Categoriearchief: Management Advies

Talent Identificatie en meer…

Help, een onbekende nodigt mij uit op LinkedIn!

linkedin2Je kent ze wel. Die onpersoonlijke standaard invitaties in LinkedIn van mensen die je niet kent. Wat moet je daarmee? Wie is dit eigenlijk? Negeren? Accepteren? Als ik zo’n uitnodiging ontvang, dan zou mijn eerste reactie zijn: “ik negeer elk onpersoonlijk bericht van een onbekende!”. Maar wacht even: misschien is het wel een hele waardevolle persoon, dus ik bekijk eerst even zijn/haar profiel. Leuke foto? Duidelijke functie of rol? Interessante ‘summary’? Als dat allemaal met ‘ja’ beantwoord kan worden, dan accepteer ik deze uitnodiging toch. Maar niet zomaar. Ik stuur direct na acceptatie een berichtje om even te vragen waarom deze persoon mij heeft uitgenodigd. En het netwerken is begonnen…!

LinkedIn is een professioneel netwerk binnen het fenomeen ‘social media’. Voor zakelijk gebruik dus. Andere sociale media, zoals Facebook, Instagram, Twitter en dergelijke kun je gebruiken voor je ‘vrienden, vriendinnen en vijanden’. Maar LinkedIn is echt uitsluitend voor zakelijk gebruik. Om mee te netwerken. Om dankzij je netwerk nieuwe opdrachten binnen te halen. Of zelfs een nieuwe baan!

Het Offline Netwerk

Even voor de vergelijking: stel dat je naar een netwerkborrel gaat. Daar komen collega’s en zakenrelaties, maar natuurlijk ook veel mensen die je (nog) niet kent. Met wie ga je praten? Toch niet met de mensen die je al kent? Die zeg je even gedag, maar je gaat snel naar iemand toe die je nog niet kent. Zijn of haar gezicht is duidelijk te zien, jouw gezicht trouwens ook. Je stelt je kort voor en neemt deel aan het gaande gesprek – als je een groepje mensen hebt benaderd – of je begint een kort gesprek. Eens kijken waar de haakjes blijven haken. Interessant gesprek? Interessante persoon? Vijf minuten is lang genoeg, dus wissel gauw je contactgegevens uit, bedank voor de leuke kennismaking – tot ziens! – en beweeg je naar de volgende alleenstaande persoon of groep mensen. Enzovoorts. Je netwerk groeit. Natuurlijk zoek je de persoon de volgende dag – of nog diezelfde avond – op LinkedIn op en nodigt hem of haar uit om te connecten – met een persoonlijk bericht.

Het Online Netwerk

Net zo min als jij op een netwerkborrel met een zak over je hoofd loopt, zorg je op LinkedIn voor een goed gelijkende professionele foto. Profielen zonder foto (zak over je hoofd) zijn niet interessant. Geen vakantiekiekjes, geen groepsfoto’s (wie van de drie?) en niet te ondeugend. En zet als eerste regel onder je naam je rol, functie of een geslaagde oneliner die jou in een klap kernachtig beschrijft. Het voegt helemaal niets toe als je daar schrijft: “Beschikbaar voor een uitdagende functie”. Welke functie dan? En hoe lang ben je al beschikbaar? Wat is er mis met je als dat er al drie, vier maanden staat? Dus noteer wie je bent (mooie oneliner) of wat je doet (functie/rol).

In je LinkedIn summary (samenvatting) kun je bijvoorbeeld schrijven: “Hartelijk dank voor uw bezoek aan mijn profiel. Waarmee zou ik u mogen helpen?” Geef vervolgens in een paar regels aan wat je te bieden hebt (product/dienst). En schrijf daarna een korte profielschets van jezelf op. In eerdere blogs heb ik de structuur van zo’n elevator pitch uitgebreid beschreven.

Uitgedost met een goede foto, je naam en functie en een goede summary kun je op pad. Wellicht heb je al 89 connecties verzameld, maar je wilt je netwerk verder uitbreiden. Het gaat hierbij niet om de kwantiteit, maar om de kwaliteit van je netwerkcontacten. ‘500+ connecties’ klinkt heel interessant, maar of je aan al die contacten daadwerkelijk wat hebt moet nog blijken.

Onderzoek vervolgens de connecties van jouw zogenoemde 1ste lijn connecties. Zitten daar interessante personen tussen die bovendien bij interessante bedrijven of organisaties werken? Stuur hen dan een invitatie om te connecten in de vorm van een persoonlijk bericht. Op de LinkedIn website verschijnt het hiernaast getoonde scherm met de ongewenste ‘standaard tekst’. Pas deze aangeboden tekst aan!LN invitatie

Op je smartphone moet je even oppassen. De knop ‘’Connectie maken” stuurt onmiddellijk een onpersoonlijke standaard uitnodiging eruit, dus NIET op die knop drukken. In plaats daarvan kun je je uitnodiging aanpassen – persoonlijk maken – door op de drie menu-stippen rechts bovenaan te drukken. Er verschijnt dan een pop-up menu als volgt:Uitnodiging aanpassen

In een persoonlijke uitnodiging heb je niet erg veel tekens tot je beschikking, dus wees kernachtig in je uitnodiging. De tekst moet voldoende sociale bewijskracht bevatten om de ander jouw uitnodiging te laten accepteren. Hieronder staat een voorbeeld zoals ik zelf regelmatig hanteer:

Hoi Saskia, ik heb vanavond met plezier jouw heldere & duidelijke opiniestuk in NRC gelezen. Mag ik je uitnodigen om te connecten? Dankjewel. Op mijn blog punt rovosmanagement punt nl/?cat=2 lees je over mijn passie (diversiteit). Graag tot ziens.
Mvg Robert Vos

Als jij nieuwe zakelijke contacten op deze wijze opbouwt, dan begrijp je meteen hoe je uitnodigingen van anderen aan jou moet afhandelen. Persoonlijk berichten zouden helder en duidelijk moeten zijn, dus kun je ze accepteren. Natuurlijk wel even per kerende post vragen of en hoe je die nieuwe contactpersoon kunt helpen. Onpersoonlijke standaard berichten niet meteen weigeren, maar even kijken hoe het profiel eruit ziet. Interessant? Dan accepteren en vragen wat jou deze eer verschaft. Niet interessant? Resoluut weigeren.

Er komen steeds vaker – helaas ook op LinkedIn – lucratieve of ontroerende verzoeken binnen uit Dubai, Nigeria en soms zelfs uit het United Kingdom. Vaak zogenoemde kapitaalverschaffers, die zich interessanter voordoen dan ze feitelijk zijn. Wees daar voorzichtig mee. Het kunnen berichten zijn die uiteindelijk beogen in jouw PC of smartphone binnen te dringen en er op uit zijn jouw identiteit te stelen. Alertheid en voorzichtigheid blijft geboden.

Je netwerk groeit en groeit. Onderhoud je netwerk met interessante status updates, post eens een interessant artikel, ‘like’ updates en artikelen van anderen, geef commentaar, enzovoorts. Zo blijf je zichtbaar en gebruik je tevens de basisregel van netwerken: het is geven én nemen, het is halen én brengen. Wat geef jij? Wat breng jij? Deel jouw interessante en waardevolle kennis en expertise met anderen! Deel jouw contacten met anderen! Zo groeit de kwaliteit én kwantiteit van jouw netwerk. En vergeet niet af en toe offline te gaan en je LinkedIn contacten uit te nodigen voor een kop koffie of een zakelijke lunch. Veel plezier!

Man, blank, 60 jaar, geen MBA en ‘insider’

We hebben het over de 100 beste CEOs van de wereld. Althans volgens Harvard Business Review eerder deze maand. De lijst wordt opgesteld aan de hand van twee criteria: (1) financieel succes op de lange termijn in termen van rendement voor de aandeelhouders en verandering in marktkapitalisatie en (2) prestaties op het gebied van duurzaamheid, sociale verantwoordelijkheid en transparantie van bestuur. Het eerste criterium weegt voor 80% mee en het tweede voor slechts 20%. De lijst bevat slechts twee vrouwen: op #47 Debra Cafaro, CEO van Ventas, Inc. (USA) en op #81 Carol Meyrowitz, CEO van TJX Companies (USA). In NRC Handelsblad van 21 november jl. beweert Menno Tamminga – man, blank, bijna 60 jaar oud, geen MBA en ‘outsider’ – dat “topvrouwen echt terrein winnen”. Maar dat gaat niet vanzelf…

IJzersterke Business Case voor Diversiteit

Waarom vind ik diversiteit zo belangrijk? Omdat het gewoon leuk is om meer vrouwen – overigens ongeacht godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht of welke grond dan ook – in onze besturen en management teams te hebben? Misschien is dat wel zo, maar ik geloof nog meer in deze ijzersterke business case:

  • Rendement op eigen vermogen tenminste 53 procent beter voor ondernemingen met het hoogste percentage vrouwen in de Raad van Bestuur dan ondernemingen met lage percentages
  • Rendement over de omzet tenminste 42 procent beter voor ondernemingen met het hoogste percentage vrouwen in de Raad van Bestuur dan ondernemingen met lage percentages
  • Rendement op geïnvesteerd kapitaal tenminste 66 procent beter voor ondernemingen met het hoogste percentage vrouwen in de Raad van Bestuur dan ondernemingen met lage percentages.

