer als een wraakzuchtige en slechte verliezer.

Die opzegtermijn hoeft dus geen verliezers op te leveren, maar kan zelfs resulteren in een win-win situatie.

Opzegtermijn als win-win situatie

De eerste stap op weg naar een win-win situatie is het wederzijds begrip dat een van bovengenoemde acties een reactie zal uitlokken, die leidt tot een verlies-verlies situatie.

Hoewel we graag appelleren aan ieder’s ethische normen en waarden, moet het ook mogelijk zijn dat iedereen rationeel tot de conclusie komt dat samenwerking hier de beste strategie is. We zijn ons bewust van het feit dat zo’n periode emotioneel kan zijn, maar probeer de ratio vast te houden.

Dat biedt de werkgever de kans om:

  • Aan het achterblijvende team te demonstreren dat elk lid tot zijn laatste dag eerlijk behandeld zal worden;
  • Een goede cultuur te behouden in plaats van betrokken te raken in conflicten;
  • Sterke relaties in stand te houden met vroegere werknemers en daar wellicht weer nieuwe business uit te putten.

Op gelijke wijze kan een werknemer:

  • Een goede relatie vasthouden met het oog op toekomstige referenties;
  • Een toekomstige zakelijke relatie zekerstellen met het oog op het genereren van nieuwe business;
  • Een goede en professionele indruk achterlaten op zijn team.

Een positieve actie kan een positieve reactie uitlokken. De vraag is natuurlijk wie daarbij het hoogste belang heeft en dus de eerste stap zal zetten.

Het antwoord kan natuurlijk liggen in bij wie de meeste macht ligt of wie er het meeste mee wint. Liever nog doen wij een beroep op ieders ethische motivatie om elkaar eerlijk te behandelen. Als een arbeidsrelatie eindigt – hoe dan ook – dan hoeft dat niet te betekenen dat wij hierna met elkaar op oorlogspad gaan. Een werknemer mag zijn geluk elders zoeken evenals een werkgever het nodig acht met minder of andere medewerkers verder te gaan.

Meer inlevingsvermogen aan beide kanten – in het algemeen maar in zo’n situatie in het bijzonder – helpt om de juiste toon te zetten en van de opzegtermijn een periode te maken die voor beide kanten voordelen oplevert. Dat lijkt een alleszins respectabel doel voor alle partijen. Veel succes!

De Impact van Grote Veranderingen

Geef een reactie

Onlangs bracht een bevriende coach opnieuw het Kübler-Ross model onder mijn aandacht. Dit model staat ook bekend als de vijf fasen van rouw.  Elisabeth Kübler-Ross introduceerde dit model in 1969 in haar boek “On Death and Dying”.

Haar model komt zeer van pas als we wakker schrikken door een plotselinge verandering van onze gemoedsrust. Ik spreek veel managers en specialisten in mijn praktijk en het valt mij iedere keer weer op hoeveel mensen in Nederland het eigenlijk prima naar hun zin hebben. Op de vraag Wat wil je nu eigenlijk? komt bijna altijd het antwoord: “Nou, het is eigenlijk wel goed zo.” De meeste van ons vertoeven dus in wat wij aanduiden met onze comfort zone. En wat is daar mis mee? In de tijd dat ik over de oceanen zwierf, gaf ik de wacht over met een steady-as-she-goes en ging met een gerust hart “te kooi”. Andere clichés zijn wel bekend: “If it ain’t broke, don’t fix it” en “Never change a winning team”. En toch weten de Spanjaarden daarover mee te praten: ons Nederlands voetbalelftal heeft ze wakker geschud en naar huis gestuurd met een eclatante 1-5 overwinning… Spanje rouwt!

Elisabeth Kübler-Ross beschreef de vijf fasen van rouw als volgt:

  1. OntkenningDenial
    Ik voel mij prima; dit kan niet waar zijn, dit overkomt mij niet.
    Ontkenning werkt maar tijdelijk. Dit eerste gevoel wordt snel vervangen door het bewustzijn dat er echt iets (ernstigs) aan de hand is. Het slechte nieuws dringt werkelijk door tot de nabestaanden.
  2. Woede
    Waarom overkomt mij dit? Dit is niet eerlijk! Hoe kon mij dit gebeuren? Wie heeft dit op zijn geweten?
    In deze tweede fase kan de nieuwe situatie niet langer worden ontkend. Door de opkomende woede is de betrokken persoon niet echt voor rede of troost vatbaar. Elk ander individu die blaakt van gezondheid en energie zal het moeten ontgelden. Wrok en afgunst voeren de boventoon.
  3. Marchanderenmarchanderen
    Laat mij alsjeblieft zolang leven dat ik mijn kinderen zie afstuderen. Ik zal alles doen als ik nog een paar jaar mag leven. Ik zal al mijn spaargeld opofferen als …
    Deze derde fase wordt gekenmerkt door de hoop dat de persoon op de een of andere wijze de dood kan uitstellen of vertragen. Gewoonlijk worden deze onderhandelingen gevoerd met een hogere macht in ruil voor een andere, betere levensstijl. Psychologisch gezien zegt de betreffende persoon: “Ik begrijp dat ik dood ga, maar als ik iets meer tijd zou hebben…”
  4. Depressie
    Ik ben zo verdrietig, het kan mij niets meer schelen. Ik ga toch dood dus wat maakt het uit? Ik mis mijn geliefde enorm, dus wat heeft het voor zin om door te gaan?
    In deze vierde fase begint de persoon die op sterven ligt de zekere dood onder ogen te zien. De betreffende persoon keert zich in zichzelf, zegt weinig, wijst bezoek af en brengt zijn/haar tijd door met huilen en rouwen. Deze fase stelt de stervende persoon in staat om zich los te maken van de dingen waar hij/zij van hield of aan gehecht was. Het heeft weinig zin om iemand in deze fase op te beuren. Gun deze persoon zijn/haar tijd om te rouwen.
  5. Acceptatieacceptatie
    Ik heb er vrede mee. Ik kan er niet langer tegen vechten, maar ik kan mij er wel op voorbereiden.
    In deze laatste fase kan de betreffende persoon zich verenigen met zijn/haar lot of met de dood van een geliefde.

Uit bovenstaande beschrijving blijkt duidelijk dat Elisabeth Kübler-Ross deze fasering aanvankelijk toepaste op mensen die leden aan een terminale ziekte. Later is zij deze fasen van rouw ook gaan toepassen op elke andere vorm van rampzalig persoonlijk verlies, zoals verlies van je baan, je inkomen, je vrijheid enzovoorts. Specifieke voorbeelden: de dood van een geliefde, echtscheiding, drugsverslaving, de diagnose van een ongeneeslijke of chronische ziekte of onvruchtbaarheid, maar ook vele andere tragedies en rampen.

