Maandelijks archief: oktober 2014

Mijn elevator pitch – deel 3 van 3

Geef een reactie

Ook wel mijn profiel, zo je wilt. Mijn profiel bestaat uit drie zinnen:

Ik ben …
Ik geloof sterk in c.q. ik ben overtuigd van …
Ik ben erg goed in …

Deze blog entry behandelt de derde en laatste zin: Waar ben ik erg goed in? De eerste zin werd hier behandeld en de tweede zin hier.

Competenties vertegenwoordigen jouw vermogen om iets te kunnen. Je persoonlijke competenties kunnen bijvoorbeeld als volgt worden weergegeven:

Ik ben erg goed in …
… het opbouwen en onderhouden van een rijk sociaal netwerk (‘netwerker’)
… spelen (‘homo ludens’)
… optimistisch denken (‘optimist’)
… het baas zijn over mijn emoties
… emotionele communicatievaardigheid
… loslaten
… genieten van het mooie (‘estheticus’)
… zorgen voor mijn lichaam
… het in elkaar zetten van een IKEA kast (zonder handleiding).

Competenties zijn ontwikkelbare vermogens van mensen – zelfs ook van afdelingen of organisaties – om in voorkomende situaties op adequate, doelbewuste en gemotiveerde wijze proces- en resultaatgericht te handelen. Dat wil zeggen passende procedures te kiezen en toe te passen om de juiste resultaten te bereiken.

Een competentielijst als hieronder wordt ook vaak gebruikt om medewerkers binnen de organisatie te omschrijven, analyseren of positioneren. Zo worden ze vaak gebruikt in beoordelings- en functioneringsgesprekken. Ook bij het zoeken naar een baan wordt natuurlijk naast expliciete kennis en vaardigheden ook gevraagd naar jouw professionele competenties. Hier is de lijst:

Aanpassingsvermogen Klantgerichtheid Prestatiemotivatie
Adaptief denken Kwaliteitsgerichtheid Prioritering
Ambitie Leidinggeven (groep) Probleemanalyse
Anticiperen Leidinggeven (individueel) Rekenkundig denken
Beheersing operaties Lerende oriëntatie Resultaatgerichtheid
Besluitvaardigheid Loyaliteit Samenbindend leiderschap
Bestuur sensitiviteit Luisteren Samenwerken
Betekenis geven Managementidentificatie Schriftelijke vaardigheid
Betrokkenheid Mondelinge presentatie Snel schakelen
Coachen Mondelinge vaardigheid Sociabiliteit
Cognitief management Motiveren Sociale intelligentie
Communiceren Multicultureel bewustzijn Stressbestendigheid
Conceptueel denken Netwerkvaardigheid Taakgericht aansturen
Contracteren Nieuwe media geletterdheid Timemanagement
Creativiteit Omgang met details Toewijding
Cross-culturele competentie Omgevingsbewustzijn Transdisciplinariteit
Delegeren Onafhankelijkheid Vasthoudendheid
Discipline Onderhandelen Verandervermogen
Doelgericht besturen Ondernemerschap Verantwoordelijkheid
Durf Ontwerpmentaliteit Virtuele samenwerking
Empathie Ontwikkelen medewerkers Visie ontwikkelen
Energie Oordeelsvorming Visie uitdragen
Flexibel gedrag Opdrachtgever schap Voortgang bewaken
Groepsgericht aansturen Optreden Zelfbeheersing
Individugericht aansturen Organisatiegericht aansturen Zelfinzicht
Informatieanalyse Organisatiesensitiviteit Zelfontwikkeling
Initiatief nemen Organiseren Zelfvertrouwen
Integriteit Overtuigingskracht
Interpersoonlijke sensitiviteit Plannen

Het is belangrijk om te benadrukken dat een score op een bepaalde competentie niet onveranderlijk is. Competenties kunnen veranderen en verbeteren door doelgerichte training of puur door bewustzijn.

Ook de nadruk op specifieke competenties zijn plaats, tijd en functie gebonden. Anno nu wordt vaak de nadruk gelegd op initiatief nemen, gestructureerd werken, succesvol (samen-)werken en resultaatgericht werken.

Voorbeeld

Ik ben erg goed in plannen, organiseren en delegeren waardoor ik in staat ben om volledige verantwoordelijkheid te nemen voor genomen besluiten op de werkvloer.