Business CaseUiteraard werkt diversiteit en insluiting door op alle onderliggende (management) niveaus. Op basis van zeer gedegen onderzoek door de toonaangevende nonprofit organisatie Catalyst van maar liefst 71 recente wereldwijde onderzoeken op het gebied van diversiteit komt een business case naar boven die steunt op vier zuilen:

  1. Verbeteren van de financiële prestaties
  2. Doelmatig inzetten van talent
  3. Weerspiegelen van de markt en bouwen aan reputatie
  4. Verhogen van innovatiekracht en groepsprestatie

Het is de missie van Catalyst om de kansen voor vrouwen en ondernemingen te vergroten. Zij zetten zich in voor meer diversiteit en insluiting op werkplekken waar medewerkers van elk denkbaar type diversiteit kunnen gedijen.

1. Verbeteren van de financiële prestaties

Catalyst heeft vastgesteld dat ondernemingen met de meeste vrouwelijke leden in Raden van Bestuur, vooral die met drie of meer vrouwelijke bestuursleden financieel veel beter presteren dan die met het minste aantal vrouwen in de Raad van Bestuur. Vrouwen in de Raad van Bestuur en vrouwen op senior management posities mogen daarom geassocieerd worden met betere financiële prestaties.

McKinsey heeft gevonden dat 89 Europese beursgenoteerde ondernemingen met het grootste aandeel vrouwen op senior leidinggevende posities én met tenminste twee vrouwen in hun Raad van Bestuur aanmerkelijk beter presteren dan hun industriesectorgemiddelden (Stoxx Europe 600):

  • 10 procent hoger rendement op eigen vermogen
  • 48 procent hogere EBIT (operationeel resultaat)
  • 1,7 maal hogere groei van de aandeelkoers.

Gender-diverse Raden van Bestuur hebben keer op keer aangetoond een sterk positief effect te hebben op de verschillende kengetallen die de financiële prestaties van de onderneming weergeven, vooral wanneer daarbij sprake is van een bepaalde kritische massa aan vrouwen op leidinggevende posities.

Positief rendement op eigen vermogen treedt op zodra Raden van Bestuur voor tenminste uit 30 procent vrouwen bestaan – en zodra een kritische massa is bereikt

Een groter aantal vrouwen in management en op senior leidinggevende posities staat in direct verband met beter presenterende organisaties. Onderzoekers die aandeelkoersen hebben onderzocht na de benoeming van vrouwen op senior leidinggevende posities vinden dat beleggers daar positief op reageren, vooral als het om markten gaat waar vrouwen het aankoopproces domineren. De benoeming van mannen op dergelijke posities heeft geen significant effect op de aandeelkoers. Het onderzoek vindt geen bewijs voor de stelling dat de aandeelkoers juist zou dalen bij benoeming van vrouwen, integendeel.

Ook ondernemingen met vrouwen aan het hoofd (CEO) presteren financieel beter: ten opzichte van ondernemingen in hun eigen branche meer dan 15 procent beter en ten opzichte van de gehele markt zelfs 28 procent beter (Forbes 2010 Power Women 100).

De Universiteit van Amsterdam heeft een veldstudie experiment gepubliceerd: teams met een evenwichtige-mix-van-vrouwen-en-mannen overklassen teams-met-alleen-mannen volledig in termen van winst en omzet. De prestaties bereiken een hoogtepunt als een team voor 55 procent uit vrouwen bestaat. Dergelijke experimenten werden herhaald aan de Harvard University met vergelijkbare resultaten.

Naast gender (sekse) blijken andere vormen van diversiteit ook goed voor de business: ras, afkomst, LHBT en nationaliteit. Een in die zin divers werknemersbestand wordt positief geassocieerd met meer klanten, meer verkopen (omzet), hogere marges, hogere winsten en meer marktaandeel.

Ondernemingen die de diversiteit in de Raad van Bestuur verhogen met meer academisch opgeleide directeuren presteren beter

De aanwezigheid van directeuren met een academische opleiding wordt geassocieerd met hoger acquisitievermogen, groter aantal patenten, transparanter informatie over de aandeelkoers, minder onduidelijkheden over wijzigingen in balansposten, lagere beloning voor de CEO en hogere gevoeligheid voor de omzetprestaties van de CEO.

2. Doelmatig inzetten van talent

Vrouwen overklassen mannen op een groot aantal leiderschapskwaliteiten. Een INSEAD studie heeft 360-graden evaluaties toegepast onder bijna 3.000 executives uit 149 landen en hen gemeten langs 10 criteria voor “global leadership competency”. De onderzoekers hebben onder de vrouwen geen bewijs gevonden van “valse bescheidenheid”, want zij (de vrouwen) kwalificeren zichzelf op vier van de 10 criteria significant hoger dan de mannen en ongeveer gelijk op de zes overige criteria. Hun omgeving (ondergeschikte mannen en vrouwen, collega’s, toezichthouders, leveranciers en klanten) waardeert de vrouwelijke leiders beter dan de mannen op meer dan zeven competenties, waaronder “energieke leiding”, “organisatie op een lijn krijgen”, “op de buitenwereld gericht” en “vasthoudendheid”.

Een beter ondernemersklimaat voor diversiteit wordt direct in verband gebracht met minder verloop. Zelfs (oude) blanke mannen blijken minder snel hun biezen te pakken onder meer diverse leiding. Een insluitende stijl van leidinggeven brengt niet alleen het verloop terug, maar verbetert ook de prestaties van diverse teams. Toepassing van het teambuilding model van Patrick Lencioni kan daarbij heel goed helpen. Medewerkerstevredenheid en betrokkenheid hangen gedeeltelijk af van de mate van tevredenheid over hoe de (leiding van de) onderneming omgaat met andere mensen. De betrokkenheid van medewerkers hangt sterk af van hun directe leidinggevende. Doelmatige managers staan positief ten opzichte van diversiteit en steunen dergelijke initiatieven op zichtbare wijze. Overigens is er door onderzoekers geen aantoonbaar verschil gevonden tussen de wijze waarop mannen diversiteit beleven en hoe vrouwen daar tegen aan kijken.

3. Weerspiegelen van de markt en bouwen aan reputatie

Genderdiversiteit in Raden van Bestuur wordt onmiddellijk geassocieerd met beter bestuur (corporate governance), beter toezicht en met minder onethisch gedrag.

Meer vrouwen in Raden van Bestuur wordt geassocieerd met minder fraude

In China heeft men ondernemingen vergeleken die geen fraude kenden over een periode van 10 jaar met ondernemingen die regelmatig grote en kleine vormen van fraude pleegden. Hoe meer vrouwen in de Raad van Bestuur hoe minder fraudegevallen zich voordeden. Het ging daarbij om overtredingen als illegale terugkoop van aandelen, opblazen van winsten, verzinnen van activa, verduistering door aandeelhouders en illegale prijsafspraken. Meer dan 73 procent van de Besturen die hun jaarverslagen moesten aanpassen hadden geen vrouwen in hun Raden van Bestuur. Vergelijk Nederlandse bedrijven met (vrijwel) uitsluitend mannelijke besturen zoals Ahold (2003), ABNAMRO (2008), Vestia (2012) en Imtech (2014).

Gender insluitend leiderschap wordt geassocieerd met toenemend maatschappelijk verantwoord ondernemen (corporate social responsibility). Steeds vaker vragen klanten in zowel zakelijke markten (B2B) als in consumentenmarkten (B2C) aan ondernemingen naar hun beleid en initiatieven op het gebied van diversiteit helder aan te tonen. Gender-diverse Raden van Besturen verbeteren de reputatie van de onderneming.

Bedrijven die worden gezien als ethisch of maatschappelijk verantwoorde onderneming hebben doorgaans meer vrouwen in hun Raden van Bestuur dan bedrijven zonder zo’n reputatie

Aandeelkoersen van veel ondernemingen stijgen bij de bekendmaking van een benoeming van vrouwelijke senior leiders. Ook het spiegelen van de samenstelling van onze maatschappij op leidinggevende posities heeft een zeer gunstig effect op de productiviteit, klantentevredenheid en de verdiensten.

4. Verhogen van innovatiekracht en groepsprestatie

Een toename van het aantal vrouwen is geassocieerd met de doelmatigheid waarmee een groep medewerkers moeilijke problemen kan oplossen. Een studie door onderzoekers van het MIT, Carnegie Mellon University en Union College toont het bestaan van collectieve intelligentie aan: de collectieve intelligentie blijkt meer dan de som van de intelligentie der individuen. De meest effectieve en best samenwerkende groepen bleken over hogere niveaus van zogenoemde sociale sensitiviteit te beschikken. Omdat juist vrouwen beschikken over hogere niveaus van sociale sensitiviteit, hoeft het geen verbazing te wekken dat de analyse aantoont dat het aantal vrouwen in een groep een goede voorspeller blijkt te zijn van de mate waarin een groep effectief problemen oplost. Beter probleemoplossend vermogen en toenemende creativiteit worden positief geassocieerd met een variëteit aan diversiteitskenmerken. Bij creativiteit moet je vooral denken aan inzichtelijk leren, associatief denken (remote association) en genereren van ideeën. Diversiteit wordt positief geassocieerd met innovatie en leidt derhalve tot toegenomen kennisvorming en tot meer geregistreerde patenten.

Tenslotte blijkt een toename van vrouwen in Raden van Bestuur te leiden tot minder conflicten binnen de RvB/RvC en bovendien tot betere groepsontwikkeling.

Voor diegenen onder de lezers die harde cijfers willen zien, verwijs ik hier graag naar de bron van deze blog. De 71 voetnoten verwijzen naar evenzovele onderzoeksrapporten.