Het leven gaat door. Dat geldt ook voor die momenten dat we lekker aan het werk zijn en de baas ineens besluit dat het anders moet: reorganiseren. De een vindt dat prima en beweegt onmiddellijk mee. De ander gelooft zijn oren niet, wordt boos, begint te marchanderen en dreigt in een depressie te geraken. Herken je de fasen van rouw? Al deze gevoelens van boosheid en onmacht horen thuis bij het afscheid nemen van de oude vertrouwde situatie. Buiten onze comfort zone voelt het onzeker; je weet niet precies wat de toekomst jou gaat brengen en in het begin interesseert je dat helemaal niet. Alles voelt onwerkelijk aan. Je wilt terug in je comfort zone.

Juist omdat het leven – jouw leven – na een reorganisatie gewoon doorgaat is het zaak je te uiten. Vraag om aandacht! Uit je gevoelens naar elkaar toe, houd je niet groot, praat met elkaar, spreek vertrouwen uit in elkaar, toon begrip voor elkaar, maar blijf daarbij zo realistisch mogelijk.

Mijn bevriende coach Rob Sentse waarschuwt terecht dat het niet uiten van opgekropte gevoelens ernstige gevolgen kan hebben zoals ruzies of elkaar negeren – thuis of op het werk – en dat kan weer leiden tot allerlei lichamelijke klachten, burn-out of zelfs depressiviteit.

Zodra je die laatste fase van de rouwverwerking te pakken hebt – acceptatie – kun je het vertrouwde verleden loslaten en berusten in de nieuwe situatie. Die nieuwe situatie biedt nieuwe mogelijkheden, nieuwe uitdagingen. Denk na over je eigen persoonlijke en professionele kansen. Kansen op je eigen verdere ontwikkeling – zowel persoonlijk als professioneel.

kubler-ross rouwcurve

Ontdek de nieuwe zingeving en geniet van je nieuwe leven! Veel succes.

Kalm blijven als je wordt overmand door angst en woede

Geef een reactie

De zomer was nog maar net begonnen toen ik een email ontving van een bevriende relatie die mij wees op deze prachtige website waar op dat moment een serie werd gepubliceerd over The Great Philosophers: Plato, de Stoïcijnen, Epicurus, Nietzsche, Adam Smith, Hegel, Jean-Paul Sartre en Theodor Adorno. Een arbitraire selectie, maar vooral deel 2 ‘De Stoïcijnen’ wekte mijn belangstelling op. Niet in de laatste plaats door de dramatische gebeurtenissen rondom vlucht MH17: “Hoe blijf je kalm als je wordt overmand door angst en woede?”. Dit zeggen de Stoïcijnen er over.

« Portrait de Sénèque d'après l'antique » (le Pseudo-Sénèque), burin (H. 29 cm ; l. 20 cm) réalisé d'après Pierre Paul Rubens vers 1638 par Lucas Vorsterman. ? ¼uvre N° [(Réserve CC 34 J (boîte in-folio 2)] de la Bibliothèque nationale de France de Paris. Photographie réalisée lors de l'exposition temporaire l'Europe de Rubens - Musée du Louvre (Lens) .Het stoïcisme is een filosofie die gedurende 400 jaar bloeide in het oude Griekenland en Rome en veel beoefenaars kende. Twee daarvan zijn tot op vandaag bekend en hun werken zijn nog steeds goed leesbaar. Zij hebben een zeer troostend effect, ideaal voor slapeloze nachten.

De eerste is niemand minder dan de Romeinse politicus, schrijver en leermeester van Nero: Seneca (ca. 4 n. Chr. tot 65 n. Chr.). Zo geeft Seneca in zijn boek “Gelukkig leven” adviezen om in tijden van tegenspoed en hevige emoties toch gemoedsrust te vinden. Wars van getheoretiseer en de waan van de dag verkondigt de Romeinse Stoïcijn een filosofie die midden in het leven staat en tot op de dag van vandaag actueel is gebleven.

Marcus_Aurelius

De tweede Stoïcijn is de beminnelijke en grootmoedige Romeinse keizer Marcus Aurelius (121-180 n. Chr.). Tijdens zijn Germaanse veldtochten hield hij een filosofisch dagboek bij: “Overpeinzingen”. Deze persoonlijke aantekeningen laten hem zien als een van de nobelste figuren uit de oudheid. De fascinerende spirituele ontboezemingen en overdenkingen, ontstaan tijdens zijn zoektocht naar zichzelf en naar de zin van het universum, vertellen over twijfel en wanhoop, over overtuiging en vervoering.

Het stoïcisme kan ons in het bijzonder helpen bij de volgende vier uitdagingen:

  1. Angst of bang zijn
  2. Woede of boosheid
  3. Paranoia of vervolgingswaanzin
  4. Verlies van perspectief.

In het hiernavolgende wil ik vooral de beide eerste emoties – angst en woede – vanuit het stoïcisme benaderen zoals dat op de hiervoorgenoemde website staat beschreven.

Angst

Verschrikkelijke gebeurtenissen zijn van alle tijden. De meest vanzelfsprekende wijze waarop mensen ons dan proberen op te beuren als we terneergeslagen zijn is om ons dan te vertellen dat het allemaal wel weer goed komt: die foute foto van onszelf wordt niet ontdekt, de verkoop kan als nog ten goede keren, er komt misschien toch geen schandaal enzovoorts.

De Stoïcijnen verzetten zich faliekant tegen zo’n benadering. Zij geloofden dat angst juist opbloeit in de ruimte tussen wat we vrezen dat zou kunnen gebeuren en wat we hopen dat zou kunnen gebeuren. Hoe groter die ruimte, hoe groter de stemmingswisselingen en –verstoringen.

zorgen-maken-2Teneinde onze kalmte te bewaren, moedigen de Stoïcijnen ons aan om op een systematische en intelligente wijze elk sprankje hoop te verpletteren. In plaats van onszelf voor de gek te houden met een zonnebril – aldus de Stoïcijnen – is het veel beter om op moedige wijze de meest verschrikkelijke uitkomsten onder ogen te zien. En wen maar vast aan de gedachte. Als we onze angsten recht in het gezicht durven te zien en ons kunnen voorstellen hoe ons leven eruit ziet als deze angsten realiteit worden, dan komen we tot de cruciale constatering: dit kunnen wij aan! Dus we kunnen dit aan ook al gaan we de gevangenis in, zelfs als we al ons geld zouden verliezen, zelfs als we publiekelijk te schande worden gemaakt, zelfs als onze geliefden ons in de steek zouden laten en zelfs als de groei van onze business vals werd voorgesteld.