Mijn voorbeeld

Ik ben ambitieus, energiek en vastbesloten om nieuwe business te initiëren en verder te ontwikkelen; vastbesloten om doelstellingen te realiseren en om samen doelen te bereiken; ik ben goed in het verbinden van mensen, het geven van steun en het leveren van klinkende resultaten.

Zo, hier staat mijn ‘Ik ben erg goed in …’ regel. Ik heb daar best een tijdje over nagedacht. Er zijn verschillende versies geweest, die ik heb afgestemd met mijn vrouw, mijn vrienden, kennissen en zakenrelaties om mij heen. Ik mocht het hier mee doen. En ik gá het daar de komende jaren mee doen. Daar ben ik erg goed in!

En waar ben jij goed in?

Je hebt nu in drie zinnen een krachtig en duidelijk profiel opgesteld. Neem het op als summary in je LinkedIn profiel en gebruik het als ‘elevator pitch‘. Veel succes!

Directeuren willen meer Persoonlijke Coaching

1 reactie

Iedereen weet dat algemeen directeuren en overige directieleden allemaal beschikken over hoogbetaalde executive life coaches. Maar een studie uitgevoerd door de Stanford University laat zien dat er een gapend gat bestaat tussen het aantal executives dat gecoacht wil worden en het aantal dat daadwerkelijk wordt gecoacht.

Hoeveel executives willen coaching? Volgens Stanford vraagt vrijwel 100% om coaching en advies. Hoeveel executives ontvangen dit werkelijk? Slechts 34%. Er bestaat dus een grote behoefte aan executive coaching waar niet aan wordt voldaan.

Hoewel het hier een Amerikaans onderzoek betreft, is de verwachting gerechtvaardigd dat deze cijfers ook grotendeels in Nederlandse Raden van Bestuur en/of Directies gelden. Overigens bleek in dit onderzoek geen wezenlijk verschil te bestaan tussen de zogenoemde ‘life coach’ en de ‘executive coach’.

Waarom wil 100% van de directeuren/directieleden coaching ontvangen?

  1. Zij willen leren hoe zij conflicten beter kunnen afhandelen
  2. Zij willen leren om talent beter te ontwikkelen en te mentoren
  3. Zij moeten leren om hun leiderschap te delen en te delegeren
  4. Zij moeten hun ‘team building’ vaardigheden verbeteren

Deze competenties draaien allemaal om samenwerking. Het draait dus niet om de competitieve, “zwemmen-met-de-haaien” benadering waar de hoogste echelons van het bedrijfsleven om bekend staan.

Waar zijn deze directeuren NIET in geïnteresseerd? Motivatie, compassie en empathie. Deze ‘zachte’ vaardigheden uit life coaching worden niet gezocht door deze directeuren. Het blijken wel belangrijke toevoegingen als ze worden gecombineerd met de vier hiervoorgenoemde wensen.

Wellicht nog eens goed om terug te kijken naar dit video interview met Google CEO Eric Schmidt, waarin hij zegt dat het beste advies dat hij ooit ontving was om een coach te nemen.

Over advies gesproken: algemeen directeuren en overige directieleden willen ook graag advies ontvangen. Zij nemen dagelijks belangrijke beslissingen en zij begrijpen ook heel goed dat zij niet alle wijsheid in pacht hebben. Er bestaat een groot verschil tussen advies willen ontvangen en het gegeven advies opvolgen. Hier overstijgen coaching vaardigheden de consultant. Coaches communiceren anders; zij communiceren zodanig anders dat de kans veel groter is dat een directeur positief zal reageren op de ontstane ideeën, omdat hij het gevoel heeft dat die ideeën uit zijn eigen brein zijn ontsproten.

Naast persoonlijke coaching van elk directielid afzonderlijk kan team coaching van het gezamenlijke Management Team tot nog betere resultaten leiden. Als de directieleden zich bewuster worden van elkaars verschillende gedragsstijlen – zeker binnen multinationale en/of multiculturele Management Teams –  dan kan daarmee de communicatie binnen het Management Team opmerkelijk verbeterd worden. En betere teams leiden tot betere resultaten.

Neem eens vrijblijvend contact op met Robert Vos over vormen van coaching: persoonlijke en/of team coaching; coaching abonnementen; in-company workshops of maatwerk. Robert put uit zijn jarenlange ervaring als zee-officier, trainer, manager, directeur, ondernemer en coach – nationaal en internationaal. Hij is bereikbaar per e-mail robert.vos@rovos.nl of mobiel op zijn (06) 53377126.

