Categoriearchief: Management Coaching

Over authentiek leiden en communiceren

Help, ik voel mij geïntimideerd!?

Enige tijd geleden begon ik een zelfstandige ondernemer te coachen. Zo iemand met een geweldige drive, iemand die voortdurend in zichzelf energie weet op te wekken en dat vervolgens uitstraalt. Een geweldige man. Een vijftiger die soms gebeurtenissen in zijn professionele en privé leven meemaakt, die hem tot nadenken stemmen. Waarom doe ik dit nog langer? Is dit het? Wat wil ik eigenlijk? Wat vind ik eigenlijk écht belangrijk in mijn leven? Ik voel mij soms een generalist, wat kan ik nou echt? Waar ben ik eigenlijk goed in? Heerlijk materiaal om te coachen. Vragen genoeg. Dus doorvragen en doorvragen en uiteindelijk vormt zich in zijn hoofd een toekomstvisie, een strategie, de volgende stap. En dan toch opeens die verrassende opmerking: “Weet je Robert, ik voel mij soms enorm geïntimideerd door een directeur of een opdrachtgever. Dan voel ik mij ineens enorm klein worden. Waar komt dat nou vandaan? En hoe kom ik daar van af?”.

Ik weet niet of “geïntimideerd” hier het juiste woord is. Ik associeer intimidatie eerder met pesten of angst aanjagen door te dreigen met negatieve gevolgen, bijvoorbeeld fysiek of psychisch geweld. Bij doorvragen blijkt al snel dat mijn coachee – we zullen hem Daan noemen – dat niet helemaal bedoelt. Wel is er sprake van een zekere mate van aanjagen van vrees, maar dan meer in de zin van overdonderd zijn, waardoor hij zich beschroomd en ontmoedigd voelt. Hij voelt zich klein worden. Ik stel voor om in plaats van intimidatie het woord geïmponeerd te gebruiken. Kennelijk raakt Daan geïmponeerd door de voor hem duidelijk waarneembare (voelbare) dominantie van een directeur of opdrachtgever. Het heel zekere en sterke gedrag van deze directeur, maakt hem nerveus. Hij krijgt het gevoel dat hij gekeurd wordt en hij voelt zich… geïntimideerd: “wow, help!”

Heeft Daan dan toch een laag zelfbeeld? Opnieuw gaan wij op zoek naar de waarden en overtuigingen die voor hem van zeer groot belang zijn. Welke waarden zijn voor hem van levensbelang? Welke overtuigingen brengen hem tot het verrichten van zijn grote daden? Daan is een succesvol programma- en projectmanager van grote, complexe technische projecten. Zijn projecten komen vrijwel allemaal tot een succesvol einde. Daar mag hij in een wereld waar ruim 60 procent van de projecten faalt best trots op zijn. En welke overtuigingen belemmeren hem in zijn gedrag? Zo’n overtuiging die hem ondanks zijn goede gevoel van eigenwaarde toch laat imponeren door zo’n mannetjesputter.

Het is heel persoonlijk wanneer jij je geïmponeerd voelt. Juist daarom moet je van je eigen gevoel uitgaan. Als je geïmponeerd raakt, dan voel je je meestal onzeker en ongemakkelijk als je in de buurt komt van degene die je imponeert. Bij die eerste ontmoeting gebeurt het al; die eerste imponerende indruk maakt hem klein, zo voelt hij dat. In Daan creëert zo’n ontmoeting veel spanning. Kennelijk overziet hij de (nieuwe) situatie nog niet goed en dat maakt hem onzeker, zelfs bang. Als hij geen oplossing voor deze persoonlijke ‘uitdaging’ vindt, dan kan dit leiden tot psychische pijn en andere gezondheidsklachten zoals angstgevoelens, slaapstoornissen, maagpijn en psychosomatische klachten. Als wij een constructieve manier zouden weten, dan zou zijn spanning veel energie en inspiratie kunnen opleveren.

Omdat een aantal kenmerken van dit probleem lijkt op “bossing” (pesten door de baas), hebben we daar ook nog even naar gekeken. Omdat Daan een zelfstandige professional (ondernemer) is en de feitelijke hiërarchie ontbreekt hebben wij “bossing” verder niet in ons coaching traject meegenomen.

We roepen de situatie op die hem deze spanning geeft. Door ‘in de spanning’ te gaan staan en deze te accepteren, ben je al dicht bij een oplossing. Ik speel de rol van dominante directeur. Mijn gedragsstijl is van nature redelijk dominant en formeel, dus die rol ligt mij wel. Daan voelt de opkomende spanning. De oplossing zelf ligt vaak in het op kleine schaal zoeken van een andere weg in het eigen handelen. Door het oude patroon van jezelf gevangen te zetten en los te laten, kun je veel meer proactief met de situatie omgaan. Feit is dat het accepteren van zo’n imponerende situatie en er vervolgens mee omgaan veel energie genereert, die tot dan toe juist verborgen bleef. De negatieve spanning van het in zo’n imponerende situatie gevangen zitten, wordt dan een positieve spanning van het op een creatieve manier vorm gaan geven aan de eigen toekomst. Die verlammende spanning wordt zo ontketenende inspiratie.

Twee uur later loopt Daan weer breed lachend en met veel energie de deur uit. Hij gaat mij vast morgen bellen om te vertellen dat hij zich geweldig voelt en dat die spannende relatie met die imponerende directeur vermoedelijk tot een fijne zakenrelatie zal worden uitgebouwd. Wordt vervolgd.

Vrouwen aan het werk anno 2015

Geef een reactie

Het is voor niemand eenvoudig om promotie te maken en te stijgen op de maatschappelijke carrièreladder. Dat gaat nu eenmaal niet vanzelf, daar moet je wat voor doen. Maar voor vrouwen blijkt die uitdaging toch lastiger dan voor “blanke mannen”. Uit recent onderzoek door LeanIn.Org en McKinsey & Co blijkt dat vrouwen 15% minder kans maken op een promotie op hun werk dan mannen.

In een interessant artikel, onlangs geschreven door Dana Manciagli en gepubliceerd in het Austin Business Journal, komt chief executive officer Gigi Stetler aan het woord. Zij is een succesvolle ondernemer, die in haar carrière te maken heeft gehad met flink wat uitdagingen en obstakels. Zij geeft vijf top tips aan vrouwen om dwars door dat zogenoemde glazen plafond te breken.

1. Wees voorbereid om koers te veranderen, maar geef het nastreven van succes nooit op

Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Stetler refereert aan het crisisjaar 2008 waarin ook haar onderneming volledig stil viel. Middenin de recessie draaiden de banken hun kredietkraan dicht. Dat effect druppelde door en had een desastreus effect op de klanten van Stetler.