Meestal durven we die mogelijke verschrikkelijke uitkomsten niet onder ogen te zien. Daardoor lijken die uitkomsten ons in een constante sadistische greep te houden. Seneca beveelt ons aan: “Om je zorgen te verminderen, moet je aannemen dat wat je vreest dat kan gebeuren ook zeer beslist gaat gebeuren.” Tegen een vriend die bijna onderdoor ging aan zijn angst om naar de gevangenis te worden gezonden, zei hij doodleuk: “Een gevangenis kan altijd worden doorstaan door iemand die op juiste wijze heeft begrepen waar het bestaan omdraait.”

De Stoïcijnen stellen voor dat we af en toe de tijd nemen om over ‘worst-case scenarios’ na te denken. Zou dat de reden zijn dat zoveel Nederlanders jaarlijks hun riante woningen verlaten om drie à vier weken in een tentje in de bergen door te brengen? Bij terugkomst realiseren wij ons weer, zoals Marcus Aurelius zegt: “Dat er weinig nodig is om een gelukkig leven te leiden.”

Woede

We worden boos – vooral op onze partners, onze kinderen en onze politici. Wij gooien dingen stuk en kwetsen anderen. De Stoïcijnen zagen boosheid als een gevaarlijke uiting van “genot”, maar vooral als iets stoms. Volgens hun analyse worden woede-uitbarstingen maar door een ding veroorzaakt: een incorrect beeld van het bestaan. Zij zijn de bittere vruchten van naïviteit.

BoosheidWoede wordt – in de stoïcijnse analyse – veroorzaakt door een heftige botsing tussen hoop en werkelijkheid. We schreeuwen niet elke keer als ons iets vervelends overkomt, maar wel als het én vervelend én onverwacht is. Om in staat te zijn kalm te blijven moeten we daarom minder van het leven verwachten. Natuurlijk zullen onze geliefden ons teleurstellen, natuurlijk zullen onze collega’s niet altijd doen wat wij willen, ongetwijfeld zullen onze beste vrienden wel eens tegen ons liegen enzovoorts. Geen van dit alles komt als een verrassing. Het zal ons beslist teleurstellen. Maar het mag ons nooit – stoïcijns als wij zijn – kwaad maken.

De wijze mens zou een status moeten kunnen bereiken waar werkelijk niets zijn of haar gemoedsrust kan verstoren. Elke tragedie zou al ingecalculeerd moeten zijn. “Waarom zou je wenen over delen van het leven?”, vroeg Seneca: “Het hele leven vraagt om tranen.”

 

 

 

Hoe verschillen vrouwen dan van mannen?

Geef een reactie

Terwijl de man buiten jaagt of werkt (of beide), baart de vrouw haar kinderen, voedt hen en verzorgt hen. Ik heb zelf jaren gevaren op de grote vaart en heb het om mij heen gewoon zo zien gebeuren.

Het zorgzame van de vrouw zit in haar genen en dat vinden we terug in de zorgzame manager. Een vrouw vertoont heel vaak participerend leiderschap, dat thuis hoort in het zogenoemde democratische leiderschapskwadrant (zie vorige blog over leiderschap). Uit onderzoek blijkt dat dit leidt tot betere resultaten vooral omdat haar medewerkers gemotiveerder zijn, meer initiatief durven te tonen, minder afhankelijk zijn en zelfstandiger durven op te treden. Zij geeft haar medewerkers meer aandacht, waarmee het teamwerk wordt bevorderd en er ook minder of zelfs geen sprake is van agressie.

Die man die over de oceanen vaart is werkzaam in een bijna militaire hiërarchie. Door zijn directieve, soms autoritaire leiderschap, dat thuis hoort in het zogenoemde autocratische leiderschapskwadrant blijken resultaten te stagneren. De motivatie van zijn medewerkers daalt, initiatieven worden vaak gedood en het creëert ongewenste afhankelijkheden: de bemanning volgt slechts orders op. Omdat er nauwelijks aandacht is voor elkaar, wordt teamwerk niet echt bevorderd, integendeel en zijn agressieve uitvallen aan de orde van de dag.

Karikaturen? Als we oestrogeen zo scherp tegenover testosteron zetten dan is dat natuurlijk een karikatuur. En helemaal onwaar is het ook weer niet. Agressie binnen relaties is helaas aan de orde van de dag en pesten op de werkvloer (om het wat vriendelijk te zeggen) is ons ook niet onbekend. Maar enige nuance mag hier worden bepleit. Waarom? Omdat wij de onverbrekelijke samenhang vrouw en man nastreven. Juist die complementariteit tussen de rol van de vrouw en de rol van de man brengt ons verder. Voeg daarbij een dosis oxytocine (knuffelhormoon) en wij zijn op weg naar een betere wereld.

Welke verschillen kun je zo al waarnemen tussen vrouw en man?

Testosteron geeft de man zijn hoekige mannelijke vormen zoals oestrogeen de vrouw haar zachte ronde vormen geeft. De man is overtuigd van zichzelf en zeer competitief; de vrouw mag graag weifelen en zoekt samenwerking. De man beschikt over goede analytische vaardigheden, haalt de dingen uit elkaar en heeft oog voor het detail; de vrouw synthetiseert graag, voegt ingrediënten bij elkaar en kijkt naar het geheel (holistisch). De man gaat recht – dus werkelijk eendimensionaal – op zijn doel af. De vrouw informeert, praat graag, wikt en weegt en neemt een weloverwogen beslissing binnen een multidimensionale ruimte. Vandaag de dag denkt de man alleen aan zijn eigen carrière, terwijl de vrouw meer rekening houdt met het algemeen belang. In al het voorgaande zit geen waardeoordeel. Man en vrouw verschillen, zij zijn niet gelijk, maar wel volstrekt gelijkwaardig. En dat maakt hun complementariteit wezenlijk interessant én krachtig.

In 2007 vroeg sociologe prof.dr. Iteke Weeda tweehonderd managers – mannen en vrouwen – naar hun ervaringen en idealen op het werk. Zij heeft het in haar boek ‘De Yinfactor’ over het Triple-A leiderschap. Dit staat voor androgyn, authentiek en altruïstisch leiderschap. Met androgyn brengt zij het vrouwelijke (Yin) in evenwicht met het mannelijke (Yang). Mannen en vrouwen mogen dan verschillen, maar vrouwen zijn zonder enige twijfel gelijkwaardig aan mannen. Androgyn leiderschap is zowel gezaghebbend als gelijkwaardig, zowel motiverend als dienend, zowel doelgericht als procesgericht, zowel gericht op de eigen (arbeids-)omgeving als op het bredere maatschappelijke belang. Daarbij komt authenticiteit: van binnenuit waarbij zelfkennis en passie de fundamenten zijn. Tenslotte voegt Iteke Weeda als essentiële motivatie altruïsme (= onbaatzuchtigheid) toe dat gericht is op teamgeest en maatschappelijk zinvol bezig zijn. Bij Weeda’s A-A-A leiderschap worden hart en hoofd, voelen en denken samengebracht.