Mijn elevator pitch – deel 2 van 3

Geef een reactie

Ook wel mijn profiel, zo je wilt. Mijn profiel bestaat uit drie zinnen:

Ik ben …
Ik geloof sterk in c.q. ik ben overtuigd van …
Ik ben erg goed in …

Deze blog entry behandelt de tweede zin: Waar geloof ik sterk in? Waarvan ben ik oprecht overtuigd? Wat is heel belangrijk in mijn leven? De eerste zin werd hier behandeld.

Net als onze werkelijke identiteit (wie ben ik echt?) zit ons eigen systeem van waarden (values) en overtuigingen echt ‘diep onder de motorkap’. Het vergt enige moeite, soms zelfs veel moeite om die normen en waarden boven water te krijgen. Waar geloof ik nu echt in? Wat is op dit moment echt belangrijk voor mij? Waarvan ben ik oprecht overtuigd? Ga daar maar eens even voor zitten!

Besef wel dat hier je intrinsieke drijfveren, motivatie zo je wil, vandaan komen. Je gedrag en houding worden voor een zeer groot deel bepaald door deze waarden. Hoe beter je je bewust wordt van deze waarden en overtuigingen, des te beter ben je in staat je gedrag, houding en communicatie aan te passen aan de situatie en de persoon tegenover je. Daarmee gaat het een krachtige rol spelen bij het motiveren, stimuleren, inspireren en overtuigen van anderen.

Vaak blijkt dat als je je niet bewust bent van jouw eigen waarden en overtuigingen, dat deze een belemmering vormen in je communicatie. Wees daar dus attent op!

Eenvoudig voorbeeld

Ik geloof in persoonlijke ontwikkeling. Daarom ben ik ervan overtuigd dat ik van (mijn) fouten leer!

Let op: dit is een andere overtuiging dan “als ik fouten maak ben ik dom”. Daar zit meteen een oordeel in, zo niet een veroordeling.

Ander voorbeeld

Ik geloof sterk in de ‘totale persoon’. Voor mij betekent dat een gezonde balans tussen mijn verstand, mijn emotie en mijn lichaam. Mede daarom heb ik besloten niet meer te roken (gedrag). Deze waarde (gezondheid) c.q. overtuiging (roken is slecht voor mijn gezondheid) heeft mij dus gestimuleerd om mijn gedrag aan te passen.

Om je te helpen je eigen normen, waarden en overtuigingen te ontdekken, volgt hier een lijst met waarden (values). Elke waarde wordt voorgesteld door een min of meer abstract woord met een universele waarde: iedereen wil het graag hebben. Deze waarden zijn vaak ongrijpbaar, niet te meten. Iedereen zal daar op zijn/haar eigen manier invulling aan geven. Die fysieke invulling is dan weer een kwestie van smaak en over smaak valt lastig te twisten.

Acceptatie Genot Punctualiteit
Afwisseling Gezamenlijkheid Rechtvaardigheid
Authenticiteit Gezondheid Respect
Avontuur Groei Samenwerking
Bescheidenheid Harmonie Schoonheid
Bestaanszekerheid Heelheid Solidariteit
Betrokkenheid Hoop Speelsheid
Betrouwbaarheid Hulpvaardigheid Spiritualiteit
Bevlogenheid Humor Spontaniteit
Bevrediging Integriteit Sportiviteit
Blijheid Intimiteit Stabiliteit
Collegialiteit Kwaliteit Status
Comfort Lichtheid Succes
Commitment Liefde Toewijding
Contact Lol Trouw
Creativiteit Loyaliteit Uitdaging
Devotie Macht Veiligheid
Dienstbaarheid Matigheid Verantwoordelijkheid (eigen)
Duidelijkheid Mededogen Verbetering
Duurzaamheid Moed Verbondenheid
Eenvoud Nauwkeurigheid Vertrouwen
Eerlijkheid Netheid Vitaliteit
Eigenheid Neutraliteit Voldoening
Empathie Nieuwsgierigheid Voorzichtigheid
Erkenning Onafhankelijkheid (financiële) Vrede
Evenwicht Ontspanning Vriendschap
Flexibiliteit Ontwikkeling Vrijheid
Geborgenheid Openheid Waardering
Gedrevenheid Opwinding Warmte
Geld Ordelijkheid Zekerheid
Gelijkwaardigheid Originaliteit Zelfstandigheid
Geloof Passie Zelfvertrouwen
Gemak Plezier Zorgzaamheid
Genegenheid Professionaliteit Zuiverheid

Opdracht

Welke waarden vind jij op dit moment belangrijk in jouw leven? Welke overtuigingen volgen daar gevoelsmatig of logischerwijs uit? Probeer dat eens te beperken tot maximaal vijf waarden die voor jou van zeer grote waarde (!) zijn.