In plaats van faillissement aan te vragen ontwierp zij een nieuw actieplan. Zij vond haar onderneming opnieuw uit en zette met succes een nieuwe winstgevende dealerorganisatie op. Haar bedrijf dat oorspronkelijk grote campers (recreational vehicles) verkocht groeit weer.

In het bedrijfsleven kan je dus worden gedwongen om je koers te wijzigen, maar dat hoeft nog niet te betekenen dat je je doelstellingen los moet laten.

2. Overwin je angst om te falen

Als je bang bent om te falen, dan creëer je voor jezelf een slopende hindernis op weg naar succes. Stetler beweert dat een correlatie bestaat tussen angst om te falen en luiheid. Angst is soms een excuus om gewoon niet hard te werken – zij definieert dat als luiheid. Probeer er dus achter te komen wat je eigenlijk tegen houdt en wees daarin eerlijk tegen jezelf. En ga er dan weer stevig tegen aan.

3. Concentreer je op het aanstaande succes in plaats van de doorstane ellende

En Stetler heeft doffe ellende meegemaakt. In het begin van haar carrière werd ze door haar vertrouwde mentor – een ogenschijnlijke vaderfiguur – verraden. Daar bovenop werd zij ook nog eens aangevallen, met een mes gestoken en voor dood achtergelaten in haar eigen appartement. Gelukkig kan Stetler deze ellende navertellen. Meteen besloot zij voor zichzelf te beginnen en is nu een succesvolle ondernemer. Misschien dat ze wat moeite heeft om anderen te vertrouwen, maar ze weet zeker dat zij altijd vertrouwen kan hebben in zichzelf.

4. Werk niet om te verdienen, maar om te leren

In het Engels klinkt het wat poëtischer: “Don’t work to earn, work to learn”. Passie is een sleutelelement als het aankomt op succes in zakendoen. Hoewel geld verdienen natuurlijk belangrijk blijft, zou je mentaliteit zich moeten richten op persoonlijke groei en ontwikkeling. Stetler mag dan af en toe financieel gefaald hebben in sommige van haar bedrijven, ze heeft wel geleerd hoe de hazen in haar branche lopen en zag met die kennis en ervaring kans om haar huidige succes te realiseren.

5. Wees niet bang om je comfort zone te verlaten

Als je in professionele zin wilt blijven groeien, voel je dan comfortabel met niet-comfortabel zijn. Of je nu op zoek bent naar onontgonnen gebieden met kansen of je begint aan een nieuwe rol op je werk, wees dan niet benauwd op weg naar succes. Neem Stetler: in plaats van te vertrouwen op de verkoop van haar campers zocht zij naar andere bronnen van inkomsten, bijvoorbeeld naast de verkoop van campers ook de verhuur daarvan. Zij startte bovendien een eigen interieurontwerpteam en paste haar campers aan specifieke klantenwensen aan. Zo creëerde zij mobiele haarsalons, mobiele boutiques en zelfs een mobiele behandelkamer voor chiropractors. Haar concurrenten bleven slechts campers verkopen (hun comfort zone), terwijl Stetler intussen een gerenommeerde marktleider werd.

Stetler heeft een tumultueuze reis achter de rug. Tijdens die reis heeft ze geleerd dat het niet uitmaakt hoe vaak je tegen de grond wordt gewerkt als je maar bereid bent om weer op te staan. Zij durft te stellen dat het enige dat falen van succes scheidt jouw vermogen is om jezelf af te stoffen en weer door te gaan.

Als mensen lijden onder persoonlijke tragedies of hun baan of onderneming verliezen, dan voelen zij zich vaak verslagen en dreigen hun dromen op te geven. Dat is de verkeerde benadering. Geef niet op, geef niet toe – sta op en begin je eigen leven weer nieuwe vorm te geven.

Deze blog is voor een belangrijk deel overgenomen en vertaald uit een artikel in het Engels van de hand van Dana Manciagli, een loopbaan expert, openbaar spreker en persoonlijke coach.

Het zal duidelijk zijn dat bovenstaande niet alleen geldt voor vrouwelijke ondernemers, maar evenzeer van toepassing is op mannelijke ondernemers – van welke huidskleur, geloof, overtuiging en dergelijke dan ook.

Hij voor Zij, Zij voor Allen

Geef een reactie

Hun beroemde motto luidde: “Eén voor allen, allen voor één!” Inderdaad, dit was het motto van de Drie Musketiers en vergeet daarbij de jonge d’Artagnan als vierde man niet. Maar de eerste feministes en Engelse suffragettes die streden voor vrouwenkiesrecht aan het begin van de 20e eeuw hadden felle kritiek op het boek van Alexandre Dumas. Het verhaal was in hun ogen een typisch voorbeeld van mannelijk chauvinisme, waarin broederschap tussen mannen als een van de belangrijkste deugden wordt gezien. De vrouwen in het verhaal komen er niet al te best af: femmes fatales, die overspelig en onbetrouwbaar zijn. Na de glorieuze speech van Emma Watson voor de Verenigde Naties, hebben Zairah Khan en ik dan toch een soortgelijk motto gecreëerd:
“Hij voor Zij, Zij voor Allen”.

In de wetenschap

Op dit moment studeren veel meer jonge vrouwen af aan onze universiteiten en hogescholen. De verhouding is inmiddels ruimt 60% vrouwen tegenover minder dan 40% mannen. Jan Latten, hoofddemograaf van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) meldde eerder dit jaar – op Valentijnsdag – in NRC Handelsblad dat “mannen nu de klappen krijgen”. Hij becijferde dat het aantal verloren mannen groeit: laagopgeleide mannen verdienen minder, zijn vaker werkloos, hebben minder vertrouwen in anderen, vinden moeilijker een levenspartner en plegen vaker zelfmoord.

In de Raden van Bestuur

Op dit moment wordt slechts 6% van de stoelen in de Raden van Bestuur van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen en grote BVs bezet door vrouwen; voor Raden van Commissarissen ligt dit percentage hoger (19%), maar de balans tussen vrouwen en mannen is hier duidelijk zoek. Door de hiervoor al genoemde aanwas van hoogopgeleide, competente jonge vrouwen gaat deze balans er beslist komen. En de business case geeft aan dat dit goed is: ondernemingen met een substantieel aantal vrouwen in de Board groeien beter, duurzamer en zijn innovatiever. Onderzoek toont aan dat het om rendementsverbeteringen gaat van 30% of hoger.