Zoals mannen hoofdzakelijk mannelijke persoonseigenschappen (YANG) in zich hebben met een snuifje vrouwelijke persoonseigenschappen (yin), zo zullen vrouwen hoofdzakelijk vrouwelijke persoonseigenschappen (YIN) in zich hebben met een snuifje mannelijke persoonseigenschappen (yang). De een wat meer, de ander wat minder. Maar zet vrouw en man samen in een (management) team en je bent verzekerd van voldoende Yang en voldoende Yin: A-A-A leiderschap.

Voor de goede orde: met die verschillen tussen vrouw en man is niets mis. Terwijl de man direct – zonder vragen te stellen – aan de slag gaat, zal de vrouw wat afwachtender zijn en juist (veel) vragen stellen. Terwijl de man in zijn enthousiasme en daardoor wellicht wat minder gestructureerd niet meteen tot het gewenste resultaat komt, wordt de vrouw juist enthousiaster omdat haar beantwoorde vragen voor structuur hebben gezorgd en tot snelle resultaten leiden. Zet die twee nu eens bij elkaar in hetzelfde management team.

De man neemt vaak extreem riskante beslissingen. Hij is gericht op de transactie waarbij belonen of straffen essentieel is. De vrouw wordt minder snel verleid om extreem hoge risico’s te nemen. Zij is gericht op de relatie waarbij het aanmoedigen van haar medewerkers om het vooral op hun eigen manier invulling te geven voorop staat. Terwijl de man alleen in termen van werk, werk en werk denkt, houdt de vrouw de balans tussen werk en privé zorgvuldig in de gaten. En als de man zijn verantwoordelijkheid durft te nemen, delegeert en problemen oplost, zoekt de vrouw het meer in het delen van de macht en het delen van alle beschikbare informatie. Zet die twee nu eens bij elkaar in hetzelfde management team.

De man redeneert logisch naar een oplossing (ratio), terwijl de vrouw met meer intuïtie (gevoel) tot een andere oplossing komt. Daarbij zal de man veel praten (uitleggen), terwijl de vrouw geneigd is om meer te luisteren naar mogelijk meer aangedragen oplossingen. De man beweegt makkelijk op zijn apenrots en kent zijn plek ook. De vrouw zoekt haar gelijken (“peers”) en creëert haar relationele netwerk. Terwijl de man al blij is met een netto contante waarde van “groter dan 0”, blijkt het gevoel voor financiële gegevens bij vrouwen uiteindelijk beter ontwikkeld. Het ontlokte Christine Lagarde de opmerking: “If Lehman Brothers had been Lehman Sisters…” Tenslotte blijken ook klantenservice en klantencontact aantoonbaar beter in vrouwelijke handen. Zo zijn we weer terug bij haar zorgzaamheid. Zet vrouw en man nu eens bij elkaar in hetzelfde management team.

Gender-balanced Management Teams

Zowel de vrouw als de man zal zich dan bewuster moeten worden van deze verschillen. En zal deze verschillen moeten leren waarderen. De man is niet sterker dan de vrouw; de vrouw is niet zwakker dan de man; zij zijn simpelweg anders. De ene man is de andere niet; hetzelfde geldt voor de vrouw. Van groot belang is dat de eigen vrije keuze voorop blijft staan mits wij in staat zijn om werkelijke keuzevrijheid te bieden en te garanderen. Alles in het besef dat de som van deze vrouwelijke en mannelijke persoonseigenschappen een team, een afdeling, een business unit en tenslotte een onderneming ijzersterk maakt. Multinationale ondernemingen ervaren nu al dat wereldwijde samenwerking meer oplevert dan ‘global competition’. Zo’n vrouwelijke persoonseigenschap kunnen wij in onze hedendaagse macho-wereld goed gebruiken.

Robots worden intelligenter dan mensen…

Geef een reactie

In de 50’er jaren van de vorige eeuw zette mijn moeder als volgt koffie: zij gooide een paar scheppen koffie in een filterzakje en schonk daar met regelmaat een scheut heet water over. De kan eronder vulde zich langzaam met behoorlijk sterke koffie en die heerlijke geur verspreidde zich door ons appartement. Vervolgens bracht zij in een steelpannetje melk aan de kook – oops, dat wilde nog wel eens misgaan; die melk kon soms heel snel omhoog komen en over de rand heen gaan: weg melk en een nare verbrande lucht. Maar als het goed ging dan schonk zij eerst een laagje van die sterke koffie in de kopjes en dan die hete schuimende melk in overvloed erover heen: koffie verkeerd. Heerlijk!

Tegenwoordig druk ik ’s morgens – alleen bij het ontbijt natuurlijk – op de knop ‘cappuccino’ en de koffie is klaar. Of later op de dag een espresso. Mijn senseo koffierobot heeft mijn leven behoorlijk veranderd… alles lekker snel, snel! Maar of die koffie nu lekkerder is dan in de 50’er jaren van de vorige eeuw?

Als we onze futuristische vrienden moeten geloven dan wordt het nog mooier, nog doller zo je wil. Als je wekker gaat… wacht even: wie stelt die wekker in? Op welke tijd bepaalt mijn wekkerrobot dat ik morgen op kan/mag/moet staan? Natuurlijk draag ik onderhuids een chip, die zorgvuldig monitort hoe mijn conditie is, mijn hartslag en allerhande indicaties die aangeven of ik wel gewekt kan worden. Dat wordt afgewogen tegen de afspraken die in mijn agendarobot staan enzovoorts. OK, dus als dan je wekker gaat, loop je naar de douche die automatisch op de juiste temperatuur aan gaat. Ik heb nog geen beeld hoe je automatisch geschoren gaat worden (mijn futurologen ook nog niet), maar de cappuccino wordt intussen gezet en staat voor je klaar. De croissants rollen uit de oven, terwijl je tablet het nieuws met je doorneemt en de belangrijkste afspraken nog even helpt voorbereiden. Je hoort de garagedeur opengaan en de elektrische chauffeurloze auto staat ongeduldig gereed. “Schiet op, ik moet je naar je eerste afspraak brengen”, hoor je haar roepen. Je slikt het laatste stukje van de croissant naar binnen en slaat de cappuccino achterover. Met je tablet spring je in je chauffeurloze auto: je dag is begonnen. Zo kan ik nog wel even doorgaan met fantaseren over 2030…

Wat opvalt in bovenstaande is de nadruk op “dingen” en “mijn ego”. Ik merk weinig van intelligentie (die zit nu en straks in apparaten), lees wel over een proces met wat inhoud, maar merk ook eigenlijk niets van emotie en relatie. Ik heb eigenlijk geen kans gekregen om tegen mijn geliefde te zeggen dat ik van haar of hem houd, laat staan in een opwelling met haar of hem de liefde bedreven. Over relaties met andere gezinsleden wordt gezwegen: wie ontbijt samen met de kinderen en brengt hen liefdevol naar school? Veel van deze verhalen zijn dus uitsluitend en alleen op de (beloofde) wonderen van de technologie gebaseerd en niet op de geboden meerwaarde voor de mens. De totale mens, zei Van Gaal.