Het Hij-voor-Zij programma alsmede het daarbinnen gedefinieerde zes-stappen implementatieplan van ROVOS Management is op bovenstaande business case gebaseerd. Welke ondernemer wil dit vandaag nog serieus oppakken? Neem contact op met Robert Vos op zijn (06) 5337 7126 of per e-mail robert.vos@rovos.nl.

De Eerste Vrouw van Adam

Ik houd van mythen en sagen. In onze joods/christelijke cultuur kennen wij Adam als de eerste mens (man) die door God zou zijn geschapen op de zesde dag van de schepping in het jaar 4046 v. Chr. Volgens Genesis 2:21 wordt de vrouw Eva pas later geschapen uit de rib van Adam opdat hij niet langer alleen zou zijn.

Adam_na_restauratieHet duidelijke verschil tussen het dubbele Bijbelse scheppingsverhaal in Genesis 1 en 2 leidde tot de gedachte dat Adam vóór Eva een andere vrouw gehad moest hebben. Het hiernaast afgebeelde beroemde fresco van Michelangelo in de Sixtijnse kapel toont God met een vrouw in zijn linkerarm, terwijl zijn rechterarm zich uitstrekt naar Adam. Die vrouw zou Lilith zijn geweest, die evenals Adam was geschapen uit het stof van de aarde en dus volstrekt gelijkwaardig aan Adam. Lilith wilde zich dan ook beslist niet onderwerpen aan Adam en eiste – ook in seksueel opzicht – gelijke rechten. Zij wilde letterlijk niet de onderliggende partij zijn.

Lilith_(John_Collier_painting)Dit gaf aanleiding tot voortdurende onenigheid bij het paar tot Lilith er zo genoeg van had dat zij haar magische krachten gebruikte om te ontkomen. Daartoe riep deze slimme vrouw de hulp van God in (zij kende zijn geheime naam). Echter, Adam drong er bij God op aan Lilith terug te laten komen, maar zij weigerde. Volgens de legende zond God daarop drie engelen om haar terug te halen. De engelen dreigden haar en haar nakomelingen te vervloeken, maar zij dreigde op haar beurt de menselijke kinderen te vernietigen, die dan alleen nog zouden kunnen worden gered door de drie engelen aan te roepen. Lilith hield voet bij stuk en keerde niet terug naar Adam. Tenslotte is God het gezeur van Adam beu en schept uit diens rib Eva zodat hij niet langer alleen is. Sommige Bijbelgeleerden menen dat de hierop volgende zondeval van Eva het werk is van Lilith, die graag wordt neer gezet als symbool van zinnelijke begeerte en seksuele verleiding. De Britse schilder John Collier schildert Lilith in 1892 met de infame slang gekronkeld om haar fraai gevormde lichaam.

De mythe van Adam en Eva zou volgens sommige Schriftgeleerden wijzen op een intellectuele constructie van Levitische priesters met als doel het tot dan gebruikelijke matriarchale systeem in een zo kwalijk mogelijk daglicht te stellen, teneinde daarna het patriarchaat met bijbehorend erfenisstelsel bij wet en met geweld te laten overheersen.

De Griekse denker Aristoteles, de kerkvader Augustinus en de scholasticus Thomas van Aquino – aangeduid als de verschrikkelijke A’s – voltooiden het geheel opdat de vrouw voor altijd ondergeschikt zou blijven aan de man in joods/christelijke culturen. De masculiene islamitische wereld sloot zich daarna met plezier bij dit gedachtengoed aan. En zo geschiedde…

Het is niet verwonderlijk dat de opstelling van Lilith jegens Adam haar een grote populariteit bezorgde bij de feministen. Tot het begin van de twintigste eeuw waren vrouwen (net als de meerderheid van mannen overigens) uitgesloten van het kiesrecht (eerste feministische golf). Tot in de jaren zestig van de twintigste eeuw was het in Nederland gebruikelijk dat vrouwen automatisch hun baan verloren zodra ze in het huwelijk traden. Voor vrouwelijke ambtenaren was dit zelfs wettelijk vastgelegd. Gehuwde vrouwen waren tot die tijd juridisch handelingsonbekwaam (tweede feministische golf). Tot in de jaren tachtig van de twintigste eeuw hadden gehuwde vrouwen aanzienlijk minder rechten in de sociale zekerheid, was een gewelddaad als verkrachting niet strafbaar wanneer dit door de echtgenoot gebeurde en bestond voor vrouwen geen recht op gelijk loon (derde feministische golf).

Anno 2015 laten wij mannen – oudere witte mannen – nog steeds heel veel (al of niet gekleurd) vrouwelijk talent links liggen. En dat is doodzonde. In de eerste plaats voor deze getalenteerde vrouwen, maar ook wij oudere witte mannen zouden beter moeten weten. Vaak weten wij ook best wel beter en willen wij best enige ruimte vrijmaken voor vrouwelijk aanstormend talent. “Maar waar zijn die vrouwen dan?”, roepen die mannen schijnbaar wanhopig uit en kiezen vervolgens weer voor een “kloon-van-zichzelf”. Wat ons oude witte mannen dan lijkt te overkomen, doet mij denken aan “marketing myopia”: het niet in staat zijn om te zien welke veranderingen zich feitelijk onder onze ogen voltrekken. Er studeren in 2015 meer (gekleurde) vrouwen af dan (gekleurde) mannen. Besef dat vrouwen nu eenmaal “anders” zijn dan mannen. Daarom zeg ik dat als jij echt diversiteit wilt, dan moet je op pad gaan. Zoek die vrouwen actief op, ga met hen de dialoog aan, juist ook als zij in eerste instantie “nee” zeggen tegen een interessante – leidinggevende – positie omdat zij menen “daar nog niet aan toe te zijn of daar nog niet geschikt voor te zijn”, of welk vriendelijk excuus dan ook. Ga het gesprek met hen aan en vraag waarom zij niet zouden willen of durven. En luister goed naar hun antwoorden. Wat zit hen dan in de weg? Waar zijn zij bang voor? En dan zal je merken welk fantastisch vrouwelijk talent je feitelijk voor je hebt zoals een fraaie foto in NRC Handelsblad van 7 november jl. laat zien.

Vorige maand sprak ik een receptioniste. Leuke baan, ontmoet veel mensen, weet drommels goed wat zich in het bedrijf afspeelt en was afgestudeerd meester in de rechten. Pardon? Tja, niemand had sinds haar aanstelling ooit de moeite genomen naar haar ambities te vragen. En zij zat eigenlijk best wel lekker in haar comfort zone. Dus ga het gesprek aan met zo’n verborgen juweeltje. Vraag naar haar ambities. Vraag wat haar tegenhoudt om een mooie, spannende carrièrestap te zetten. En benoem haar zo snel mogelijk op een leidinggevende positie.

Waarom zouden wij oudere witte mannen meer vrouwen op leidinggevende posities willen hebben? Heel simpel. Wij mannen zijn gek op ‘business cases’ en “what’s in it for me?”. De business case ‘gender-balance’ toont aan dat het rendement in termen van creativiteit, duurzaamheid en innovatiekracht met meer dan 40% toeneemt. Dat werkt uiteraard door in de bottom-line (EBITDA). Dat betekent heel simpel dat zo’n aanpak – meer vrouwen op leidinggevende posities – ook goed is voor onze oudere witte mannen, die in zo’n bedrijf werken. Zet deze aanpak door naar overheid en wetenschap en onze wereld wordt er beter van. Wie kan daar nu tegen zijn?

ROVOS Management zoekt drie, vier, maximaal vijf ondernemers die op korte termijn met deze aanpak willen ‘experimenteren’ en daarover in de loop van 2016 willen getuigen. In de verwachting dat dan veel meer ondernemingen en organisaties hun goede voorbeeld zullen volgen. Neem snel contact met ons op. Onze verwachting is dat bedrijven die diversiteit niet interessant vinden op den duur out of business zullen zijn.

Tenslotte verwijs ik u naar het volgende filmpje waarin het scheppingsverhaal een niet-gewenst vervolg laat zien. Ik ben er van overtuigd dat onze (gekleurde) vrouwen ons op tijd de ogen doen openen om dit doemscenario te voorkomen:
https://www.facebook.com/DavidAvocadoWolfe/videos/10152675314396512/

I accuse today’s leaders

Our house is on fire! Immediately, I called our Fire Department. They asked me whether I was insured against house fires. Yes, I told them, please come and extinguish this fire! Then they asked how many fire extinguishers I had installed in the house. I answered desperately: “Three, but why don’t you come to put out the fire that is rapidly extending throughout my home?” The response was agonizing: “You know that you should have four extinguishers in your house. So please, fix this first, make sure your neighbors help you, and then and only then we may come to help you extinguish the fire.”

This is how I feel about today’s political leadership – or the lack of it. It has been my passion for many years to train and coach managers on both result-orientation and people-orientation. The preferred combination of inspirational (result-orientation) and coaching (people-orientation) styles of leadership is often referred to as either transformational, or charismatic leadership. Today’s leaders – and not only within the political arena – lack this type of leadership. It is this type of leadership that helps develop people to achieve more than they themselves held possible. It is this type of leadership that achieves more results than expected: 30-40 percent better results in terms of output, revenue, profit, innovation, durability, or peace. Today’s leaders – mostly testosterone-driven – lack this type of leadership.

This is why – after seeing this heartbreaking picture of Aylan Kurdi (3 yrs) on the beach of Bodrun – I accuse all leaders of today’s world for their lack of leadership. There is no orientation on result, for example peace in the Middle East. There is no orientation on people, for example, the inhuman way of trying to stop refugees from getting into our peaceful European Union.