In het Basisonderwijs

Op dit moment worden onze (klein-)kinderen op onze basisscholen in veruit de meeste gevallen opgeleid door “juffen”. De mannelijke leraar schittert steeds meer door afwezigheid in het basisonderwijs. Sinds 2003 is het percentage mannelijke leraren in het primair onderwijs gedaald van 22,8% tot 15,6% in 2012. Veel ouders maken zich daar zorgen over. De zorgen zijn niet nieuw. In Amerika en Engeland speelt de discussie rond de zogenaamde feminisering van het primair onderwijs al zo’n 100 jaar. Er zijn daarom al heel wat onderzoeken gedaan naar de mogelijke effecten ervan. Tot nu toe kon echter geen enkele relatie worden gevonden tussen het toegenomen aantal juffen enerzijds en – bijvoorbeeld – de leerprestaties van jongens anderzijds. Jongens missen wellicht een mannelijk rolmodel.

In zelfstandig ondernemersland

Op dit moment is ongeveer een op de drie zelfstandige ondernemers (zzp/zp’er) vrouw. Na een periode waarin steeds meer vrouwen een eigen bedrijf startten, is dit aantal langzaam maar zeker aan het stabiliseren. Uit het Startersprofiel 2013 van de Kamer van Koophandel blijkt dat in dat jaar in totaal 49.512 (vooral jonge) vrouwen voor zichzelf begonnen. Het grootste aantal vrouwelijke ondernemers is tussen de 40 en 44 jaar oud. Zij zijn te vinden in de sector persoonlijke diensten: Informatie & Communicatie, Advisering & Onderzoek, Onderwijs & Cultuur en Sport & Recreatie. Ook zijn veel vrouwelijke starters actief in de detailhandel, waarbij webshops een steeds belangrijkere rol gaan spelen.

In de financiële sector

Op dit moment werken er niet veel vrouwen in de top van de financiële sector. Na lezing van Joris Luyendijk’s boek “Dit kan niet waar zijn” begrijp je de reden onmiddellijk: je zou als vrouw wel gek moeten zijn! Desalniettemin heeft de financiële wereld vrouwen hard nodig, zowel binnen de bedrijven als daarbuiten. Mijn business partner Zairah Khan ziet grote uitdagingen, maar ook kleine oplossingen voor een stug dilemma. Hieronder volgt een deel van haar eerder gepubliceerde betoog “Lean Back”.

De onvervulde belofte

De weerbarstige realiteit is dat de financiële sector deel uit maakt van de rest van de samenleving en economie. Keynes voorspelde ooit dat een toename in welvaart zou leiden tot een toename in welzijn, waaronder ook een kortere werkweek. Het is de grootste onvervulde belofte van het kapitalistisch systeem.

Als consument en werknemer zijn wij namelijk dienstbaar aan het genereren van economische groei, niet andersom. Dit blijkt wel uit het feit dat wij in de afgelopen vijftig jaar steeds meer zijn gaan werken. Niet individueel maar wel op het niveau van gezinnen. Daar staat tegenover dat het gezinsinkomen nauwelijks is toegenomen. Omdat families in toenemende mate afhankelijk zijn van twee inkomens kan baanverlies niet langer opgevangen worden door de niet werkende partner (Elizabeth Warren, 2006). Schulden zijn eerder in zicht en bij niet betalen geldt het recht van de sterkste.

Als we de geleverde arbeid als investering beschouwen is er sprake van een verminderde ROI in combinatie met een hoger risico. Elke financieel adviseur zou je vertellen dat deze situatie toxic is. Dumpen die portfolio. Alleen is er geen analist die ons adviseert en geen markt met alternatieven. We hebben maar een economie en we moeten het ermee doen, als werknemers dan.

Een kwestie van gezond verstand

Als we de financiële sector beschouwen als het kloppend hart van dit systeem is het niet verrassend dat we hier de grootste excessen zien van deze toxiteit. De afwezigheid van vrouwen in de top van deze sector is daarom eerder te beschouwen als een kwestie van gezond verstand dan als gebrek aan ambitie. Als we wederom ROI en risico in overweging nemen, dan is er sprake van een behoorlijk offer: apenrots cultuur, lange uren, uitstellen kinderwens – met een zeer onzeker vooruitzicht op toekomstige beloning: winstdeling, echte invloed, vrijheid?

De financiële crisis laat het wankelen van het economisch fundament zien, niet alleen het falen van een groep doorgeslagen bankiers. De relatie geldt ook andersom. Door echte transformatie in het geldsysteem en haar instituties te bewerkstelligen is het te verwachten dat economie en samenleving daar grote baat bij hebben. Vrouwen zijn hierbij onontbeerlijk, juist vanwege hun afwezigheid tot nu toe. Dat klinkt paradoxaal maar Khan verheldert deze stellingname met een ander kwaad waar vrouwen zelden de hoofdrol in spelen: oorlog. Zij heeft veel gepraat met vrouwen uit conflictlanden. Wat haar in hun verhaal altijd opviel was dat ze weliswaar zelden onderdeel van het probleem waren, maar dat ze als vanzelfsprekend hun aandeel in de oplossing eisten.

Zijn het dan weer de vrouwen die de rotzooi mogen opruimen? Ja, want ze zijn, misschien tegen wil en dank, belanghebbende. Dat geldt voor de vrouwen die al in het ‘systeem’ werken – nu is de tijd om de geschreven en ongeschreven spelregels ter discussie te stellen. En nieuwkomers zoals Khan vragen zich af: “Waren er spelregels?”

Klant is koningin

Maar er is meer nodig. Waar mensen zoals Khan weinig zeggenschap hebben, is er één groep vrouwen die dat wel heeft: klanten. Vrouwen worden wereldwijd steeds kapitaalkrachtiger, als werknemers, erfgenamen en bedrijfseigenaren. Deze trend zal zich nog verder doorzetten. Veel bedrijven doen al hun best om hun producten beter toe te spitsen op de vrouwelijke groeimarkt. De financiële sector blijft daarbij achter.

Vrouwen zijn wereldwijd zelfs ronduit ontevreden (Silverstein & Sayre, 2009). Dat ze andere behoeftes hebben dan mannen blijkt uit onderzoek. Zo willen vrouwen meer dan mannen de financiële beslissing echt begrijpen (Barclays, 2009). Ook zouden ze met hun bank een relatie verlangen die verder gaat dan het puur transactionele (Global Banking Alliance, 2014). Een menselijke en begrijpelijke bank, daar zou de vrouw zich wel bij voelen. Dat vereist een kentering in cultuur en denken die de financiële sector goed zou doen, maar dan moeten vrouw en financiën elkaar wel wat vaker ontmoeten.