Mijn voorbeeld

Ik geloof sterk in de onverbrekelijke samenhang tussen Vrouw en Man, dat wil zeggen dat ik geloof in management teams en directieteams die qua samenstelling een zorgvuldige balans weten te bewaren tussen het aantal vrouwen en mannen waardoor de besluitvorming evenwichtiger, profijtelijker en duurzamer is – voor een betere samenleving, voor een betere wereld.

Zo, hier staat mijn ‘Ik geloof …’ regel. Ik heb daar best een tijdje over nagedacht. Er zijn verschillende versies geweest, die ik heb afgestemd met mijn vrouw, mijn vrienden, kennissen en zakenrelaties om mij heen. Ik mocht het hier mee doen. En ik gá het daar de komende jaren mee doen. Daar geloof ik in!

Wat vind jij belangrijk? Waar geloof jij rotsvast in? Waarvan ben jij absoluut overtuigd?

Mijn elevator pitch – deel 1 van 3

Geef een reactie

Ook wel mijn profiel, zo je wilt. Mijn profiel bestaat uit drie zinnen:

Ik ben …
Ik geloof sterk in c.q. ik ben overtuigd van …
Ik ben erg goed in …

Deze blog entry behandelt de eerste zin. De beide andere worden de komende weken behandeld.

Wie ben ik? Wie wil ik zijn? Dat blijkt altijd weer een lastige vraag: “Vertel eens iets over jezelf? Wie ben je?” Tja, wie ben ik eigenlijk? Of wie zou ik willen zijn over een jaar of twee of over vijf jaar? Soms kan er zelfs sprake zijn van een conflict. Ik ben nu specialist, maar ik wil manager zijn. Ik ben ondernemer, maar ik wil ook een goede moeder zijn. Conflicten kunnen ook ontstaan tussen enerzijds instinct of emotie en anderzijds logica of ratio. Om te weten wat je wil zijn, moet je eerst weten wie je bent.

“Ik denk, dus ik ben”, constateerde Descartes in de 17e eeuw. Soms helpt het om op te schrijven wat je doet, omdat Roos Vonk stelt dat “je bent wat je doet”. Descartes dacht daar over na en vond dat al voldoende reden om te bestaan. Heel vaak wordt “ik ben” gebruikt om het bewustzijn aan te duiden of “het zijnde”. Ik ben man, zoon, vader, grootvader. Ik ben lief, blij, boos, bedroefd, bang. Toch wat  lastig. Wie ben ik nu? Het antwoord bepaalt voor een groot deel mijn identiteit. Dus laat ik eens goed nadenken, reflecteren over wie ik echt ben.

Deze vraag is ook actueel in werksituaties. Bijvoorbeeld bij het verkopen van producten en diensten en bij het solliciteren en netwerken (= verkopen van mijzelf). Schrijf het antwoord eens op in de vorm van een zelfstandig naamwoord. Bijvoorbeeld:

Ik ben coach, of: ik ben leidinggevende, of: ik ben loodgieter, of: ik ben app ontwikkelaar, of: ik ben verpleegkundige. Vul maar in: Ik ben _______________.

Kleed dit zelfstandig naamwoord nu eens aan met een of twee bijvoeglijke naamwoorden, bijvoorbeeld:

Ik ben een gepassioneerde coach, of: ik ben een inspirerende leidinggevende, of: ik ben een vakkundige loodgieter, of: ik ben een inventieve app ontwikkelaar, of: ik ben een betrokken verpleegkundige. Vul maar in: Ik ben een _______________ _______________.