I accuse President Bashar Al-Assad (Syria), President Vladimir Putin (Russia), and Chairman Xi Jinping (China) for their lack of leadership. I accuse President Barack Obama (USA), Prime Minister David Cameron (UK), and President François Hollande (France) for their lack of leadership. I accuse Salman bin Abdulaziz Al Saud (Saudi Arabia), Prime Minister Benjamin Netanyahu (Israel), and President Recep Tayyip Erdoğan (Turkey) for their lack of leadership. I accuse President Donald Tusk (European Union), Prime Minister Marc Rutte (Netherlands), and Dutch Labour Party “leader” Diederik Samsom for their lack of leadership.

And there are many more so-called “leaders” who score high on yielding, withdrawn, distrustful, or authoritarian leadership styles. These leaders hide behind meetings and rules. Notice that all these leaders are men. Notice that a substantial part of these “leaders” combine being “Mister-Know-It-All” with testosterone which potentially leads to Narcism. The world is on fire, and we are being led by Narcists. Mon dieu, mon dieu, ayez pitié de moi et ma pauvre people…

That’s why I call upon all our women and girls around the world to take the lead.

Men cannot do this alone. Men demonstrate clearly, almost on a daily basis, that they are neither capable nor competent to extinguish the fire. Men meet, and talk, and talk without listening to the crowds. The crowds do not need talks, they desperately need our help. They need our leadership. Please, women and girls, take the lead. With your relational and emotional leadership capabilities, along with your will to achieve human goals, women will outperform men, and help these refugees, instead of seeing them beach ashore – dead.

Our house is on fire – act upon it! Go girls go, only you can make the difference.

Hij voor Zij, Zij voor Allen

dedriemusketiersHun beroemde motto luidde: “Eén voor allen, allen voor één!” Inderdaad, dit was het motto van de Drie Musketiers en vergeet daarbij de jonge d’Artagnan als vierde man niet. Maar de eerste feministes en Engelse suffragettes die streden voor vrouwenkiesrecht aan het begin van de 20e eeuw hadden felle kritiek op het boek van Alexandre Dumas. Het verhaal was in hun ogen een typisch voorbeeld van mannelijk chauvinisme, waarin broederschap tussen mannen als een van de belangrijkste deugden wordt gezien. De vrouwen in het verhaal komen er niet al te best af: femmes fatales, die overspelig en onbetrouwbaar zijn. Na de glorieuze speech van Emma Watson voor de Verenigde Naties, hebben Zairah Khan en ik dan toch een soortgelijk motto gecreëerd:
“Hij voor Zij, Zij voor Allen”.

In de wetenschap

Op dit moment studeren veel meer jonge vrouwen af aan onze universiteiten en hogescholen. De verhouding is inmiddels ruimt 60% vrouwen tegenover minder dan 40% mannen. Jan Latten, hoofddemograaf van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) meldde eerder dit jaar – op Valentijnsdag – in NRC Handelsblad dat “mannen nu de klappen krijgen”. Hij becijferde dat het aantal verloren mannen groeit: laagopgeleide mannen verdienen minder, zijn vaker werkloos, hebben minder vertrouwen in anderen, vinden moeilijker een levenspartner en plegen vaker zelfmoord.

In de Raden van Bestuur

Op dit moment wordt slechts 6% van de stoelen in de Raden van Bestuur van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen en grote BVs bezet door vrouwen; voor Raden van Commissarissen ligt dit percentage hoger (19%), maar de balans tussen vrouwen en mannen is hier duidelijk zoek. Door de hiervoor al genoemde aanwas van hoogopgeleide, competente jonge vrouwen gaat deze balans er beslist komen. En de business case geeft aan dat dit goed is: ondernemingen met een substantieel aantal vrouwen in de Board groeien beter, duurzamer en zijn innovatiever. Onderzoek toont aan dat het om rendementsverbeteringen gaat van 30% of hoger.

In het Basisonderwijs

Op dit moment worden onze (klein-)kinderen op onze basisscholen in veruit de meeste gevallen opgeleid door “juffen”. De mannelijke leraar schittert steeds meer door afwezigheid in het basisonderwijs. Sinds 2003 is het percentage mannelijke leraren in het primair onderwijs gedaald van 22,8% tot 15,6% in 2012. Veel ouders maken zich daar zorgen over. De zorgen zijn niet nieuw. In Amerika en Engeland speelt de discussie rond de zogenaamde feminisering van het primair onderwijs al zo’n 100 jaar. Er zijn daarom al heel wat onderzoeken gedaan naar de mogelijke effecten ervan. Tot nu toe kon echter geen enkele relatie worden gevonden tussen het toegenomen aantal juffen enerzijds en – bijvoorbeeld – de leerprestaties van jongens anderzijds. Jongens missen wellicht een mannelijk rolmodel.

In zelfstandig ondernemersland

Vrouwelijke-startersOp dit moment is ongeveer een op de drie zelfstandige ondernemers (zzp/zp’er) vrouw. Na een periode waarin steeds meer vrouwen een eigen bedrijf startten, is dit aantal langzaam maar zeker aan het stabiliseren. Uit het Startersprofiel 2013 van de Kamer van Koophandel blijkt dat in dat jaar in totaal 49.512 (vooral jonge) vrouwen voor zichzelf begonnen. Het grootste aantal vrouwelijke ondernemers is tussen de 40 en 44 jaar oud. Zij zijn te vinden in de sector persoonlijke diensten: Informatie & Communicatie, Advisering & Onderzoek, Onderwijs & Cultuur en Sport & Recreatie. Ook zijn veel vrouwelijke starters actief in de detailhandel, waarbij webshops een steeds belangrijkere rol gaan spelen.

In de financiële sector

Op dit moment werken er niet veel vrouwen in de top van de financiële sector. Na lezing van Joris Luyendijk’s boek “Dit kan niet waar zijn” begrijp je de reden onmiddellijk: je zou als vrouw wel gek moeten zijn! Desalniettemin heeft de financiële wereld vrouwen hard nodig, zowel binnen de bedrijven als daarbuiten. Mijn business partner Zairah Khan ziet grote uitdagingen, maar ook kleine oplossingen voor een stug dilemma. Hieronder volgt een deel van haar eerder gepubliceerde betoog “Lean Back”.

De onvervulde belofte

De weerbarstige realiteit is dat de financiële sector deel uit maakt van de rest van de samenleving en economie. Keynes voorspelde ooit dat een toename in welvaart zou leiden tot een toename in welzijn, waaronder ook een kortere werkweek. Het is de grootste onvervulde belofte van het kapitalistisch systeem.

Als consument en werknemer zijn wij namelijk dienstbaar aan het genereren van economische groei, niet andersom. Dit blijkt wel uit het feit dat wij in de afgelopen vijftig jaar steeds meer zijn gaan werken. Niet individueel maar wel op het niveau van gezinnen. Daar staat tegenover dat het gezinsinkomen nauwelijks is toegenomen. Omdat families in toenemende mate afhankelijk zijn van twee inkomens kan baanverlies niet langer opgevangen worden door de niet werkende partner (Elizabeth Warren, 2006). Schulden zijn eerder in zicht en bij niet betalen geldt het recht van de sterkste.

Als we de geleverde arbeid als investering beschouwen is er sprake van een verminderde ROI in combinatie met een hoger risico. Elke financieel adviseur zou je vertellen dat deze situatie toxic is. Dumpen die portfolio. Alleen is er geen analist die ons adviseert en geen markt met alternatieven. We hebben maar een economie en we moeten het ermee doen, als werknemers dan.

Een kwestie van gezond verstand

Als we de financiële sector beschouwen als het kloppend hart van dit systeem is het niet verrassend dat we hier de grootste excessen zien van deze toxiteit. De afwezigheid van vrouwen in de top van deze sector is daarom eerder te beschouwen als een kwestie van gezond verstand dan als gebrek aan ambitie. Als we wederom ROI en risico in overweging nemen, dan is er sprake van een behoorlijk offer: apenrots cultuur, lange uren, uitstellen kinderwens – met een zeer onzeker vooruitzicht op toekomstige beloning: winstdeling, echte invloed, vrijheid?

De financiële crisis laat het wankelen van het economisch fundament zien, niet alleen het falen van een groep doorgeslagen bankiers. De relatie geldt ook andersom. Door echte transformatie in het geldsysteem en haar instituties te bewerkstelligen is het te verwachten dat economie en samenleving daar grote baat bij hebben. Vrouwen zijn hierbij onontbeerlijk, juist vanwege hun afwezigheid tot nu toe. Dat klinkt paradoxaal maar Khan verheldert deze stellingname met een ander kwaad waar vrouwen zelden de hoofdrol in spelen: oorlog. Zij heeft veel gepraat met vrouwen uit conflictlanden. Wat haar in hun verhaal altijd opviel was dat ze weliswaar zelden onderdeel van het probleem waren, maar dat ze als vanzelfsprekend hun aandeel in de oplossing eisten.

Zijn het dan weer de vrouwen die de rotzooi mogen opruimen? Ja, want ze zijn, misschien tegen wil en dank, belanghebbende. Dat geldt voor de vrouwen die al in het ‘systeem’ werken – nu is de tijd om de geschreven en ongeschreven spelregels ter discussie te stellen. En nieuwkomers zoals Khan vragen zich af: “Waren er spelregels?”

Klant is koningin

Maar er is meer nodig. Waar mensen zoals Khan weinig zeggenschap hebben, is er één groep vrouwen die dat wel heeft: klanten. Vrouwen worden wereldwijd steeds kapitaalkrachtiger, als werknemers, erfgenamen en bedrijfseigenaren. Deze trend zal zich nog verder doorzetten. Veel bedrijven doen al hun best om hun producten beter toe te spitsen op de vrouwelijke groeimarkt. De financiële sector blijft daarbij achter.