Een beetje hebzucht is goed

Wat het betekent om man of vrouw te zijn wordt deels bepaald door de maatschappij: familie, vrienden, school, collega’s en de ‘samenleving’ hebben allemaal een aantal grove gedeelde noties die op dagelijkse basis op ons in werken. Als ik nu kijk naar waarden die doorgaans als vrouwelijk getypeerd worden – empathie, generositeit, bescheidenheid, rechtvaardigheid, zorgzaamheid – staat daar een ding lijnrecht tegenover: hebzucht. Weinig vinden wij akeliger dan een hebzuchtige vrouw. Neem Imelda Marcos met haar schoenenkast. Dat beeld is zo sterkt dat het zelfs de misdaden van haar man overschaduwd.

De bankier mag heus wat empathischer en bescheidener worden. Maar voor een kentering moeten we elkaar in het midden treffen. Dat betekent dat de gemiddelde vrouw ook wat hebzuchtiger mag worden, althans zich wat meer druk moet gaan maken over haar geld. Nog te veel vrouwen houden zich liever afzijdig van geldzaken, vreemd genoeg juist als ze er genoeg van hebben. Goeie doelen en sociaal verkeer zijn veel gepaster voor een dame. Onderhandelen over geld is niet heel ver verwijderd van het schoonmaken van de plee: dat laat je aan anderen over. Maar pas als vrouwen zich als klant laten gelden, zal de bankier moeten luisteren.

Visie 2020

In haar rapport “Future to Work: A Journey to 2022” schetst PriceWaterhouseCoopers (PwC) een wereld in drie kleuren: blauw, groen en oranje. De Blauwe wereld wordt vertegenwoordigd door de grote multinationals van het type zoals hiervoor beschreven in de financiële wereld. Een carrière bij zo’n multinational scheidt de haves van de have-nots. Het gaat deze grote onderneming om winst, groei en marktleiderschap; schaalgrootte maakt het grote verschil. Voor de medewerkers gaat het om baanzekerheid en vaste dienstverbanden voor de langere termijn in ruil voor commitment en flexibiliteit. Groene ondernemingen ontwikkelen een krachtig sociaal geweten en een grote mate van maatschappelijke verantwoordelijkheid (‘vergroening’). Dit geweten en deze verantwoordelijkheid worden min of meer afgedwongen door de Klanten en de eigen Medewerkers. Deze ondernemingen zullen er alles doen om tegemoet te komen aan deze gerechtvaardigde wensen teneinde de concurrentieslag te overleven. Voor de medewerkers gaat het om ethische waarden en de balans tussen werk en zorg in ruil voor loyaliteit aan een organisatie die recht doet aan haar medewerkers. In de Oranje wereld is groot slecht voor zowel zaken als mensen en het milieu. Hier begint het uiteen vallen van de grote multinationale ondernemingen mede dankzij de technologie en de opkomst van de wereld omspannende netwerken. Hi-tech business modellen dragen bij aan het maximaliseren van flexibiliteit tegen minimale vaste lasten. Medewerkers worden ondernemers die genieten van maximale flexibiliteit, autonomie en een gevarieerde portefeuille van allerhande uitdagingen in ruil voor tijdelijke kortlopende contracten. Onze visie ziet Oranje vrouwen gaandeweg ‘verGroenen’ en op die wijze mede werk verschaffen aan (laagopgeleide) werkloze mannen. In de Groene wereld kunnen ook deze mannen een goed salaris verdienen, waardoor hun vertrouwen toeneemt. Dit stelt hen in staat verder te werken aan hun eigen persoonlijke ontwikkeling. Ons motto wordt dan “Hij voor Zij, Zij voor Allen”.

Het beste besluit voor jou

Los van maatschappelijke verwachtingen aan mannen en vrouwen is het aan elk van ons individueel te bepalen aan welke zijde van het hebzucht spectrum we staan: te veel of te weinig. Khan zegt er persoonlijk goed aan te doen wat hebzuchtiger te worden, want haar prijskaartje is nog te bescheiden. Zij maakt er haar missie van om de kloof tussen vrouwen en financiering te dichten. Dat heeft niet alleen waarde voor de vrouwen in kwestie, maar des te meer voor de financiële sector. Khan werkt er aan, zonder haarzelf te verliezen in angst en korte termijn denken.

Voor anderen – voor jou? – betekent het wellicht wat minder hebzuchtig te zijn om je relatie met geld weer in balans te brengen. Heb je het geld wat je verdient wel echt nodig of houdt het je eerder tegen? Doe eens iets geks met je bonus, geef hem terug/weg of investeer hem in een start-up, kijk wat er gebeurt met jezelf en je omgeving. Misschien blijkt het wel het beste besluit dat je ooit hebt genomen. Of geef je stoel op in de raad van bestuur en ga aan je memoires werken, doe leuke dingen met je kinderen. En als je een vervanger zoekt? Zairah Khan is beschikbaar, tegen een vergoeding. Robert Vos levert de benodigde management training & coaching.

Voor training, coaching & counseling

ROVOS Management BV VIVEinvest en Bridge the Gap
www.rovos.nl www.viveinvest.nl

Te weinig aandacht voor resultaten…

Geef een reactie

Niet alles wat je doet hoeft te eindigen met het opleveren van een klinkend resultaat. Soms is een reis om de wereld alleen al een belevenis. Je ziet wel waar het schip strandt… Maar is dat echt zo? Zijn er thuis geen mensen, familie, vrienden, geliefden die jou weer graag heelhuids terug zien? En dan niet over twee of drie jaar, maar gewoon zoals afgesproken: volgend jaar juni. Ik wil hier graag benadrukken dat je beslist van de reis zelf mag genieten. Met een snufje mindfulness kun je elke dag – hier en nu – van het “hier & nu” genieten. Doe dat vooral! Maar je haalbare en realiseerbare doel van deze specifieke wereldreis is toch om over een jaar (tijd) gezond en wel – verrijkt met kennis en ervaring (meetbaar) – terug te komen in de armen van je geliefde. Klinkt als een SMART doel van een heerlijke wereldreis. Als zo’n schip strandt, dan heb je gewoon je doel niet gehaald. Daarbij laat ik de realistische ontmoeting met een schone dame of heer in het zuidelijk deel van de Stille Oceaan voor het gemak even achterwege. Zo’n ontmoeting kan natuurlijk leiden tot het bijstellen van de eigen doelen…

In ons zakelijk leven beginnen wij ondernemingen met een bepaald doel. We starten processen, programma’s en projecten met een specifiek doel. Als we daarvoor middelen inzetten, zoals kapitaal, mensen en machines dan verwachten wij een bepaald rendement op deze investering. Dat kan een gouden medaille op de Olympische Spelen van Rio de Janeiro zijn in 2016 of groeiende winst en/of marktaandeel in de loop van volgend jaar, verbetering van onze samenleving door duurzame innovatie enzovoorts. En misschien niet over tien jaar, maar graag het komende jaar. Hoe eerder wij de wereld beter kunnen maken hoe liever ons dat is, nietwaar? Het team dat je samenstelt om deze doelen te realiseren zal elkaar volledig moeten vertrouwen door open en transparante dialogen te voeren waar elke teamlid het achterste van zijn/haar tong moet kunnen laten zien. Zo’n team spreekt naar elkaar uit dat zij zich committeren aan de gezamenlijke doelen, aan alle daaraan ten grondslag liggende besluiten en acties die tot deze doelen leiden. Elk teamlid is ook bereid om rekenschap af te leggen over de eigen bijdrage. Teamleden durven elkaar daar ook op aan te spreken. Zo’n team levert resultaten op. Zo’n team ziet liever niet waar of wanneer het schip strandt. Onze Holland Acht strandt niet, maar haalt Goud in Rio.