Four-IntelligencesEerder al sprak wijlen Stephen Covey over het “whole person” paradigma. Het gaat dan om de volgende vier elementen: het verstand (IQ), het hart (EQ) en het lichaam (PQ) die door middel van de geest (zingeving) hecht met elkaar worden verbonden. Let wel: geen van deze vier elementen mag worden verwaarloosd anders bereik je niet die uitgebalanceerde totale mens.

En daar ligt de essentie hoe wij deze nieuwe technologie gaan gebruiken. Wij krijgen meer tijd om onze intelligentie verder uit te dagen; werkelijk meer tijd om eens meer aan ons gevoelsleven te werken en daar beter over te communiceren met onze dierbaren, maar ook onze manager (bestaat die dan nog?), onze collega’s en onze medewerkers; we nemen meer tijd om aan ons lichaam te werken (ook daar is nog ruimte om onze fysiologische balans aan te scherpen) en tenslotte krijgen we eindelijk tijd om intensiever, bewuster over de zingeving van ons bestaan na te denken. Die zingeving bestaat niet alleen uit het ons voortplanten en “het leven” op die wijze door te geven, maar ook om een steeds betere wereld achter te laten door ons eigen nageslacht beter te voeden en te laten bewegen (hogere PQ), beter op te voeden (hogere EQ), beter op te leiden (hogere IQ) en beter toe te rusten met hogere normen en waarden in ons bestaan waarmee zowel onze eigen identiteit als zingeving duidelijker en helder worden. Daarmee willen wij onze samenleving (jij en ik, jullie en wij, en zij ook) naar een steeds hoger plan.

En zo zijn we toch weer terug bij onszelf. We hebben zelf nog heel wat te leren. Bijvoorbeeld bewuster worden van de ander en beter luisteren (“wat zegt zij eigenlijk?”). De ander meer ruimte gunnen en/of zelf meer ruimte durven te pakken. De relatie aan durven gaan met de ander en daarbij emoties durven tonen en erover te praten. Het valt mij op dat het woord “durven” weer vaak voorkomt in deze zinnen. Wat zouden wij een robot in 2030 allemaal durven toestaan…?

Waarom Management Development Programma’s falen

Geef een reactie

Werkgevers hebben de afgelopen jaren stevig gesneden in de opleidingsuitgaven voor hun medewerkers. Uit onderzoek dat tweejaarlijks wordt uitgevoerd door organisatieadviesbureau Berenschot blijkt dat vergeleken met 2008 – toen de crisis begon – nu gemiddeld 20% minder wordt uitgegeven.  

Het gemiddelde gerealiseerde budget op het gebied van Management Development (MD) per deelnemer bedraagt thans slechts € 4.750 per jaar. Dit is ruim 12 procent minder dan het MD-budget dat in 2008 gemiddeld per MD-deelnemer werd uitgegeven en honderd euro minder dan wat de organisaties doorgaans begroten. De geplande MD-budgetten lijken wel weer wat te stijgen, maar daarmee ligt de aandacht die management training en ontwikkeling verdient nog steeds op een bedenkelijk laag niveau.

Uit onderzoek uitgevoerd door McKinsey & Company onder 500 Amerikaanse executives blijkt dat leadership development in hun top-3 prioriteitenlijst staat. Bijna twee derde van de respondenten plaatste leadership development zelfs bovenaan hun prioriteitenlijst en noemde het een punt van ernstige zorg.

Slechts 7% van de senior managers die werden ondervraagd door een UK business school denkt dat hun bedrijven op een doelmatige wijze global leaders ontwikkelen. Ongeveer 30% van Amerikaanse bedrijven geeft toe dat zij falen bij het binnenhalen van grote internationale kansen simpelweg omdat zij niet over voldoende leiders beschikken met de juiste competenties.

Het gaat niet alleen om voldoende capaciteit van management training en ontwikkeling maar ook om de juiste kwaliteit op de juiste plaats op het juiste moment. Noem het Just-In-Time Leadership Development.

McKinsey & Company noteerde vier veel voorkomende fouten, die je maar beter kunt vermijden als je sterker en vaardiger leiders wilt ontwikkelen. Het spaart bovendien tijd en geld en de moraal krijgt een boost.

  1. Geen aandacht voor de context
    Te vaak gaat management training & ontwikkeling uit van one size fits all. Belangrijker is wat je met een MD-programma wilt bereiken in de huidige situatie bij het huidige bedrijf. Wil het bedrijf groeien door middel van acquisities of juist door autonome groei? Dat vereist verschillende competenties. Ook is het zaak om niet met een waslijst aan competenties aan te komen, maar te concentreren op maximaal drie kerncompetenties.
  2. Reflectie loskoppelen van het echte werk
    Laat management training en ontwikkeling niet plaatsvinden op een externe locatie en/of helemaal losgeslagen van het echte dagelijkse werk. We weten allemaal dat we na een cursus – zelfs de duurste en allerbeste – bij terugkomst in het bedrijf slechts 10% blijken te hebben onthouden en dat we dan nog moeite hebben om dat te integreren in ons dagelijkse werk. Laat management training en ontwikkeling dus integraal plaatsvinden binnen lopende programma’s c.q. projecten.
  3. Onderschatten van mind-sets
    Om een doelmatige leider te kunnen worden, is heel vaak eigen gedragsverandering vereist. En dat betekent weer dat het nodig is om diep in het eigen bewustzijn én onderbewustzijn af te dalen. Hoe gedraag ik mij? Hoe kom ik over? Over welke competenties beschik ik werkelijk? Welke zou ik verder moeten ontwikkelen? Welke zaken zijn voor mij op dit moment van werkelijk belang? Welk waardensysteem (normen & waarden) hanteer ik? Wie ben ik? Wie wil ik eigenlijk zijn? Pas dan kan een leider doelmatig feedback geven en ontvangen.
  4. Falen om resultaten daadwerkelijk te meten
    Veel bedrijven verlenen lippendienst aan het belang van management training en ontwikkeling en vergeten vervolgens te meten wat het resultaat van deze inspanning is. De mate waarin een gewenste gedragsverandering daadwerkelijk heeft plaats gevonden kan goed worden gemeten door middel van een Circumplex Leadership Scan 360° (CLS360) bij aanvang van de training en vervolgens zes tot 12 maanden na voltooiing van de training.

