Intussen heb ik al enige jaren ervaring met de Circumplex Leadership Scan 360°. Het duiden van de resultaten van deze CLS360 bevalt mij steeds beter. Deze specifieke leiderschapsscan heeft inmiddels wereldwijd erkenning mogen ontvangen in de vorm van vele certificeringen en bekroningen (awards).
De CLS360 is een wetenschappelijk ontwikkelde vragenlijst over leiderschap op basis van empirisch onderzoek door wetenschappers van de Universitaire Instelling Antwerpen, de Universiteit van Gent en de Vrije Universiteit Amsterdam. De CLS360 wordt uitsluitend ingezet als een 360° vragenlijst. Dit betekent dat de leidinggevende een zelfbeoordeling invult en ook een beoordeling vraagt aan (liefst al) zijn of haar medewerkers, zijn of haar gelijken (peers) en manager(s). Dit kan eventueel worden aangevuld met interne klanten indien die een goede kijk op de persoon als leidinggevende (!) hebben.
Wat meet de CLS360?
De CLS360 meet acht leiderschapsstijlen binnen de vier klassieke kwadranten van Charismatisch, Democratisch, Vermijdend en Autocratisch leiderschap (zie figuur).
Daarnaast meet de CLS360 acht specifieke leiderschapscompetenties. En daar wil ik het hier over hebben. Daarbij citeer ik uit de CLS360 rapportages (bron):
- Autonomie verlenen
Concreet betekent dit dat de leidinggevende er voor moet zorgen dat de medewerker zoveel mogelijk autonomie heeft over de manier waarop hij/zij het werk doet (wettelijke en veiligheidsredenen vormen hierop natuurlijk de uitzondering) en vooral ook wanneer het werk gedaan wordt. Het continu opleggen van strakke deadlines voor vrijwel alle werkzaamheden is zowel funest voor de gezondheid en leidt tot psychosomatische klachten als funest voor de motivatie van de medewerkers. Autonomie betekent ‘op afstand nabij zijn‘, dus beschikbaar blijven voor de medewerkers, spontaan hulp bieden wanneer het dreigt mis te lopen enzovoorts. - Hanteren van verschillende beslissingsstijlen
Een leidinggevende kan verschillende manier hanteren om beslissingen tot stand te laten komen afhankelijk van elke situatie: situationeel leiderschap. Toch zal elke leidinggevende een favoriete stijl van leidinggeven ontwikkelen.
- Emotiemanagement
Een van de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken van een leidinggevende is emotionele stabiliteit. Zonder emotionele stabiliteit heeft de leidinggevende immers geen of onvoldoende mogelijkheden om zijn/haar gedrag bewust te kiezen. Kalm kunnen blijven in stresssituaties of andere moeilijke omstandigheden is een hoge eis die aan leidinggevenden wordt gesteld. Verwar kalmte echter niet met emotioneel koud of afstandelijk zijn. Kalmte en empathie kunnen heel goed samengaan. Te vaak angstig zijn leidt tot passief leiderschap. Te snel geërgerd, geïrriteerd of boos voelen leidt tot autoritair leiderschap. - Feedback geven en ontvangen
Objectieve terugkoppeling werkt veel motiverender dan subjectieve terugkoppeling gegeven door de leidinggevende. Vanaf het moment dat de medewerker meent dat feedback evaluatief is (goed of slecht) is het gevolg onvoorspelbaar: de prestaties op het gewenste gedrag kunnen zowel afnemen, gelijk blijven of toenemen. Zowel leidinggevenden als medewerkers geloven in de kracht van positieve feedback. Medewerkers verwachten dat ook van hun leidinggevende. Dit sluit aan bij de bewezen theorie van de effecten van positieve bekrachtiging. Beide partijen verwachten ook dat feedback in twee richtingen kan gaan en dat de leidinggevende zich niet verheven voelt of niet angstig is om zelf ook (negatieve) feedback te ontvangen. - Moed en zelfzekerheid versus angst