Global BankingVrouwen zijn wereldwijd zelfs ronduit ontevreden (Silverstein & Sayre, 2009). Dat ze andere behoeftes hebben dan mannen blijkt uit onderzoek. Zo willen vrouwen meer dan mannen de  financiële beslissing echt begrijpen (Barclays, 2009). Ook zouden ze met hun bank een relatie verlangen die verder gaat dan het puur transactionele (Global Banking Alliance, 2014). Een menselijke en begrijpelijke bank, daar zou de vrouw zich wel bij voelen. Dat vereist een kentering in cultuur en denken die de financiële sector goed zou doen, maar dan moeten vrouw en financiën elkaar wel wat vaker ontmoeten.

Een beetje hebzucht is goed

Wat het betekent om man of vrouw te zijn wordt deels bepaald door de maatschappij: familie, vrienden, school, collega’s en de ‘samenleving’ hebben allemaal een aantal grove gedeelde noties die op dagelijkse basis op ons in werken. Als ik nu kijk naar waarden die doorgaans als vrouwelijk getypeerd worden – empathie, generositeit, bescheidenheid, rechtvaardigheid, zorgzaamheid – staat daar een ding lijnrecht tegenover: hebzucht. Weinig vinden wij akeliger dan een hebzuchtige vrouw. Neem Imelda Marcos met haar schoenenkast. Dat beeld is zo sterkt dat het zelfs de misdaden van haar man overschaduwd.

De bankier mag heus wat empathischer en bescheidener worden. Maar voor een kentering moeten we elkaar in het midden treffen. Dat betekent dat de gemiddelde vrouw ook wat hebzuchtiger mag worden, althans zich wat meer druk moet gaan maken over haar geld. Nog te veel vrouwen houden zich liever afzijdig van geldzaken, vreemd genoeg juist als ze er genoeg van hebben. Goeie doelen en sociaal verkeer zijn veel gepaster voor een dame. Onderhandelen over geld is niet heel ver verwijderd van het schoonmaken van de plee: dat laat je aan anderen over. Maar pas als vrouwen zich als klant laten gelden, zal de bankier moeten luisteren.

Visie 2020

A Journey to 2022In haar rapport “Future to Work: A Journey to 2022” schetst PriceWaterhouseCoopers (PwC) een wereld in drie kleuren: blauw, groen en oranje. De Blauwe wereld wordt vertegenwoordigd door de grote multinationals van het type zoals hiervoor beschreven in de financiële wereld. Een carrière bij zo’n multinational scheidt de haves van de have-nots. Het gaat deze grote onderneming om winst, groei en marktleiderschap; schaalgrootte maakt het grote verschil. Voor de medewerkers gaat het om baanzekerheid en vaste dienstverbanden voor de langere termijn in ruil voor commitment en flexibiliteit. Groene ondernemingen ontwikkelen een krachtig sociaal geweten en een grote mate van maatschappelijke verantwoordelijkheid (‘vergroening’). Dit geweten en deze verantwoordelijkheid worden min of meer afgedwongen door de Klanten en de eigen Medewerkers. Deze ondernemingen zullen er alles doen om tegemoet te komen aan deze gerechtvaardigde wensen teneinde de concurrentieslag te overleven. Voor de medewerkers gaat het om ethische waarden en de balans tussen werk en zorg in ruil voor loyaliteit aan een organisatie die recht doet aan haar medewerkers. In de Oranje wereld is groot slecht voor zowel zaken als mensen en het milieu. Hier begint het uiteen vallen van de grote multinationale ondernemingen mede dankzij de technologie en de opkomst van de wereld omspannende netwerken. Hi-tech business modellen dragen bij aan het maximaliseren van flexibiliteit tegen minimale vaste lasten. Medewerkers worden ondernemers die genieten van maximale flexibiliteit, autonomie en een gevarieerde portefeuille van allerhande uitdagingen in ruil voor tijdelijke kortlopende contracten. Onze visie ziet Oranje vrouwen gaandeweg ‘verGroenen’ en op die wijze mede werk verschaffen aan (laagopgeleide) werkloze mannen. In de Groene wereld kunnen ook deze mannen een goed salaris verdienen, waardoor hun vertrouwen toeneemt. Dit stelt hen in staat verder te werken aan hun eigen persoonlijke ontwikkeling. Ons motto wordt dan “Hij voor Zij, Zij voor Allen”.

Het beste besluit voor jou

Los van maatschappelijke verwachtingen aan mannen en vrouwen is het aan elk van ons individueel te bepalen aan welke zijde van het hebzucht spectrum we staan: te veel of te weinig. Khan zegt er  persoonlijk goed aan te doen wat hebzuchtiger te worden, want haar prijskaartje is nog te bescheiden. Zij maakt er haar missie van om de kloof tussen vrouwen en financiering te dichten. Dat heeft niet alleen waarde voor de vrouwen in kwestie, maar des te meer voor de financiële sector. Khan werkt er aan, zonder haarzelf te verliezen in angst en korte termijn denken.

Voor anderen – voor jou? – betekent het wellicht wat minder hebzuchtig te zijn om je relatie met geld weer in balans te brengen. Heb je het geld wat je verdient wel echt nodig of houdt het je eerder tegen? Doe eens iets geks met je bonus, geef hem terug/weg of investeer hem in een start-up, kijk wat er gebeurt met jezelf en je omgeving. Misschien blijkt het wel het beste besluit dat je ooit hebt genomen. Of geef je stoel op in de raad van bestuur en ga aan je memoires werken, doe leuke dingen met je kinderen. En als je een vervanger zoekt? Zairah Khan is beschikbaar, tegen een vergoeding. Robert Vos levert de benodigde management training & coaching.

Voor training, coaching & counseling

ROVOS Management BV                                                                     VIVEinvest en Bridge the Gap
www.rovos.nl                                                                                       www.viveinvest.nl

Robert Vos in 2014                                                        Zairah Khan

Te weinig aandacht voor resultaten…

Niet alles wat je doet hoeft te eindigen met het opleveren van een klinkend resultaat. Soms is een reis om de wereld alleen al een belevenis. Je ziet wel waar het schip strandt… Maar is dat echt zo? Zijn er thuis geen mensen, familie, vrienden, geliefden die jou weer graag heelhuids terug zien? En dan niet over twee of drie jaar, maar gewoon zoals afgesproken: volgend jaar juni. Ik wil hier graag benadrukken dat je beslist van de reis zelf mag genieten. Met een snufje mindfulness kun je elke dag – hier en nu – van het “hier & nu” genieten. Doe dat vooral! Maar je haalbare en realiseerbare doel van deze specifieke wereldreis is toch om over een jaar (tijd) gezond en wel – verrijkt met kennis en ervaring (meetbaar) – terug te komen in de armen van je geliefde. Klinkt als een SMART doel van een heerlijke wereldreis. Als zo’n schip strandt, dan heb je gewoon je doel niet gehaald. Daarbij laat ik de realistische ontmoeting met een schone dame of heer in het zuidelijk deel van de Stille Oceaan voor het gemak even achterwege. Zo’n ontmoeting kan natuurlijk leiden tot het bijstellen van de eigen doelen…

In ons zakelijk leven beginnen wij ondernemingen met een bepaald doel. We starten processen, programma’s en projecten met een specifiek doel. Als we daarvoor middelen inzetten, zoals kapitaal, mensen en machines dan verwachten wij een bepaald rendement op deze investering. Dat kan een gouden medaille op de Olympische Spelen van Rio de Janeiro zijn in 2016 of groeiende winst en/of marktaandeel in de loop van volgend jaar, verbetering van onze samenleving door duurzame innovatie enzovoorts. En misschien niet over tien jaar, maar graag het komende jaar. Hoe eerder wij de wereld beter kunnen maken hoe liever ons dat is, nietwaar? Het team dat je samenstelt om deze doelen te realiseren zal elkaar volledig moeten vertrouwen door open en transparante dialogen te voeren waar elke teamlid het achterste van zijn/haar tong moet kunnen laten zien. Zo’n team spreekt naar elkaar uit dat zij zich committeren aan de gezamenlijke doelen, aan alle daaraan ten grondslag liggende besluiten en acties die tot deze doelen leiden. Elk teamlid is ook bereid om rekenschap af te leggen over de eigen bijdrage. Teamleden durven elkaar daar ook op aan te spreken. Zo’n team levert resultaten op. Zo’n team ziet liever niet waar of wanneer het schip strandt. Onze Holland Acht strandt niet, maar haalt Goud in Rio.

Een team dat zich niet concentreert op de afgesproken resultaten…

  • Stagneert (“strandt”) of faalt om te groeien
  • Verslaat zelden of nooit de concurrentie (“wint zilver/brons, maar verliest goud”)
  • Raakt wél resultaatgerichte medewerkers kwijt aan de concurrentie
  • Moedigt feitelijk haar teamleden aan om zich te concentreren op de eigen carrière of op de eigen individuele doelen
  • Wordt makkelijk afgeleid.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel met het helder en duidelijk communiceren van de teamdoelen en de normen. Laat hierover geen misverstand bestaan. Regelmatige feedback sessies en korte status updates kunnen helpen om iedereen bij de les te houden. Uiteraard is de rol van de teamleider of voorzitter van het management team van groot belang. Hij of zij is nu eenmaal verantwoordelijk – eindverantwoordelijk – voor het halen van de resultaten. Zulke teamleiders zijn onbaatzuchtig en objectief. Zulke teamleiders reserveren beloningen en erkenningen voor diegenen die een werkelijke en voor iedereen zichtbare bijdrage hebben geleverd aan de gemeenschappelijke doelstellingen. Zulke teamleiders geven trouwens de voorkeur aan teambeloningen (mits het team dat ook werkelijk verdient) boven individuele beloningen.