Een team dat zich niet concentreert op de afgesproken resultaten…

Stagneert (“strandt”) of faalt om te groeien
Verslaat zelden of nooit de concurrentie (“wint zilver/brons, maar verliest goud”)
Raakt wél resultaatgerichte medewerkers kwijt aan de concurrentie
Moedigt feitelijk haar teamleden aan om zich te concentreren op de eigen carrière of op de eigen individuele doelen
Wordt makkelijk afgeleid.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel met het helder en duidelijk communiceren van de teamdoelen en de normen. Laat hierover geen misverstand bestaan. Regelmatige feedback sessies en korte status updates kunnen helpen om iedereen bij de les te houden. Uiteraard is de rol van de teamleider of voorzitter van het management team van groot belang. Hij of zij is nu eenmaal verantwoordelijk – eindverantwoordelijk – voor het halen van de resultaten. Zulke teamleiders zijn onbaatzuchtig en objectief. Zulke teamleiders reserveren beloningen en erkenningen voor diegenen die een werkelijke en voor iedereen zichtbare bijdrage hebben geleverd aan de gemeenschappelijke doelstellingen. Zulke teamleiders geven trouwens de voorkeur aan teambeloningen (mits het team dat ook werkelijk verdient) boven individuele beloningen.

Een team dat zich wel concentreert op de afgesproken resultaten…

Bindt resultaatgerichte medewerkers aan zich
Minimaliseert individualistisch gedrag
Viert meteen haar successen en lijdt gezamenlijk onder eventueel falen
Profiteert van medewerkers die hun eigen doelen/belangen ondergeschikt maken aan het teambelang
Vermijdt afleidingen.

Het is verstandig om resultaten te definiëren in de vorm van gewenste en vooral meetbare uitkomsten. Ga er met je team maar even voor zitten. Na een openhartige, soms zelfs verhitte discussie blijkt jouw team best in staat te zijn om heldere uitkomsten op papier te krijgen. Dus dit is ons doel – dit gaan we maken: zoveel stuks van die-en-die kwaliteit met deze afmetingen per einde volgende kwartaal. Of iets dergelijks. SMART.

Uit de bedrijfseconomie – het vak waar je onder schaarste keuzes leert maken – weten we dat “outcome-based performance drives profit”. En pas dit statement maar aan al naar gelang je doelen. Voorkom termen als team status waardoor altruïstische teams geloven dat alleen al de nobele missie van hun team voldoende bevrediging oplevert. Wij zien dat vaak bij politieke bewegingen of groepen, academische afdelingen of prestigieuze ondernemingen. Wees daar erg voorzichtig mee… Als je niet weet wat je wil, dan weet je een ding zeker: het zal weinig (goeds) opleveren. Dat geldt evenzo in het geval van vage, onduidelijke, multi-interpretabele doelen. De keus is aan jou.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Uit de weg gaan van ‘rekenschap afleggen’…

Geef een reactie

Accountability – rekenschap. Ik moet dan altijd denken aan het 15^e eeuwse zinnespel Elckerlijc, voluit: Den Spyeghel der Salicheyt van Elckerlijc – Hoe dat elckerlijc mensche wert ghedaecht Gode rekeninghe te doen. Het hoofdpersonage heet Elckerlijc en dit staat voor alle mensen op aarde. Alle andere personages stellen belangrijke aspecten in het leven voor. Zo is er bijvoorbeeld Duecht (deugd, het goede van de mens), Gheselscap (gezelschap en vrienden), Tgoet (bezit en goederen), Maghe en Neve (vrienden en familie), Kenisse (zelfkennis), Biechte (de biecht), Schoonheyt (schoonheid), Cracht (kracht), Vroetscap (wijsheid)en de Vijf Sinnen (zintuigen).

Zelf ben ik niet religieus, maar dit oude verhaal blijft tot op de dag van vandaag interessant – juist voor ons huidig management en onze huidige leiders. Wikipedia leert ons dat Elckerlijc gaat over het zalig worden van de mens. Hij moet zich voorbereiden op de dood zodat hij toegang krijgt tot de hemel. Dit kan hij verwezenlijken door de deugd met zich mee te dragen, anders kan hij niet slagen in zijn opdracht. Iedereen sterft en niemand kan de dood ontlopen, er is geen ontkomen aan. Elckerlijc wil vrienden, familie, gezelschap en goederen meebrengen naar de dood, maar dat is niet mogelijk: in het verhaal weigeren deze personages mee te gaan. Voor hij sterft, wil hij van zichzelf een beter mens maken. Hij wil meer zelfkennis ontwikkelen (in het verhaal neemt hij Kennisse mee). Nu hij zelfkennis heeft, kan hij gaan biechten, waardoor hij een beter mens wordt. Ook ontwikkelt hij andere positieve eigenschappen (wijsheid, kracht, schoonheid, etc.). Nadat de dood de mens bereikt heeft, is het goede het enige dat overblijft. Conclusie: alle eigenschappen kunnen veranderen, maar na de dood is de goedheid het enige dat nog telt. Zover Elckerlijc.

Op mijn vorige blog betreffende commitment kwam het enigszins semantische commentaar dat rekenschap door mij geforceerd ter sprake werd gebracht als een wat juridische vertaling van het Angelsaksische begrip accountability. In dat verband best aardig om te beseffen dat de historici nog niet zeker weten van wie het origineel van Elckerlijc afkomstig is. Kwam het origineel als Everyman toch overwaaien uit Engeland? “Ik ben hiervoor accountable” mag in mijn beleving best vertaald worden met “Ik durf hierover rekenschap af te leggen”, want daar gaat het om. Los van enige schuldvraag

In de context van teamwerk volg ik graag de definitie die Patrick Lencioni hanteert: “Accountability is the willingness of team members to call their peers on performance or behaviors that might hurt the team”. In goed Nederlands: “Rekenschap afleggen is de bereidheid van de teamleden om hun collega’s ter verantwoording te roepen ten aanzien van hun geleverde prestaties of hun gedragingen die het hele team kunnen beschadigen”. Denk daar eens goed over na. Wat betekent dat voor jou en jouw team?