In het Engels spreekt men over managerial courage. Dat houdt in dat de leidinggevende zonder autoritair of dreigend te zijn durft te verwijzen naar regels, normen en waarden. En durft in te grijpen wanneer het fout dreigt te lopen. Dit zijn belangrijke aspecten van leiderschap en vergen de nodige dosis assertiviteit van de leidinggevende.Een leidinggevende die te snel angstig is en zich daardoor niet assertief genoeg opstelt, verliest al gauw het vertrouwen en zelfs het respect van de medewerkers in zijn leidinggevende rol. - Omgaan met conflicten
Een minder prettige maar belangrijke taak voor een leidinggevende is het zoveel mogelijk voorkomen of verminderen van conflicten in het team. Hier bedoel ik de zogenoemde interpersoonlijke conflicten en niet de taakconflicten. Met taakconflicten bedoelt men het stimuleren van uitwisselingen van meningen, waarbij het meningsverschil niet uit de weg wordt gegaan. De taak van de leidinggevende bestaat uit het bouwen aan compromissen of liefst nog zoeken naar vernieuwende oplossingen waarover consensus kan worden bereikt. Met interpersoonlijke conflicten worden wrijvingen en pesten, ruzies en onenigheden bedoeld die het gevolg zijn van tal van typische persoonsgebonden kenmerken zoals stijl van communiceren, normen en waarden, voorkeuren en gewoonten enzovoorts. Interpersoonlijke conflicten leiden vaak tot productiviteitsverlies. Door zelf het goede voorbeeld te geven of prettige groepsactiviteiten te organiseren kan de leidinggevende een goede sfeer in zijn/haar team bewerkstelligen. Andere voorbeelden van zaken die conflicten voorkomen zijn natuurlijk het scheppen van duidelijkheid (visie en strategie) en het geven van duidelijke richtlijnen. - Ontwikkelen van medewerkers
Er zijn vijf wezenlijke kenmerken te onderscheiden bij het ontwikkelen van medewerkers:
1. De leidinggevende maakt actief tijd vrij voor de medewerker. Meestal zal dit alleen lukken dankzij een gedisciplineerde agendaplanning (‘time management’).
2. De leidinggevende bespreekt de jobinhoud met de medewerkers of zet actief aan tot nadenken.
3. De leidinggevende laat het initiatief aan een medewerker of stimuleert actief daartoe.
4. De leidinggevende stimuleert de medewerkers intellectueel door procedures en overtuigingen in vragen te stellen (“intellectual stimulation”).
5. De leidinggevende stimuleert feedbackzoekend gedrag. - Transparantie en duidelijkheid
Eén van de belangrijkste verwachtingen van medewerkers ten aanzien van een leidinggevende is dat deze transparant is en duidelijk communiceert. Dit kan bijvoorbeeld gaan over:
– normen en regels waarvan de leidinggevende verwacht dat men deze respecteert;
– het verkondigen van een duidelijk toekomstbeeld (visie en strategie);
– het geven van duidelijke en volledige instructies indien dit nodig is (bijvoorbeeld voor nieuwe medewerkers of voor nieuwe taken);
– het structureren van het werk en de vergaderingen.
Onduidelijkheid leidt tot onzekerheid en een onduidelijke leidinggevende wordt hier dan ook hard op afgerekend. Gebrek aan transparantie leidt tot onrust en een verminderde trots op en loyaliteit aan het bedrijf. Het wijdverbreide populaire geloof “wat niet weet, wat niet deert” is hardnekkig maar onterecht.
Het zal u ongetwijfeld opvallen dat de positieve competenties vallen in de twee charismatische stijlen: inspirerend en coachend. Maar pas op: het is allemaal niet zo simpel als het lijkt. Uit onderzoek naar het ontwerp van deze vragenlijst bleek dat medewerkers het ingrijpen van hun leidinggevende snel als negatief ervaren; hun perceptie is dan dat hij of zij autoritair optreedt. Leidinggeven blijft een evenwichtsoefening.
Voor meer informatie over deze CLS360 kunt u contact opnemen met Robert Vos op zijn (06) 53377126 of via zijn e-mail robert.vos@rovos.nl.