Een team dat zich wel concentreert op de afgesproken resultaten…

  • Bindt resultaatgerichte medewerkers aan zich
  • Minimaliseert individualistisch gedrag
  • Viert meteen haar successen en lijdt gezamenlijk onder eventueel falen
  • Profiteert van medewerkers die hun eigen doelen/belangen ondergeschikt maken aan het teambelang
  • Vermijdt afleidingen.

Het is verstandig om resultaten te definiëren in de vorm van gewenste en vooral meetbare uitkomsten. Ga er met je team maar even voor zitten. Na een openhartige, soms zelfs verhitte discussie blijkt jouw team best in staat te zijn om heldere uitkomsten op papier te krijgen. Dus dit is ons doel – dit gaan we maken: zoveel stuks van die-en-die kwaliteit met deze afmetingen per einde volgende kwartaal. Of iets dergelijks. SMART.

Uit de bedrijfseconomie – het vak waar je onder schaarste keuzes leert maken – weten we dat “outcome-based performance drives profit”. En pas dit statement maar aan al naar gelang je doelen. Voorkom termen als team status waardoor altruïstische teams geloven dat alleen al de nobele missie van hun team voldoende bevrediging oplevert. Wij zien dat vaak bij politieke bewegingen of groepen, academische afdelingen of prestigieuze ondernemingen. Wees daar erg voorzichtig mee… Als je niet weet wat je wil, dan weet je een ding zeker: het zal weinig (goeds) opleveren. Dat geldt evenzo in het geval van vage, onduidelijke, multi-interpretabele doelen. De keus is aan jou.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Uit de weg gaan van ‘rekenschap afleggen’…

ElckerlijcAccountability – rekenschap. Ik moet dan altijd denken aan het 15e eeuwse zinnespel Elckerlijc, voluit: Den Spyeghel der Salicheyt van Elckerlijc – Hoe dat elckerlijc mensche wert ghedaecht Gode rekeninghe te doen. Het hoofdpersonage heet Elckerlijc en dit staat voor alle mensen op aarde. Alle andere personages stellen belangrijke aspecten in het leven voor. Zo is er bijvoorbeeld Duecht (deugd, het goede van de mens), Gheselscap (gezelschap en vrienden), Tgoet (bezit en goederen), Maghe en Neve (vrienden en familie), Kenisse (zelfkennis), Biechte (de biecht), Schoonheyt (schoonheid), Cracht (kracht), Vroetscap (wijsheid)en de Vijf Sinnen (zintuigen).

Zelf ben ik niet religieus, maar dit oude verhaal blijft tot op de dag van vandaag interessant – juist voor ons huidig management en onze huidige leiders. Wikipedia leert ons dat Elckerlijc gaat over het zalig worden van de mens. Hij moet zich voorbereiden op de dood zodat hij toegang krijgt tot de hemel. Dit kan hij verwezenlijken door de deugd met zich mee te dragen, anders kan hij niet slagen in zijn opdracht. Iedereen sterft en niemand kan de dood ontlopen, er is geen ontkomen aan. Elckerlijc wil vrienden, familie, gezelschap en goederen meebrengen naar de dood, maar dat is niet mogelijk: in het verhaal weigeren deze personages mee te gaan. Voor hij sterft, wil hij van zichzelf een beter mens maken. Hij wil meer zelfkennis ontwikkelen (in het verhaal neemt hij Kennisse mee). Nu hij zelfkennis heeft, kan hij gaan biechten, waardoor hij een beter mens wordt. Ook ontwikkelt hij andere positieve eigenschappen (wijsheid, kracht, schoonheid, etc.). Nadat de dood de mens bereikt heeft, is het goede het enige dat overblijft. Conclusie: alle eigenschappen kunnen veranderen, maar na de dood is de goedheid het enige dat nog telt. Zover Elckerlijc.

Op mijn vorige blog betreffende commitment kwam het enigszins semantische commentaar dat rekenschap door mij geforceerd ter sprake werd gebracht als een wat juridische vertaling van het Angelsaksische begrip accountability. In dat verband best aardig om te beseffen dat de historici nog niet zeker weten van wie het origineel van Elckerlijc afkomstig is. Kwam het origineel als Everyman toch overwaaien uit Engeland? “Ik ben hiervoor accountable” mag in mijn beleving best vertaald worden met “Ik durf hierover rekenschap af te leggen”, want daar gaat het om. Los van enige schuldvraag

In de context van teamwerk volg ik graag de definitie die Patrick Lencioni hanteert: “Accountability is the willingness of team members to call their peers on performance or behaviors that might hurt the team”. In goed Nederlands: “Rekenschap afleggen is de bereidheid van de teamleden om hun collega’s ter verantwoording te roepen ten aanzien van hun geleverde prestaties of hun gedragingen die het hele team kunnen beschadigen”. Denk daar eens goed over na. Wat betekent dat voor jou en jouw team?

Lencioni stelt terecht dat veel (management) teams deze stap niet durven zetten omwille van het bewaren van de lieve vrede en omdat een moeilijk gesprek nu eenmaal niet zo lekker voelt. Excellente teams durven juist wel uit deze comfort zone te stappen. Zij spreken elkaar open en eerlijk aan op elkaars toegezegde prestaties, inclusief gedrag en houding. In teamsporten bestaan hier mooie en sprekende voorbeelden van. Je laat je mede-teamleden toch niet in de kou staan? We gaan voor goud en voor niets minder!

Dit kan alleen goed werken als teamleden onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar hebben (zich kwetsbaar durven op te stellen), als de besluitvorming tot stand komt na een open, heldere en duidelijke discussie waarbij elk teamlid zijn kennis en ervaring heeft kunnen delen met de anderen en de teamleden zich allemaal volledig committen aan het genomen besluit. Dat doet niets af aan het bijsturen van de gekozen koers op basis van voortschrijdend inzicht. Excellente teams durven – na goed gezamenlijk overleg – snel en vakkundig bij te sturen. In het uiterste geval zijn zij zelfs de eerste om een project te stoppen als het project geen helder doel meer lijkt te dienen.

Een team dat rekenschap afleggen omzeilt…

  • Biedt ruimte aan rancune, mogelijk zelfs wrok onder teamleden die andere normen hanteren met betrekking tot prestaties, gedrag en houding
  • Moedigt middelmatigheid aan (zesjes cultuur)
  • Mist afgesproken deadlines en mist de belangrijkste deliverables
  • Plaatst een zware last op de schouders van de teamleider, die de discipline moet zien te handhaven.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel met het helder en duidelijk communiceren van de teamdoelen en de normen. Laat hierover geen misverstand bestaan. Regelmatige feedback sessies en korte status updates kunnen helpen om iedereen bij de les te houden. En mocht je nog werken met individuele beloningen en erkenningen, schaf die dan af en vervang ze door teambeloningen (zodra het team dat ook werkelijk verdient). Uiteraard is de rol van de teamleider of voorzitter van het management team van groot belang. Hij of zij is nu eenmaal verantwoordelijk – eindverantwoordelijk – voor het creëren van een cultuur waarin teamleden elkaar vertrouwen, pittige discussies durven te voeren waarbij iedereen de kans krijgt zijn/haar kennis en ervaring te delen met alle anderen, commitment wordt gegeven aan alle gezamenlijk gedragen besluiten en iedereen bereid is elkaar rekenschap te vragen en af te leggen.

Een team dat aan elkaar rekenschap durft af te leggen…

  • Zorgt ervoor dat teamleden die minder presteren de druk voelen om (snel) te verbeteren
  • Identificeert snel potentiële problemen door elkaar zonder aarzeling te bevragen over de wijze waarop taken worden aangepakt
  • Creëert wederzijds respect tussen de teamleden die dezelfde hoge normen accepteren
  • Voorkomt een teveel aan bureaucratie rondom prestatiemanagement en corrigerende acties.

4r-modelAls teamleden nauwelijks of geen rekenschap behoeven af te leggen over hun bijdragen, dan zullen zij vanzelf meer aandacht hebben voor hun eigen belangen dan de algemene teambelangen. Zij zullen eerder werken aan hun eigen carrière of aan het belang van hun eigen afdeling dan het gezamenlijk teambelang. En dus raakt het bereiken van resultaten door dit (management) team naar de achtergrond. Klinkende resultaten worden bereikt door een excellent team, waarin de teamleden elkaar volledig vertrouwen, pittige gesprekken durven te voeren, zich committen aan gemeenschappelijk gedragen besluiten en over hun taken en activiteiten rekenschap durven af te leggen naar elkaar. Zoals bijvoorbeeld hiernaast weergegeven in het zogenoemde 4R-model van Paul Schnabel.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Gebrek aan ‘commitment’…

Ik schrok van de kop op de voorpagina van de NRC van vrijdag 1 mei jl: “Chirurg beseft eigen fouten niet.” Volgens dr. Teodor Grantcharov, als chirurg verbonden aan het St. Michaels Hospital in Toronto (Canada), is het hoog tijd voor een cultuuromslag. Tijdens een congres aan het AMC in Amsterdam sprak hij: „Artsen willen altijd onfeilbaar zijn. Maar iedereen maakt fouten, ook chirurgen. En juist van die fouten zou geleerd kunnen worden, maar dan moet je wel onder ogen zien dat je ze maakt.” Volgens Grantcharov zouden zwarte dozen in de operatiekamer eigenlijk de normaalste zaak van de wereld moeten zijn: „Topsporters kijken toch ook videobeelden terug om hun technieken te perfectioneren? Waarom zouden artsen dat niet doen?” Waarom zouden (executive) managers dat ook niet doen, dacht ik verder.