Lencioni stelt terecht dat veel (management) teams deze stap niet durven zetten omwille van het bewaren van de lieve vrede en omdat een moeilijk gesprek nu eenmaal niet zo lekker voelt. Excellente teams durven juist wel uit deze comfort zone te stappen. Zij spreken elkaar open en eerlijk aan op elkaars toegezegde prestaties, inclusief gedrag en houding. In teamsporten bestaan hier mooie en sprekende voorbeelden van. Je laat je mede-teamleden toch niet in de kou staan? We gaan voor goud en voor niets minder!

Dit kan alleen goed werken als teamleden onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar hebben (zich kwetsbaar durven op te stellen), als de besluitvorming tot stand komt na een open, heldere en duidelijke discussie waarbij elk teamlid zijn kennis en ervaring heeft kunnen delen met de anderen en de teamleden zich allemaal volledig committen aan het genomen besluit. Dat doet niets af aan het bijsturen van de gekozen koers op basis van voortschrijdend inzicht. Excellente teams durven – na goed gezamenlijk overleg – snel en vakkundig bij te sturen. In het uiterste geval zijn zij zelfs de eerste om een project te stoppen als het project geen helder doel meer lijkt te dienen.

Een team dat rekenschap afleggen omzeilt…

Biedt ruimte aan rancune, mogelijk zelfs wrok onder teamleden die andere normen hanteren met betrekking tot prestaties, gedrag en houding
Moedigt middelmatigheid aan (zesjes cultuur)
Mist afgesproken deadlines en mist de belangrijkste deliverables
Plaatst een zware last op de schouders van de teamleider, die de discipline moet zien te handhaven.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel met het helder en duidelijk communiceren van de teamdoelen en de normen. Laat hierover geen misverstand bestaan. Regelmatige feedback sessies en korte status updates kunnen helpen om iedereen bij de les te houden. En mocht je nog werken met individuele beloningen en erkenningen, schaf die dan af en vervang ze door teambeloningen (zodra het team dat ook werkelijk verdient). Uiteraard is de rol van de teamleider of voorzitter van het management team van groot belang. Hij of zij is nu eenmaal verantwoordelijk – eindverantwoordelijk – voor het creëren van een cultuur waarin teamleden elkaar vertrouwen, pittige discussies durven te voeren waarbij iedereen de kans krijgt zijn/haar kennis en ervaring te delen met alle anderen, commitment wordt gegeven aan alle gezamenlijk gedragen besluiten en iedereen bereid is elkaar rekenschap te vragen en af te leggen.

Een team dat aan elkaar rekenschap durft af te leggen…

Zorgt ervoor dat teamleden die minder presteren de druk voelen om (snel) te verbeteren
Identificeert snel potentiële problemen door elkaar zonder aarzeling te bevragen over de wijze waarop taken worden aangepakt
Creëert wederzijds respect tussen de teamleden die dezelfde hoge normen accepteren
Voorkomt een teveel aan bureaucratie rondom prestatiemanagement en corrigerende acties.

Als teamleden nauwelijks of geen rekenschap behoeven af te leggen over hun bijdragen, dan zullen zij vanzelf meer aandacht hebben voor hun eigen belangen dan de algemene teambelangen. Zij zullen eerder werken aan hun eigen carrière of aan het belang van hun eigen afdeling dan het gezamenlijk teambelang. En dus raakt het bereiken van resultaten door dit (management) team naar de achtergrond. Klinkende resultaten worden bereikt door een excellent team, waarin de teamleden elkaar volledig vertrouwen, pittige gesprekken durven te voeren, zich committen aan gemeenschappelijk gedragen besluiten en over hun taken en activiteiten rekenschap durven af te leggen naar elkaar. Zoals bijvoorbeeld hiernaast weergegeven in het zogenoemde 4R-model van Paul Schnabel.

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Gebrek aan ‘commitment’…

Geef een reactie

Ik schrok van de kop op de voorpagina van de NRC van vrijdag 1 mei jl: “Chirurg beseft eigen fouten niet.” Volgens dr. Teodor Grantcharov, als chirurg verbonden aan het St. Michaels Hospital in Toronto (Canada), is het hoog tijd voor een cultuuromslag. Tijdens een congres aan het AMC in Amsterdam sprak hij: „Artsen willen altijd onfeilbaar zijn. Maar iedereen maakt fouten, ook chirurgen. En juist van die fouten zou geleerd kunnen worden, maar dan moet je wel onder ogen zien dat je ze maakt.” Volgens Grantcharov zouden zwarte dozen in de operatiekamer eigenlijk de normaalste zaak van de wereld moeten zijn: „Topsporters kijken toch ook videobeelden terug om hun technieken te perfectioneren? Waarom zouden artsen dat niet doen?” Waarom zouden (executive) managers dat ook niet doen, dacht ik verder.

Commitment krijgen binnen je team of van je medewerkers is feitelijk een functie van twee zaken: helderheid en ‘buy-in’. Echte teams nemen glasheldere besluiten op de juiste momenten en gaan gezamenlijk aan de slag met de volledige ‘buy-in’ van elk teamlid, zelfs van diegenen die aanvankelijk tegen het genomen besluit stemden. ‘Buy-in’ laat zich lastig letterlijk vertalen, maar het staat dan voor ‘volledig achter het genomen besluit staan’. We nemen er gezamenlijk verantwoordelijkheid voor en we houden elkaar aan het genomen besluit. Wij zijn ‘committed’ – nog zo’n heerlijke Angelsaksische term die wel alles zegt. Met dat commitment beogen we een helder resultaat neer te zetten. Een geslaagde operatie bijvoorbeeld. Of een succesvolle onderneming.

In eerdere blogs heb ik aangegeven dat de basis om te komen tot dergelijke commitments bestaat uit het grote onderlinge vertrouwen binnen het team en het feit dat iedereen binnen het team wordt gehoord alvorens een besluit wordt genomen. Eerst dan komen helderheid en buy-in tot stand. Daar past “wij zien wel waar het schip strandt” niet in thuis.

Volgens Patrick Lencioni zijn de twee grootste obstakels om tot commitment te komen de hang naar consensus en de behoefte aan zekerheid.

Consensus

Echte teams begrijpen het gevaar van consensus. Zij vinden manieren om toch buy-in te verkrijgen. Zij begrijpen dat redelijke mensen het niet per se op hun manier willen doen, maar wel dat zij in het besluitvormingsproces volledig en bewust zijn gehoord. Echte teams zorgen ervoor dat ieders mening is gehoord, dat alle ideeën op tafel zijn gelegd en dat vervolgens een helder besluit – het beste besluit – is genomen. In het meest extreme geval neemt de teamleider uiteindelijk de beslissing na iedereen te hebben gehoord.