Bedrijven kunnen deze veel voorkomende fouten in leadership development vermijden en de kans op succes aanmerkelijk vergroten door specifieke leiderschapskwaliteiten beter af te stemmen op de context; door leadership development integraal op te nemen in het echte werk; door zonder enige  terughoudendheid de mind-sets te onderzoeken die het huidige gedrag bepalen; en door de impact te meten zodat de verbeteringen in de loop van de tijd zichtbaar worden.

Neem voor meer informatie over management training en de CLS360 contact op met Robert Vos op zijn (06) 53377126 of via zijn e-mail robert.vos@rovos.nl.

 

Specifieke leiderschapscompetenties

Geef een reactie

Intussen heb ik al enige jaren ervaring met de Circumplex Leadership Scan 360°. Het duiden van de resultaten van deze CLS360 bevalt mij steeds beter. Deze specifieke leiderschapsscan heeft inmiddels wereldwijd erkenning mogen ontvangen in de vorm van vele certificeringen en bekroningen (awards).

De CLS360 is een wetenschappelijk ontwikkelde vragenlijst over leiderschap op basis van empirisch onderzoek door wetenschappers van de Universitaire Instelling Antwerpen, de Universiteit van Gent en de Vrije Universiteit Amsterdam. De CLS360 wordt uitsluitend ingezet als een 360° vragenlijst. Dit betekent dat de leidinggevende een zelfbeoordeling invult en ook een beoordeling vraagt aan (liefst al) zijn of haar medewerkers, zijn of haar gelijken (peers) en manager(s). Dit kan eventueel worden aangevuld met interne klanten indien die een goede kijk op de persoon als leidinggevende (!) hebben.

CLS360
Wat meet de CLS360?

De CLS360 meet acht leiderschapsstijlen binnen de vier klassieke kwadranten van Charismatisch, Democratisch, Vermijdend en Autocratisch leiderschap (zie figuur).

Daarnaast meet de CLS360 acht specifieke leiderschapscompetenties. En daar wil ik het hier over hebben. Daarbij citeer ik uit de CLS360 rapportages (bron):

  1. Autonomie verlenen
    Concreet betekent dit dat de leidinggevende er voor moet zorgen dat de medewerker zoveel mogelijk autonomie heeft over de manier waarop hij/zij het werk doet (wettelijke en veiligheidsredenen vormen hierop natuurlijk de uitzondering) en vooral ook wanneer het werk gedaan wordt. Het continu opleggen van strakke deadlines voor vrijwel alle werkzaamheden is zowel funest voor de gezondheid en leidt tot psychosomatische klachten als funest voor de motivatie van de medewerkers. Autonomie betekent ‘op afstand nabij zijn‘, dus beschikbaar blijven voor de medewerkers, spontaan hulp bieden wanneer het dreigt mis te lopen enzovoorts.
  2. Hanteren van verschillende beslissingsstijlenReferentiegroep Leiderschap Benelux
    Een leidinggevende kan verschillende manier hanteren om beslissingen tot stand te laten komen afhankelijk van elke situatie: situationeel leiderschap. Toch zal elke leidinggevende een favoriete stijl van leidinggeven ontwikkelen.
  3. Emotiemanagement
    Een van de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken van een leidinggevende is emotionele stabiliteit. Zonder emotionele stabiliteit heeft de leidinggevende immers geen of onvoldoende mogelijkheden om zijn/haar gedrag bewust te kiezen. Kalm kunnen blijven in stresssituaties of andere moeilijke omstandigheden is een hoge eis die aan leidinggevenden wordt gesteld. Verwar kalmte echter niet met emotioneel koud of afstandelijk zijn. Kalmte en empathie kunnen heel goed samengaan. Te vaak angstig zijn leidt tot passief leiderschap. Te snel geërgerd, geïrriteerd of boos voelen leidt tot autoritair leiderschap.
  4. Feedback geven en ontvangen
    Objectieve terugkoppeling werkt veel motiverender dan subjectieve terugkoppeling gegeven door de leidinggevende. Vanaf het moment dat de medewerker meent dat feedback evaluatief is (goed of slecht) is het gevolg onvoorspelbaar: de prestaties op het gewenste gedrag kunnen zowel afnemen, gelijk blijven of toenemen. Zowel leidinggevenden als medewerkers geloven in de kracht van positieve feedback. Medewerkers verwachten dat ook van hun leidinggevende. Dit sluit aan bij de bewezen theorie van de effecten van positieve bekrachtiging. Beide partijen verwachten ook dat feedback in twee richtingen kan gaan en dat de leidinggevende zich niet verheven voelt of niet angstig is om zelf ook (negatieve) feedback te ontvangen.
  5. Moed en zelfzekerheid versus angst
    In het Engels spreekt men over managerial courage. Dat houdt in dat de leidinggevende zonder autoritair of dreigend te zijn durft te verwijzen naar regels, normen en waarden. En durft in te grijpen wanneer het fout dreigt te lopen. Dit zijn belangrijke aspecten van leiderschap en vergen de nodige dosis assertiviteit van de leidinggevende.Een leidinggevende die te snel angstig is en zich daardoor niet assertief genoeg opstelt, verliest al gauw het vertrouwen en zelfs het respect van de medewerkers in zijn leidinggevende rol.
  6. Omgaan met conflicten
    Een minder prettige maar belangrijke taak voor een leidinggevende is het zoveel mogelijk voorkomen of verminderen van conflicten in het team. Hier bedoel ik de zogenoemde interpersoonlijke conflicten en niet de taakconflicten. Met taakconflicten bedoelt men het stimuleren van uitwisselingen van meningen, waarbij het meningsverschil niet uit de weg wordt gegaan. De taak van de leidinggevende bestaat uit het bouwen aan compromissen of liefst nog zoeken naar vernieuwende oplossingen waarover consensus kan worden bereikt. Met interpersoonlijke conflicten worden wrijvingen en pesten, ruzies en onenigheden bedoeld die het gevolg zijn van tal van typische persoonsgebonden kenmerken zoals stijl van communiceren, normen en waarden, voorkeuren en gewoonten enzovoorts. Interpersoonlijke conflicten leiden vaak tot productiviteitsverlies. Door zelf het goede voorbeeld te geven of prettige groepsactiviteiten te organiseren kan de leidinggevende een goede sfeer in zijn/haar team bewerkstelligen. Andere voorbeelden van zaken die conflicten voorkomen zijn natuurlijk het scheppen van duidelijkheid (visie en strategie) en het geven van duidelijke richtlijnen.
  7. Ontwikkelen van medewerkers
    Er zijn vijf wezenlijke kenmerken te onderscheiden bij het ontwikkelen van medewerkers:
    1.  De leidinggevende maakt actief tijd vrij voor de medewerker. Meestal zal dit alleen lukken dankzij een gedisciplineerde agendaplanning (‘time management’).
    2.  De leidinggevende bespreekt de jobinhoud met de medewerkers of zet actief aan tot nadenken.
    3.  De leidinggevende laat het initiatief aan een medewerker of stimuleert actief daartoe.
    4.  De leidinggevende stimuleert de medewerkers intellectueel door procedures en overtuigingen in vragen te stellen (“intellectual stimulation”).
    5.  De leidinggevende stimuleert feedbackzoekend gedrag.
  8. Transparantie en duidelijkheid
    Eén van de belangrijkste verwachtingen van medewerkers ten aanzien van een leidinggevende is dat deze transparant is en duidelijk communiceert. Dit kan bijvoorbeeld gaan over:
    –  normen en regels waarvan de leidinggevende verwacht dat men deze respecteert;
    –  het verkondigen van een duidelijk toekomstbeeld (visie en strategie);
    –  het geven van duidelijke en volledige instructies indien dit nodig is (bijvoorbeeld voor nieuwe medewerkers of voor nieuwe taken);
    –  het structureren van het werk en de vergaderingen.
    Onduidelijkheid leidt tot onzekerheid en een onduidelijke leidinggevende wordt hier dan ook hard op afgerekend. Gebrek aan transparantie leidt tot onrust en een verminderde trots op en loyaliteit aan het bedrijf. Het wijdverbreide populaire geloof “wat niet weet, wat niet deert” is hardnekkig maar onterecht.