Bij sommige identiteiten slaan mijn gedachten op hol en ga ik mij heel andere dingen voorstellen dan de auteur bedoelde. Let maar eens op: Ik ben een gedreven projectmanager. En wat voor projecten ‘manage’ jij dan? Bouw je bruggen, tunnels, gebouwen? Of zit je in IT en bouw je applicaties? Of infrastructuren? Ook weer van die woorden die alles kunnen betekenen: bruggen, tunnels of computercentra en netwerken? Dus wellicht handig om een beetje meer context toe te voegen. Bijvoorbeeld:

Ik ben een gepassioneerde management trainer, coach en adviseur met een uitgebreide technische achtergrond in de toegepaste informatietechnologie en ruime internationale ervaring in marketing & sales management, consultancy en coaching.

 Zo, hier staat mijn ‘Ik ben …’ regel. Ik heb daar best een tijdje over nagedacht. Er zijn verschillende versies geweest, die ik heb afgestemd met mijn vrouw, mijn vrienden, kennissen en zakenrelaties om mij heen. Ik mocht het hier mee doen. En ik gá het daar de komende jaren mee doen. Dit bén ik!

 Wie ben jij?

Een wiskundig argument voor meer vrouwen in leidinggevende posities

2 reacties

Reken het uit. Meer vrouwen in leidinggevende posities staat gelijk aan meer succes voor uw bedrijf. Lees hier waarom.

Vorige week publiceerde Solange Charas – zij adviseert management teams en Raden van Bestuur en Commissarissen op velerlei gebied – een buitengewoon interessant én grappig artikel, waarin zij met behulp van transitiviteit (wiskunde) aantoont dat vrouwen gewoon meer winst opleveren voor ondernemingen. Het originele artikel vind je hier. Hieronder volgt een vrije vertaling.

Verrassend nieuws voor de ‘old boys clubs’ overal ter wereld: onderzoeksresultaten tonen aan dat het benoemen van vrouwen in management teams en het installeren van vrouwen in Raden van Bestuur en Commissarissen een significante correlatie laten zien met positieve ‘bottom-line’ bedrijfsresultaten.

Verschillende studies hebben aangetoond dat als in een Raad van Bestuur (RvB) en in een Raad van Commissarissen (RvC) tenminste één vrouw aanwezig is dat de absolute en relatieve aandelenkoersen – evenals de algehele financiële prestatie van deze organisaties – uitstijgt boven die van bedrijven waarvan deze Raden uitsluitend uit mannen bestaan.

Deze vermeldenswaardige uitkomst heeft een verhit debat opgeleverd tussen twee kampen: het ene kamp dat gelooft dat vrouwen cruciaal zijn voor het succes van elke onderneming en het andere kamp dat denkt dat het zuiver toeval is dat vrouwen bijdragen aan de prestaties van deze bedrijven, want die betere prestaties zaten er toch al aan te komen ongeacht de gender-diversiteit in de RvB/RvC.

Het debat kan netjes worden samengevat als het bekende “kip-of-ei” probleem: presteren organisaties beter omdat vrouwen worden benoemd in management teams en RvB/RvC of worden vrouwen benoemd in management teams en RvB/RvC van organisaties die al op het punt staan om beter te presteren?

Hoewel genoemde onderzoeken zich nooit op dit kip-of-ei raadsel hebben geworpen, bestaat er wel degelijk een logische manier om te achterhalen hoe zo’n interessante relatie bestaat. Een beetje elementaire wiskunde helpt.

Denk even terug aan de middelbare schoolbanken toen we kennis maakten met transitiviteit in de wiskunde. De theorie stelt dat als A=B en B=C dan is A=C. In onze uitleg nemen we aan:

A = Vrouwen
B = Succesvolle teams
C = Financiële prestatie

Allereerst moeten wij het samen eens worden dat management teams en RvB/RvC teams zijn in plaats van een verzameling individuele executives. Volgens de Wet bestuur en toezicht van 1 januari 2013 heeft de Raad van Bestuur de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van de organisatie en kan daartoe binnen bepaalde grenzen besluiten nemen. De Raad van Bestuur kan daarop door zowel de aandeelhouders als de commissarissen worden aangesproken. Elke bestuurder blijft verantwoordelijk voor de taakvervulling door het hele bestuur en is in principe voor het geheel aansprakelijk in geval van onbehoorlijk bestuur.

Wij mogen dus stellen dat het de collectieve en gecoördineerde acties van het team van mensen aan de top van de organisatie zijn die de prestaties van de organisatie bepalen – of door meer economische waarde te creëren of deze economische waarde te laten afnemen.