Zekerheid

Besluitvorming vindt zelden of nooit plaats onder volledige zekerheid. Met onzekerheid mogen we dagelijks omgaan. Echte teams gaan er prat op dat zij besluiten durven te nemen en committed zijn aan heldere acties ook als niet altijd duidelijk is dat het genomen besluit het enig juiste besluit is. Het oude militaire axioma luidt: “een besluit is altijd beter dan geen besluit.” En wanneer je tijdens de uitvoering ontdekt dat het genomen besluit niet correct is, dan mag je met dezelfde durf en dezelfde moed het genomen besluit herroepen en snel een beter besluit nemen.

Consensus en zekerheid zoeken hebben vaak een verlammende uitwerking op het besluitvormingsvermogen van teams. Het onderling vertrouwen wordt er ook negatief door beïnvloed. Besef dat het openlijk uitvechten van verschillen van mening bijdraagt aan commitment, zelfs zonder de beschikking over ‘perfecte informatie’. Aan elk besluit dient een open en bij tijd en wijle felle dialoog vooraf te gaan, zodat elk teamlid het gevoel heeft dat alle collectieve wijsheid van het gehele team is gehoord en meegewogen. Dit geldt nog eens te meer voor een management team of een directie. Onderhuids kunnen niet-gedragen besluiten doorwerken in de rest van de organisatie met alle kwalijke gevolgen van dien.

Teneinde in staat te zijn elkaar ter verantwoording te roepen ten aanzien van gedrag, houding en acties, is het noodzakelijk dat glashelder is wat we van elkaar verwachten. Jij doet dit, ik doe dat en daar kunnen wij van op aan!

Een team met gebrek aan commitment…

Creëert dubbelzinnigheid en onduidelijkheid ten aanzien van richting en prioriteiten
Ziet vaak kansen aan zich voorbijgaan door te uitgebreide analyses en onnodige vertraging
Kweekt gebrek aan vertrouwen en faalangst
Herhaalt discussies en komt met regelmaat terug op genomen besluiten
Moedigt teamleden aan elkaar af te vallen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, begin dan heel simpel je meetings af te sluiten met het helder en duidelijk voorlezen van de in de meeting genomen besluiten. Dat zendt een duidelijke boodschap uit naar de teamleden. Leg ook duidelijke deadlines vast en communiceer dat helder. Werk eventueel met een post ‘onvoorzien’ en ‘worst-case’ scenario’s zodat teamleden vertrouwd raken met onzekerheid. Daarmee ervaren zij dat de wereld niet vergaat als het een keer misgaat. Het vertrouwen in elkaar zal groeien. Tenslotte helpt oefenen met de ‘dialoog’: ga het rondje, vraag ieders mening, boor ieders kennis en ervaring aan en neem een gezamenlijk besluit. De teamleden zullen ontdekken dat ze samen na een zeer goed – en soms pittig – gesprek tot goede besluiten kunnen komen. Grondige analyses en tijd vretende onderzoeken garanderen lang niet altijd besluiten van betere kwaliteit.

Een team dat het commitment aangaat…

Creëert helderheid ten aanzien van de richting en prioriteiten
Lijnt het hele team op rondom gemeenschappelijke doelstellingen
Ontwikkelt het vermogen om van gemaakte fouten te leren
Grijpt kansen voordat de concurrentie dat doet
Gaat zonder aarzeling op haar doel af
Verandert van richting – zonder enige aarzeling of schuldgevoel – als de situatie dat vereist.

Blijf werken aan het onderlinge vertrouwen. Draag zorg voor een open dialoog, waarbij de mening van elk teamlid van even groot belang is. Elke mening moet worden gehoord. Ieder stukje kennis, ervaring en expertise in het team moet worden benut. Sommige dialogen zullen heftig verlopen. Prima! Laat ieder maar zijn zegje doen – uiteindelijk nemen we een besluit waar we allemaal achter staan. Geen gekonkel aan bureaus na afloop van de meeting. Alles is gezegd in de meeting. Nu aan de slag – met commitment.

In die zin wellicht aardig om de wijze waarop Frank de Boer zijn non-committed Ajax toespreekt hier te bekijken. Gaat dit het gewenste effect hebben, denk je?

Angst voor conflicten…

Geef een reactie

Dodelijk saaie vergaderingen. De voorzitter is vaak aan het woord. Besluiten worden er min of meer doorgedrukt. Zo is het en niet anders. Saaie vergaderingen mogen ook niet te lang duren. Dus iedereen kan daarna weer snel aan het werk. Herken je dit? En even later verschijnen de eerste collega’s aan je bureau om je te vertellen waarom ze het met de genomen besluiten eigenlijk niet eens zijn. Als zij voorzitter waren geweest, dan… Tja, wat dan eigenlijk? Werden dan hun besluiten doorgedrukt? Werkt dat zo?

In de vorige blog heb ik aandacht besteed aan het belang van vertrouwen binnen een bestuur, binnen een team, binnen een afdeling, ja zelfs binnen je gezin. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dus verwacht geen quick fix om “even” vertrouwen te creëren. Geen silver bullet om “even” het vertrouwen te herstellen. Zo werkt dat niet. Maar werk er wel voortdurend aan. Stapje-voor-stapje zie je het vertrouwen in elkaar toenemen. Vrouwen kunnen daarbij een geweldige bindende rol spelen. Zij bieden een extra dimensie (binding, relationeel denken, emoties), dat vertrouwen sneller kan laten groeien.

Een blijk van vertrouwen zie je ontstaan zodra teamleden zich (meer) kwetsbaar durven op te stellen. Om hulp durven te vragen. Om terugkoppeling (feedback) durven te vragen. En de ander durft ook hulp te geven. Of eerlijke feedback geven. Zonder dat je teamleden elkaar daarbij afzeiken of beschadigen. Dat versterkt weer het zichzelf kwetsbaar durven opstellen. En je ziet het vertrouwen verder groeien. Dit gaat zover dat je vergaderingen niet langer saai zijn. Men durft elkaar in de ogen te kijken. Zij durven zelfs te verschillen van elkaars mening. Het gesprek mag zelfs pittig worden.