Commitment krijgen binnen je team of van je medewerkers is feitelijk een functie van twee zaken: helderheid en ‘buy-in’. Echte teams nemen glasheldere besluiten op de juiste momenten en gaan gezamenlijk aan de slag met de volledige ‘buy-in’ van elk teamlid, zelfs van diegenen die aanvankelijk tegen het genomen besluit stemden. ‘Buy-in’ laat zich lastig letterlijk vertalen, maar het staat dan voor ‘volledig achter het genomen besluit staan’. We nemen er gezamenlijk verantwoordelijkheid voor en we houden elkaar aan het genomen besluit. Wij zijn ‘committed’ – nog zo’n heerlijke Angelsaksische term die wel alles zegt. Met dat commitment beogen we een helder resultaat neer te zetten. Een geslaagde operatie bijvoorbeeld. Of een succesvolle onderneming.

In eerdere blogs heb ik aangegeven dat de basis om te komen tot dergelijke commitments bestaat uit het grote onderlinge vertrouwen binnen het team en het feit dat iedereen binnen het team wordt gehoord alvorens een besluit wordt genomen. Eerst dan komen helderheid en buy-in tot stand. Daar past “wij zien wel waar het schip strandt” niet in thuis.

Volgens Patrick Lencioni zijn de twee grootste obstakels om tot commitment te komen de hang naar consensus en de behoefte aan zekerheid.

Consensus

Echte teams begrijpen het gevaar van consensus. Zij vinden manieren om toch buy-in te verkrijgen. Zij begrijpen dat redelijke mensen het niet per se op hun manier willen doen, maar wel dat zij in het besluitvormingsproces volledig en bewust zijn gehoord. Echte teams zorgen ervoor dat ieders mening is gehoord, dat alle ideeën op tafel zijn gelegd en dat vervolgens een helder besluit – het beste besluit – is genomen. In het meest extreme geval neemt de teamleider uiteindelijk de beslissing na iedereen te hebben gehoord.

Zekerheid

Besluitvorming vindt zelden of nooit plaats onder volledige zekerheid. Met onzekerheid mogen we dagelijks omgaan. Echte teams gaan er prat op dat zij besluiten durven te nemen en committed zijn aan heldere acties ook als niet altijd duidelijk is dat het genomen besluit het enig juiste besluit is. Het oude militaire axioma luidt: “een besluit is altijd beter dan geen besluit.” En wanneer je tijdens de uitvoering ontdekt dat het genomen besluit niet correct is, dan mag je met dezelfde durf en dezelfde moed het genomen besluit herroepen en snel een beter besluit nemen.

Consensus en zekerheid zoeken hebben vaak een verlammende uitwerking op het besluitvormingsvermogen van teams. Het onderling vertrouwen wordt er ook negatief door beïnvloed. Besef dat het openlijk uitvechten van verschillen van mening bijdraagt aan commitment, zelfs zonder de beschikking over ‘perfecte informatie’. Aan elk besluit dient een open en bij tijd en wijle felle dialoog vooraf te gaan, zodat elk teamlid het gevoel heeft dat alle collectieve wijsheid van het gehele team is gehoord en meegewogen. Dit geldt nog eens te meer voor een management team of een directie. Onderhuids kunnen niet-gedragen besluiten doorwerken in de rest van de organisatie met alle kwalijke gevolgen van dien.

Teneinde in staat te zijn elkaar ter verantwoording te roepen ten aanzien van gedrag, houding en acties, is het noodzakelijk dat glashelder is wat we van elkaar verwachten. Jij doet dit, ik doe dat en daar kunnen wij van op aan!

Een team met gebrek aan commitment

  • Creëert dubbelzinnigheid en onduidelijkheid ten aanzien van richting en prioriteiten
  • Ziet vaak kansen aan zich voorbijgaan door te uitgebreide analyses en onnodige vertraging
  • Kweekt gebrek aan vertrouwen en faalangst
  • Herhaalt discussies en komt met regelmaat terug op genomen besluiten
  • Moedigt teamleden aan elkaar af te vallen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel je meetings af te sluiten met het helder en duidelijk voorlezen van de in de meeting genomen besluiten. Dat zendt een duidelijke boodschap uit naar de teamleden. Leg ook duidelijke deadlines vast en communiceer dat helder. Werk eventueel met een post ‘onvoorzien’ en ‘worst-case’ scenario’s zodat teamleden vertrouwd raken met onzekerheid. Daarmee ervaren zij dat de wereld niet vergaat als het een keer misgaat. Het vertrouwen in elkaar zal groeien. Tenslotte helpt oefenen met de ‘dialoog’: ga het rondje, vraag ieders mening, boor ieders kennis en ervaring aan en neem een gezamenlijk besluit. De teamleden zullen ontdekken dat ze samen na een zeer goed – en soms pittig – gesprek tot goede besluiten kunnen komen. Grondige analyses en tijd vretende onderzoeken garanderen lang niet altijd besluiten van betere kwaliteit.

Een team dat het commitment aangaat…

  • Creëert helderheid ten aanzien van de richting en prioriteiten
  • Lijnt het hele team op rondom gemeenschappelijke doelstellingen
  • Ontwikkelt het vermogen om van gemaakte fouten te leren
  • Grijpt kansen voordat de concurrentie dat doet
  • Gaat zonder aarzeling op haar doel af
  • Verandert van richting – zonder enige aarzeling of schuldgevoel – als de situatie dat vereist.

Blijf werken aan het onderlinge vertrouwen. Draag zorg voor een open dialoog, waarbij de mening van elk teamlid van even groot belang is. Elke mening moet worden gehoord. Ieder stukje kennis, ervaring en expertise in het team moet worden benut. Sommige dialogen zullen heftig verlopen. Prima! Laat ieder maar zijn zegje doen – uiteindelijk nemen we een besluit waar we allemaal achter staan. Geen gekonkel aan bureaus na afloop van de meeting. Alles is gezegd in de meeting. Nu aan de slag – met commitment.

In die zin wellicht aardig om de wijze waarop Frank de Boer zijn non-committed Ajax toespreekt hier te bekijken. Gaat dit het gewenste effect hebben, denk je?

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Angst voor conflicten…

Dodelijk saaie vergaderingen. De voorzitter is vaak aan het woord. Besluiten worden er min of meer doorgedrukt. Zo is het en niet anders. Saaie vergaderingen mogen ook niet te lang duren. Dus iedereen kan daarna weer snel aan het werk. Herken je dit? En even later verschijnen de eerste collega’s aan je bureau om je te vertellen waarom ze het met de genomen besluiten eigenlijk niet eens zijn. Als zij voorzitter waren geweest, dan… Tja, wat dan eigenlijk? Werden dan hun besluiten doorgedrukt? Werkt dat zo?

In de vorige blog heb ik aandacht besteed aan het belang van vertrouwen binnen een bestuur, binnen een team, binnen een afdeling, ja zelfs binnen je gezin. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dus verwacht geen quick fix om “even” vertrouwen te creëren. Geen silver bullet om “even” het vertrouwen te herstellen. Zo werkt dat niet. Maar werk er wel voortdurend aan. Stapje-voor-stapje zie je het vertrouwen in elkaar toenemen. Vrouwen kunnen daarbij een geweldige bindende rol spelen. Zij bieden een extra dimensie (binding, relationeel denken, emoties), dat vertrouwen sneller kan laten groeien.

Een blijk van vertrouwen zie je ontstaan zodra teamleden zich (meer) kwetsbaar durven op te stellen. Om hulp durven te vragen. Om terugkoppeling (feedback) durven te vragen. En de ander durft ook hulp te geven. Of eerlijke feedback geven. Zonder dat je teamleden elkaar daarbij afzeiken of beschadigen. Dat versterkt weer het zichzelf kwetsbaar durven opstellen. En je ziet het vertrouwen verder groeien. Dit gaat zover dat je vergaderingen niet langer saai zijn. Men durft elkaar in de ogen te kijken. Zij durven zelfs te verschillen van elkaars mening. Het gesprek mag zelfs pittig worden.

Als de voorzitter er in slaagt om elke deelnemer aan de vergadering in deze dialoog te betrekken (“Rob, jij hebt nog niets gezegd. Wat vind jij hiervan?”), dan wordt iedereen gehoord. Men luistert naar elkaar, men begrijpt elkaar en men leert van elkaar. Zo’n dialoog kan best heftig worden:  “Nee, dit is geen juiste investering want… 1., 2. en 3.” Zo’n dialoog kan best heel erg heftig worden: “Jawel, dit is wel een verstandige investering want … a., b. en c.” Niemand gaat het conflict uit de weg. Steeds nieuwe argumenten, nieuwe ideeën, nieuwe creaties worden aan de dialoog toegevoegd. Deze levendige, lerende vergadering komt tot een besluit dat door iedereen wordt gedragen. Na afloop verschijnen er geen collega’s meer aan je bureau, die in de vergadering “ja” zeiden en na de vergadering “nee” doen. Met blossen op beide wangen is men in deze levendige vergadering gekomen tot het best denkbare besluit, tot de best denkbare oplossing.