Vrouwen maken betere teams: A = B

Een onderzoek, gepubliceerd in Harvard Business Review in juni 2011 concludeerde allereerst dat de collectieve intelligentie van teams toeneemt als meer vrouwelijke leden worden toegelaten. Bovendien bleek dat de collectieve intelligentie meer te maken heeft met de teamdynamiek dan met de som van de intelligentie van elk van de individuele teamleden.

Betere teamprestaties wordt toegeschreven aan het feit dat vrouwen beter scoren op de schaal van sociale sensitiviteit. Vrouwen blijken beter te luisteren, zijn beter in het betrekken van anderen in de gesprekken en dringen hun eigen mening minder op aan de groep.

In tegenstelling tot de competitieve stijl van leidinggeven door mannen is de stijl van leidinggeven door vrouwen meer gericht op het volbrengen van taken, meer gericht op het begeleiden van anderen (mentor) en rekening houden met de behoeften van anderen. Deze genderspecifieke gedragsstijlen blijken cruciaal als aanvulling op de collectieve competenties en vaardigheden van de teamleden om de gewenste resultaten neer te zetten.

Betere teams produceren betere bedrijfsresultaten: B = C

Onderzoek door Solange Charas zelf, gepubliceerd in Harvard Business Review in maart 2014, kwantificeert de impact van teamintelligentie (TQ) op de financiële bedrijfsresultaten.

Haar onderzoek is gebaseerd op de antwoorden van meer dan 1.000 executives in directies en Raden van Bestuur/Commissarissen (RV: in de VS kent men de one-tier Board waar zowel executives als non-executives plaats hebben) uit alle industriesectoren met omzetcijfers tussen 1 miljoen tot 78 miljard dollars. Haar onderzoek toont een sterke en statistisch significante relatie tussen de teamintelligentie van topmanagement en hun bottom-line prestatie.

Waar de TQ hoog was in de directie en RvB/RvC presteerden deze organisaties beter dan hun directe concurrenten en waar de TQ laag was presteerden deze organisaties slechter dan hun directe concurrenten. Naast het blootleggen van deze sterke correlatie was Charas ook in staat om het effect van teamintelligentie te kwantificeren in de orde van 4% tot 20% op de bottom-line bedrijfsresultaten.

Door het kwantificeren van het effect van teamintelligentie kunnen wij een directe verband aantonen tussen teams aan de top en bottom-line bedrijfsresultaten. Charas’ conclusies? Betere Raden van Bestuur en directies (teams) produceren betere financiële bedrijfsresultaten.

De logische conclusie

Nu passen we eenvoudigweg de transitiviteit uit de wiskunde toe op bovenstaande relaties en we kunnen dus vaststellen:

  • A=B: als vrouwen in RvB/RvC en management teams effectievere teams maken; en
  • B=C: als betere teams leiden tot betere bottom-line bedrijfsresultaten; dan
  • A=C: leidt het hebben van meer vrouwen in RvB/RvC en management teams tot betere bedrijfsresultaten.

Dus wat kunt u doen om het potentieel van uw team te verbeteren waardoor hogere economische waarde wordt gecreëerd en u uw concurrenten de loef afsteekt?

  1. Zoek vrouwelijke managers, directeuren en leden van uw Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen: het toevoegen van vrouwen aan uw topmanagement teams levert bewezen voordelen.
  2. Werf slim: vrouwen hebben het potentieel om uw teams effectiever te maken en uw bedrijfsresultaten te verbeteren, maar u moet nog steeds slim mensen werven en selecteren. Vrouwelijke kandidaten moeten natuurlijk wel de gevraagde competenties en vaardigheden bezitten van de ideale kandidaat.
  3. Verbeter teamprestaties: geweldig presterende teams ontstaan niet vanzelf, zelfs als er vrouwen in het team zitten. Het vraagt inspanning en doelmatig leiderschap. Stel uw team’s TQ vast en als het hoog is, geweldig. Als het laag is, dan is er werk aan de winkel om uw team meer economische waarde te laten creëren. Een TQ assessment zal blootleggen waar de zwakheden van uw team zitten om vervolgens de juiste interventie te kunnen toepassen.

Natuurlijk zullen er individuele uitzonderingen bestaan op bovenstaande algemene genderspecifieke aanpak. We kennen allemaal vrouwen die zich mannelijker gedragen en mannen die zich vrouwelijker gedragen in organisaties – en da’s prima!