Het zal u ongetwijfeld opvallen dat de positieve competenties vallen in de twee charismatische stijlen: inspirerend en coachend. Maar pas op: het is allemaal niet zo simpel als het lijkt. Uit onderzoek naar het ontwerp van deze vragenlijst bleek dat medewerkers het ingrijpen van hun leidinggevende snel als negatief ervaren; hun perceptie is dan dat hij of zij autoritair optreedt. Leidinggeven blijft een evenwichtsoefening.

Voor meer informatie over deze CLS360 kunt u contact opnemen met Robert Vos op zijn (06) 53377126 of via zijn e-mail robert.vos@rovos.nl.

Maslow voor Ondernemers

Geef een reactie

De meeste van ons kennen die piramide van Abraham Maslow wel. Zo niet, lees dan eerst even deze wiki  of kijk nog even naar de tekening hieronder.

Maslow's Hierarchy of Needs

Laatst kwam ik een zoveelste variant op deze piramide tegen, maar dan ‘voor ondernemers’ (bron: Upstart Business Journal). Best interessant, zeker als je er even wat verder over door denkt.

De meest fundamentele behoeften (Maslow sprak over fysiologische behoeften) omvatten zaken als een idee, een werknemer – te beginnen met de oprichter zelf – bier, seks, slaap, ontspanning die geen verband houdt met werk en het loslaten van ideeën en mensen, die destijds de moeite waard leken, maar nu een molensteen om je nek zijn geworden.

Het volgende niveau (Maslow sprak over behoeften aan veiligheid) omvat voor de ondernemer zaken als lichamelijke integriteit, arbeidszekerheid, beschikbaarheid van en toegang tot hulpbronnen (geld, arbeid, enz), moraal, het gezin, gezondheid en eigendom.

Op het derde niveau (behoeften aan aandacht, liefde en intimiteit) heeft ook de ondernemer behoefte aan betrouwbare zakelijke partners, aan eerste oprechte ‘supporters’ en aan seksuele intimiteit.

Tot zover lijken deze behoeften vrij eenvoudig te bevredigen. Hoewel wij over de beschikbaarheid van en eenvoudige toegang tot kapitaal en arbeid een behoorlijke boom zouden kunnen opzetten…

Het vierde niveau wordt al lastiger. Maslow sprak over achting of respect. De ondernemer heeft op dit niveau behoefte aan gevoel voor eigenwaarde, zelfvertrouwen, aan het bereiken van doelen, respect van klanten én respect voor klanten. Ga er maar even voor zitten: eigenwaarde en zelfvertrouwen. Ik ken genoeg ondernemers die hierin tekort schieten en graag met een vertrouwenspersoon over hun eigenwaarde en vertrouwen zouden willen sparren. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van respect voor die ‘lastige’ klanten… Ook hier blijkt nemen makkelijker dan geven.

Het hoogste niveau in de Maslow hiërarchie werd door de auteur aangeduid met zelfontplooiing. De ondernemer heeft behoefte aan een consistente zakelijke gedragscode, fantasie, spontaniteit, innovatie en een helder oordeel. Aan een product dat tegemoet komt aan een behoefte (en niet andersom) en aan filantropie of  maatschappelijke betrokkenheid.

Sommige wetenschappers breiden de piramide van Maslow graag uit, want in de vorige eeuw hebben ‘wij’ onze behoeften op alle niveaus intussen wel bevredigd. Mijn stelling is dat wij vaak op niveau 3 blijven hangen – in het beste geval ergens tussen niveau 3 en 4. Er valt dus nog veel te ondernemen.

Dat geldt dus ook voor ondernemers. Je hebt een eenzaam leven waar het gaat om de keuzes en dilemma’s in je bedrijf. Management counseling kan je helpen. Feitelijk is dat sparren met iemand die de deskundigheid en ervaring bezit die je nodig hebt om je eigen keuzes met vertrouwen te kunnen maken, waardoor je eigenwaarde – en de waarde van je onderneming – groeit.

Neem eens contact op met Robert Vos voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek: bel (06) 53377126 of stuur een e-mail naar robert.vos@rovos.nl.

Het Bateson reflectiemodel en mijn “elevator pitch”

Geef een reactie

In bijgaande tekening roep ik nog even het reflectiemodel van Bateson & Dilts terug in onze herinnering. Een piramide of een cirkel maakt mij niet uit. oplossingsgerichtwerken_batesonklein[1]Wat ik wel bijzonder interessante niveaus vind zijn de onderste – of zo je wilt: buitenste – twee niveaus: omgeving versus gedrag & houding. Om precies te zijn gaat het mij eigenlijk om dat mooie speelveld tussen deze beide niveaus in: de interactie tussen onze omgeving en onszelf. Alle overige niveaus zitten namelijk binnenin onszelf. Af en toe laten wij daar stukjes van aan onszelf en aan onze omgeving zien. Daar hebben Joseph Luft en Harry Ingham hun Johari venster voor bedacht. Maar daar gaat het hier even niet om.

Wij tonen onszelf door ons gedrag en onze houding aan onze buitenwereld – onze omgeving. Tot die omgeving behoren onze ouder(s), broer(s) en/of zuster(s), overige familie en vrienden, kennissen en collega’s, onze manager(s), onze klanten, kortom: iedereen om je heen. En wat wij door middel van ons gedrag en houding tonen is (1) wat wij kunnen en hoe wij dat kunnen, (2) waarom we dat doen en wat daarbij voor ons van werkelijk belang is, (3) wie wij werkelijk zijn en tenslotte (4) welke spirituele zingeving daaraan ten grondslag ligt: “waarom ben ik hier op aarde?”