Het vertrouwen neemt verder toe. Iedereen is gehoord. Iedereen heeft het achterste van zijn/haar tong laten zien. Iedereen heeft zich kwetsbaar opgesteld. Iedereen komt beter uit de vergadering. Een tweede of derde vergadering om een niet echt gedragen besluit nog weer eens opnieuw te bespreken is niet nodig. Zulke vergaderingen moeten we vaker hebben…!

Door elkaar volledig te vertrouwen is een team in staat om gepassioneerde en soms emotionele dialogen te voeren, omdat ze weten dat ze niet zullen worden gestraft voor wat ze zeggen.

Teamleden met angst voor conflicten…

  • Hebben altijd dodelijk saaie vergaderingen
  • Creëren een omgeving waar achterklap, politiek en persoonlijke aanvallen aan de orde van de dag zijn
  • Negeren controversiële onderwerpen die het succes van het team in gevaar brengen
  • Vergeten om meningen en perspectieven van alle teamleden aan te boren
  • Verspillen tijd en energie aan geneuzel en interpersoonlijk risicobeheer.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van ‘kwetsbaarheden’. Anders loop je het gevaar dat er snel sprake is van een zogenoemde “angstcultuur”. De productiviteit leidt daar vaak als eerste onder. Zorg ervoor dat er in je vergadering ruimte is voor de dialoog. Dat mag best een pittige dialoog worden, waarbij afwijkende meningen over de tafel vliegen. Laat iedereen, ook die stille, betrouwbare manager deelnemen aan de dialoog. Iedereen moet worden gehoord. Waak voor persoonlijke aanvallen, beledigingen en dergelijke. Zodra mensen door hebben dat zij zich werkelijk kwetsbaar kunnen opstellen, verrijkt de dialoog en neemt het vertrouwen in elkaar (en in de leiding) toe.

Teamleden die het conflict durven aangaan in een open dialoog…

  • Hebben levendige en interessante vergaderingen
  • Extraheren en exploiteren de ideeën van alle teamleden
  • Lossen echte problemen snel op
  • Minimaliseren politiek
  • Leggen lastige onderwerpen op tafel om er over te discussiëren.

Na regen komt zonneschijn. Alle grote verbintenissen – vooral die stand weten te houden – hebben behoefte aan productieve conflicten om te kunnen groeien. Helaas blijken conflicten in veel situaties taboe – vooral op het werk. Wij praten hier over productieve ideologische conflicten in de vorm van een gepassioneerde discussie waarvan de vonken mogen afvliegen.

GEEN destructief gevecht
GEEN interpersoonlijke politiek
WEL passie, emotie (en soms wat frustratie)

Het vermijden c.q. onderdrukken van conflicten levert spanning op. Voorkom deze spanning door iedereen de gelegenheid te geven zijn/haar ideeën, zijn/haar feedback, zijn/haar bezwaren openlijk op tafel te leggen. Als ieders mening is gehoord dan eindigt de dialoog met een besluit waaraan iedereen zich makkelijk kan committeren. Hiermee is geen tijd verloren gegaan, maar juist tijd gewonnen!

Door met elkaar een groot meningsverschil in een gepassioneerde en emotionele dialoog op te lossen; door kennis te nemen van elkaars meningen en perspectieven, gaan teamleden samen verplichtingen aan en accepteren  het gezamenlijk genomen besluit in de wetenschap dat iedereen is gehoord!

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Afwezigheid van vertrouwen…

De leiding ligt in handen van een manager. Geen man die veel kaas van de organisatie heeft gegeten. En vooral geen man met een visie: precies waar al die ontredderde medewerkers al zolang naar hunkeren. Typisch een manager die zelf nooit op de werkvloer is geweest. Vorig jaar kreeg het topmanagement een vorstelijke salarisverhoging, terwijl op de werkvloer mensen nog steeds het zinkende schip verlieten. Sinds de bezuinigingen begonnen, vertrokken de beste mensen als eerste. Vaak stapten zij over naar de concurrentie. Gelijktijdig werd de eigen geprezen centrale opleiding wegbezuinigd. Er zijn zelfs machtsmiddelen gebruikt om het personeel in het gareel te houden. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Dit is geen ondenkbeeldig verhaal. Bovenstaande zinnen zijn vrij vertaald overgenomen uit een verslag over een Nederlandse organisatie in NRC Handelsblad van vorige week. Zodra medewerkers zich binnen de eigen organisatie niet langer kwetsbaar durven op te stellen tegenover elkaar en tegenover hun leiding dan gaan zij in de toekomst hun financiële of persoonlijke sores verhullen – anders raken zij hun baan kwijt. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen zijn chantabel. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen vliegen hun toestel met passagiers en al tegen een berg in de Franse Alpen. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Kunnen wij elkaar vertrouwen? Kunnen wij ons management vertrouwen? Kunnen wij onze bedrijfsleiding vertrouwen? Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

Om het vertrouwen binnen een team – een management team, een project team of een afdeling – op het juiste niveau te krijgen, zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. En dat gaat gewoon tijd en vrij veel inspanning kosten. Training, coaching & mentoring. Veel luisteren – naar elkaar. Wellicht dat sommige leden van het huidige team dit niet kunnen opbrengen. Als het teambelang boven het individuele belang uitgaat – en daar ga ik vanuit – dan kan afscheid nemen van leden die zich niet willen of kunnen conformeren tot de reële opties behoren.

Vertrouwen binnen een team omvat het zekere – geruststellende – gevoel dat de bedoelingen van je teamgenoten goed zijn. Dan is er geen reden om jezelf tegen de anderen te beschermen of voortdurend op je hoede te zijn. In essentie moet teamleden zich op hun gemak voelen met het idee dat zij zich tegenover elkaar kwetsbaar kunnen opstellen. Deze vorm van vertrouwen gaat veel verder dan het “vertrouwen” dat je in een teamgenoot hebt dat hij wel weer een topprestatie zal leveren, want hij doet nu eenmaal niet anders. Denk hier eens over na.

De kwetsbaarheden in het bredere verband van vertrouwen betreffen onze zwakheden, onze tekortkomingen in bepaalde vaardigheden en/of interpersoonlijke communicatie, de fouten die we maken en onze vragen om hulp. Dit lijkt allemaal zo zacht als boter. Als teamleden zich werkelijk comfortabel voelen met de gedachte zich naar elkaar bloot te geven zonder zich te moeten verdedigen, pas dan gaan zij handelen – echt handelen – dingen ondernemen! Het bereiken van dit op kwetsbaarheid gebaseerde vertrouwen is lastig om de simpele reden dat wij anders zijn opgeleid. Onze persoonlijke carrièreontwikkeling bestond uit competitie met onze collega’s en het beschermen van onze reputatie.

Teamleden met een gebrek aan vertrouwen…

  • Verhullen hun zwakheden en fouten naar elkaar
  • Aarzelen om hulp te vragen of om opbouwende kritiek te geven
  • Aarzelen om hulp aan te bieden buiten hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
  • Trekken overhaaste conclusies over de bedoelingen en de geschiktheid van anderen zonder ook maar te proberen om deze te verduidelijken
  • Falen bij het (h)erkennen en aanboren van de kennis, ervaring en vaardigheden van elkaar
  • Verspillen tijd en energie met effectbejag in hun gedrag en houding
  • Koesteren wrok
  • Hebben afkeer van vergaderingen en vinden steeds excuses om zo min mogelijk tijd met elkaar door te brengen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van kwetsbaarheden. En dat lukt niet op één avond. Vertrouwen komt te voet… Maar onmogelijk is het beslist niet!

Teamleden die elkaar volledig vertrouwen…

  • Leggen hun zwakheden bloot en geven hun fouten toe
  • Vragen om hulp
  • Accepteren vragen én input over hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
  • Geven elkaar het voordeel van de twijfel alvorens tot een afwijzende conclusie te komen
  • Durven risico’s te nemen bij het geven van feedback en hulp
  • Spreken waardering uit over elkaars kennis, ervaring en vaardigheden en boren dat actief aan
  • Concentreren hun tijd en energie op belangrijke kwesties, niet op politiek
  • Bieden en accepteren verontschuldigingen zonder enige aarzeling
  • Kijken uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om elkaar te ontmoeten en samen te werken.

Het klinkt wellicht vreemd, maar vanaf het moment dat teamleden elkaar volledig vertrouwen is voldaan aan een belangrijke voorwaarde om een stevige dialoog te kunnen voeren. Vaak streven medewerkers en hun managers harmonie na; zij hebben geen zin in conflicten. Een stevige dialoog over een inhoudelijke zaak wordt al snel als conflict gezien en dus gemeden: contraproductief hoor je ze dan zeggen. Teamleden die elkaar volledig vertrouwen durven zo’n stevige dialoog wel met elkaar aan te gaan. Daarbij wordt iedereen gehoord. Iedereen krijgt de kans zijn/haar mening te geven. Het gaat om de zaak – het gaat erom de best denkbare oplossing te vinden en de best denkbare beslissing te nemen. In zo’n dialoog – waarin alle teamleden naar elkaar luisteren, elkaar gaan begrijpen en van elkaar leren – komt de best denkbare oplossing als vanzelf naar boven zonder dat de deelnemers persoonlijk worden beschadigd. Integendeel. Daarbij hoeven emoties beslist niet gemeden te worden. Integendeel. Het laat zich raden dat het commitment rond deze best denkbare beslissing 100%+ zal zijn.

Zo’n team kent geen leden die in de meeting ja-zeggen en vervolgens nee-doen. Zo’n team bloeit. Zo’n team haalt resultaten – sneller en beter – dan door management voor mogelijk werd gehouden.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).