Maar het ene onderzoek na het andere toont  een relatie aan tussen vrouwelijke communicatie- en gedragsstijlen, vrouwelijk leiderschap en de bottom-line bedrijfsresultaten.

q.e.d.

Ik verwijs nog graag naar een eerder gepubliceerd artikel op mijn blog waarin ik een uniek programma beschikbaar stel om binnen uw Nederlandse organisatie snel tot resultaten te komen.

Nog 457 dagen! Dan wat?

Geef een reactie

Dan is het 1 januari 2016. Volgens de Wet op Bestuur en Toezicht moeten NV’s en grote BV’s tenminste 30% vrouwen benoemd en actief hebben in hun Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen. Anders… Tja, anders wat?

Er bestaat geen enkele sanctie. Dus deze deadline zal min of meer geruisloos voorbij gaan en dan hebben we dat ook weer gehad. Of?

Tenminste twee keer per jaar is er enige aandacht op radio & TV en de social media voor het aandeel van de vrouw op leidinggevende posities in het Nederlandse bedrijfsleven. Begin juni van elk jaar publiceert de Commissie Monitoring Talent naar de Top onder aanvoering van Gerdi Verbeet de stand van zaken onder haar leden, de 240 ondertekenaars van het Charter Talent naar de Top. Uit het laatste rapport blijkt dat deze ondertekenaars een voorhoede vormen in het traject naar een evenwichtige verdeling van vrouwen en mannen binnen besturen en toezicht houdende organenvormen. In hun Raden van Bestuur ligt het percentage vrouwen op 21,0% en in hun Raden van Commissarissen iets hoger op 23,1%.

Op 31 augustus van elk jaar rapporteert prof. Mijntje Lückerath, hoogleraar aan de TiasNimbas Business School in Tilburg, haar stand van zaken voor de ca. 85 beursgenoteerde NV’s en BV’s die onder de werking van de hiervoorgenoemde Wet op Bestuur en Toezicht vallen. Zij geeft een veel minder rooskleurig beeld: in de Raden van Bestuur van deze Top-85 ondernemingen ligt het percentage vrouwen op slechts 6,0% en in hun Raden van Commissarissen op 19,5%.

Nu het stof weer een beetje is neergedaald op vredig corporate Nederland, kunnen we rustig wachten tot juni 2015 – als Gerdi Verbeet de volgende Monitor bespreekt in De Wereld Draait Door of de heer Pauw opnieuw erop wijst dat “Wij niet altijd in verwachting zijn!”

Eerlijk gezegd slaat Nederland een modderfiguur. Om het wat persoonlijker te maken: Nederlandse mannen én vrouwen slaan een modderfiguur. Een wereldwijd onderzoek door Grant Thornton toonde eerder dit jaar aan dat Nederland samen met Japan he-le-maal onderaan de lijst bungelt ten aanzien van de deelname van vrouwen op de hoogste leidinggevende posities. Gewoon onderaan!

Mevrouw Esther-Mirjam Sent, hoogleraar aan de Universiteit van Nijmegen en PvdA-senator in de Eerste Kamer rekende mij voor dat het in dit ”autonome” tempo tot 2058 duurt alvorens er een balans is bereikt tussen mannen en vrouwen in de top. Met “balans” bedoel ik een 50-50% verdeling tussen vrouwen en mannen.

Daar ga ik dus niet op wachten. Het moet eigenlijk ook gewoon kunnen binnen drie jaar! “Waar een wil is, is een weg”, zei mijn moeder altijd. Ik heb een uniek programma samengesteld waarmee dit doel kan worden bereikt. Het unieke omvat drie delen: (1) het nastreven van de complementariteit tussen mannen en vrouwen samen met vrouwen én mannen; (2) de relatief korte doorlooptijd van drie jaar en (3) een energiek, realistisch en haalbaar implementatieplan. Een overzicht van het programma op één A4-tje staat hier.

Ik kom graag in contact met bedrijven, overheidsorganen (centraal en lokaal) en wetenschappelijke instellingen (universiteiten en HBO) om deze aanpak daadwerkelijk te realiseren.

Het doel is duidelijk: de wereld wordt er beter door en daarmee ieder van ons! Dus verbeter de wereld en begin bij jezelf door jezelf dit programma cadeau te doen.

Is hiermee 1 januari 2016 haalbaar? No way! Maar wel 31 december 2017!