Onze omgeving ziet, hoort, ruikt, proeft en voelt ons zodra we ergens verschijnen. Zodra jij een kamer binnenloopt en iemand je hand toesteekt dan gaan die vijf basiszintuigen aan de slag. Hoe zie je eruit, hoe luidt je stem, wat voor lucht breng je mee, hoe voelt je handdruk? Hoe je proeft laten we maar even buiten de orde van deze blog. Maar het zal duidelijk zijn: je omgeving vormt zich onmiddellijk een beeld over jou in hun hoofden. Jouw imago wordt in hun hoofden onmiddellijk gevormd – schijnbaar tegen wil en dank! Dus die eerste indruk van jouw verbale én non-verbale verschijning kan maar beter meteen goed zijn. Vooropgesteld dat je het prettig vindt dat relaties met anderen zich prettig ontwikkelen.

Als jij je hiervan bewust zou zijn, dan kom je vermoedelijk beter over. Als jij je meer bewust zou zijn van jouw vaardigheden, jouw overtuigingen en normen (waardensysteem), jouw identiteit en jouw zingeving, dan zou je jouw “identiteit” – jouw “corporate identity” – helder, duidelijk en krachtig kunnen uitzenden bij die eerste kennismaking en latere ontmoetingen. Hier zit inderdaad een parallel met corporate marketing: bedrijven zenden een gewenste corporate identity uit in de verwachting dat zich in onze hoofden een “positief” corporate image ontwikkelt. Dat lukt hier overigens ook niet altijd…

Het loont dus de moeite om voor jezelf een kant-en-klaar profiel beschikbaar te hebben. Zo’n profiel bevat drie elementen:

  1. Ik ben een … gevolgd door een zelfstandig naamwoord, bijvoorbeeld “succesvol ondernemer” of “gepassioneerde management coach”. Je mag dat zelfstandig naamwoord natuurlijk versieren met gepaste bijvoeglijke naamwoorden of bijvoeglijke bijzinnen, maar houdt het kort.
  2. Ik geloof sterk in … gevolgd door jouw overtuigingen, normen en waarden. Noteer er niet meer dan vijf, maar dat zijn dan wel op dit moment de meest belangrijke zaken in jouw leven. Bijvoorbeeld: ik geloof sterk dat mensen het verschil maken; dat samenwerking betere resultaten oplevert dan concurrentie; dat samenwerken in harmonie cruciaal is voor het bereiken van succesvolle resultaten op de lange termijn. Maar houdt het kort!
  3. Ik ben erg goed in … gevolgd door een stuk of vijf kerncompetenties. Bijvoorbeeld: ik ben erg goed in het ontwikkelen van (nieuwe) business; in het realiseren van doelstellingen en het samen bereiken van doelen. Ik ben goed in het verbinden van mensen, het geven van steun en het leveren van klinkende resultaten. Ook hier geldt: houdt het kort!

Zo’n kort profiel gaat over jou, dus dat moet je na enige oefening gepassioneerd en overtuigend kunnen uitspreken als je in de lift naar de 12e verdieping daarover wordt gevraagd. Inderdaad: je elevator pitch. Dat je houding en gedrag daarbij van cruciaal belang zijn, zal duidelijk zijn. Later hierover meer. Veel succes met pitchen!

Resultaten vrouwen in de top 2013

Geef een reactie

Vorige maand (3 juni 2014) publiceerde de Commissie monitoring Talent naar de top de ontwikkeling van het aandeel vrouwen in de top van de zogenoemde charterondertekenaars in 2013. Het gaat om ruim 200 organisaties die dit charter inmiddels hebben ondertekend. De namen zijn te vinden op de website van Talent naar de top. De Monitor Talent naar de top 2013 beschrijft ook de inspanningen die deze charterorganisaties leveren om de doorstroom van vrouwen naar de top in hun organisatie te stimuleren.

De percentages vrouwen in de rvb en rvc van de charterorganisaties blijken aanzienlijk hoger dan wordt gevonden in ander onderzoek. Onderzoek onder de Top 100 bedrijven in Nederland toont een aandeel van 6,5% vrouwen in de rvb en 12,7% in de rvc (Elite Group, 2012). De charterondertekenaars lijken dus een voorhoede te vormen op weg naar een evenwichtige verdeling van vrouwen en mannen in het bestuur – en daaronder actieve management – van ondernemingen.

Tijdens een bijeenkomst van de Stichting Talent naar de Top op 1 juni 2014 werd bijzondere aandacht besteed aan de uitstroom van vrouwelijke professionals tussen 35 en 42 jaar. Dat leidde tot de volgende 10 concrete maatregelen:

  • Diversiteit laten opnemen in sociale statuten in samenwerking met de vakbonden. Aanpassen van het ‘up or out-principe’ in zgn. partnerorganisaties: het mogelijk maken van een zijstap, waarbij mensen zolang als ze willen op hoog niveau kunnen blijven werken.
  • Het opstellen en uitwerken van een 4P-stappenplan: een goed Pakket arbeidsvoorwaarden (flexibele werktijden, kinderopvang), vrouwen Prikkelen om hun ambities te benoemen, vrouwen moeten zichzelf Promoten als werknemer, en Praten (voortgangsgesprekken, coaching, na opzegging enzovoorts).
  • De mogelijkheid bieden tot een ‘onderzoeks-/artikelpauze’ bij wetenschappelijke functies voor zwangere vrouwen en/ of vrouwen met jonge kinderen, wat beter aansluit bij de levenscyclus van vrouwen.
  • Vrouwvriendelijkere wervingsadvertenties met aandacht voor vrouwelijke competenties.
  • Vrouwen meer de kans en ruimte geven hun ambities te benoemen, door een actief vraagbeleid.
  • Managers een cursus laten volgen, waardoor zij zich bewust worden van vrouwelijke en mannelijke competenties, welke voordelen deze hebben en hoe men deze kan inzetten.
  • Goede exitgesprekken, eventueel ook na drie of zes maanden: wat vind je in deze functie terug dat je in je vorige functie miste en waar ligt dit aan?
  • Ruimte voor verandering: managers blijven 5 jaar in hun functie en maken vervolgens de overstap naar een andere positie om zo aankomende (vrouwelijke) managers vaker doorstroomkansen te bieden.
  • Een mentorprogramma opzetten en naast vrouwen juist gebruikmaken van mannen als rolmodel.

Bewustwording is de sleutel

De uiteindelijke sleutel tot succes – gender-balanced management teams – zit voornamelijk in bewustwording. Alléén wanneer iedereen doordrongen is van het nut en de noodzaak van diversiteit komt diversiteit binnen bereik.

Als jouw organisatie het charter (nog) niet heeft ondertekend, begin dan meteen met deze eerste stap tot bewustwording. Het werkt!