Als de voorzitter er in slaagt om elke deelnemer aan de vergadering in deze dialoog te betrekken (“Rob, jij hebt nog niets gezegd. Wat vind jij hiervan?”), dan wordt iedereen gehoord. Men luistert naar elkaar, men begrijpt elkaar en men leert van elkaar. Zo’n dialoog kan best heftig worden: “Nee, dit is geen juiste investering want… 1., 2. en 3.” Zo’n dialoog kan best heel erg heftig worden: “Jawel, dit is wel een verstandige investering want … a., b. en c.” Niemand gaat het conflict uit de weg. Steeds nieuwe argumenten, nieuwe ideeën, nieuwe creaties worden aan de dialoog toegevoegd. Deze levendige, lerende vergadering komt tot een besluit dat door iedereen wordt gedragen. Na afloop verschijnen er geen collega’s meer aan je bureau, die in de vergadering “ja” zeiden en na de vergadering “nee” doen. Met blossen op beide wangen is men in deze levendige vergadering gekomen tot het best denkbare besluit, tot de best denkbare oplossing.

Het vertrouwen neemt verder toe. Iedereen is gehoord. Iedereen heeft het achterste van zijn/haar tong laten zien. Iedereen heeft zich kwetsbaar opgesteld. Iedereen komt beter uit de vergadering. Een tweede of derde vergadering om een niet echt gedragen besluit nog weer eens opnieuw te bespreken is niet nodig. Zulke vergaderingen moeten we vaker hebben…!

Door elkaar volledig te vertrouwen is een team in staat om gepassioneerde en soms emotionele dialogen te voeren, omdat ze weten dat ze niet zullen worden gestraft voor wat ze zeggen.

Teamleden met angst voor conflicten…

Hebben altijd dodelijk saaie vergaderingen
Creëren een omgeving waar achterklap, politiek en persoonlijke aanvallen aan de orde van de dag zijn
Negeren controversiële onderwerpen die het succes van het team in gevaar brengen
Vergeten om meningen en perspectieven van alle teamleden aan te boren
Verspillen tijd en energie aan geneuzel en interpersoonlijk risicobeheer.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van ‘kwetsbaarheden’. Anders loop je het gevaar dat er snel sprake is van een zogenoemde “angstcultuur”. De productiviteit leidt daar vaak als eerste onder. Zorg ervoor dat er in je vergadering ruimte is voor de dialoog. Dat mag best een pittige dialoog worden, waarbij afwijkende meningen over de tafel vliegen. Laat iedereen, ook die stille, betrouwbare manager deelnemen aan de dialoog. Iedereen moet worden gehoord. Waak voor persoonlijke aanvallen, beledigingen en dergelijke. Zodra mensen door hebben dat zij zich werkelijk kwetsbaar kunnen opstellen, verrijkt de dialoog en neemt het vertrouwen in elkaar (en in de leiding) toe.

Teamleden die het conflict durven aangaan in een open dialoog…

Hebben levendige en interessante vergaderingen
Extraheren en exploiteren de ideeën van alle teamleden
Lossen echte problemen snel op
Minimaliseren politiek
Leggen lastige onderwerpen op tafel om er over te discussiëren.

Na regen komt zonneschijn. Alle grote verbintenissen – vooral die stand weten te houden – hebben behoefte aan productieve conflicten om te kunnen groeien. Helaas blijken conflicten in veel situaties taboe – vooral op het werk. Wij praten hier over productieve ideologische conflicten in de vorm van een gepassioneerde discussie waarvan de vonken mogen afvliegen.

GEEN destructief gevecht
GEEN interpersoonlijke politiek
WEL passie, emotie (en soms wat frustratie)

Het vermijden c.q. onderdrukken van conflicten levert spanning op. Voorkom deze spanning door iedereen de gelegenheid te geven zijn/haar ideeën, zijn/haar feedback, zijn/haar bezwaren openlijk op tafel te leggen. Als ieders mening is gehoord dan eindigt de dialoog met een besluit waaraan iedereen zich makkelijk kan committeren. Hiermee is geen tijd verloren gegaan, maar juist tijd gewonnen!

Door met elkaar een groot meningsverschil in een gepassioneerde en emotionele dialoog op te lossen; door kennis te nemen van elkaars meningen en perspectieven, gaan teamleden samen verplichtingen aan en accepteren het gezamenlijk genomen besluit in de wetenschap dat iedereen is gehoord!

ROVOS Management baseert zich in haar management training & coaching onder meer – maar niet uitsluitend – op het werk van Patrick Lencioni, schrijver van het zeer lezenswaardige boek “The Five Dysfunctions of a Team” (2002).

Afwezigheid van vertrouwen…

1 reactie

De leiding ligt in handen van een manager. Geen man die veel kaas van de organisatie heeft gegeten. En vooral geen man met een visie: precies waar al die ontredderde medewerkers al zolang naar hunkeren. Typisch een manager die zelf nooit op de werkvloer is geweest. Vorig jaar kreeg het topmanagement een vorstelijke salarisverhoging, terwijl op de werkvloer mensen nog steeds het zinkende schip verlieten. Sinds de bezuinigingen begonnen, vertrokken de beste mensen als eerste. Vaak stapten zij over naar de concurrentie. Gelijktijdig werd de eigen geprezen centrale opleiding wegbezuinigd. Er zijn zelfs machtsmiddelen gebruikt om het personeel in het gareel te houden. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Dit is geen ondenkbeeldig verhaal. Bovenstaande zinnen zijn vrij vertaald overgenomen uit een verslag over een Nederlandse organisatie in NRC Handelsblad van vorige week. Zodra medewerkers zich binnen de eigen organisatie niet langer kwetsbaar durven op te stellen tegenover elkaar en tegenover hun leiding dan gaan zij in de toekomst hun financiële of persoonlijke sores verhullen – anders raken zij hun baan kwijt. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen zijn chantabel. Juist medewerkers die hun problemen verzwijgen vliegen hun toestel met passagiers en al tegen een berg in de Franse Alpen. Met ronduit desastreuze gevolgen.

Kunnen wij elkaar vertrouwen? Kunnen wij ons management vertrouwen? Kunnen wij onze bedrijfsleiding vertrouwen? Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

Om het vertrouwen binnen een team – een management team, een project team of een afdeling – op het juiste niveau te krijgen, zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. En dat gaat gewoon tijd en vrij veel inspanning kosten. Training, coaching & mentoring. Veel luisteren – naar elkaar. Wellicht dat sommige leden van het huidige team dit niet kunnen opbrengen. Als het teambelang boven het individuele belang uitgaat – en daar ga ik vanuit – dan kan afscheid nemen van leden die zich niet willen of kunnen conformeren tot de reële opties behoren.

Vertrouwen binnen een team omvat het zekere – geruststellende – gevoel dat de bedoelingen van je teamgenoten goed zijn. Dan is er geen reden om jezelf tegen de anderen te beschermen of voortdurend op je hoede te zijn. In essentie moet teamleden zich op hun gemak voelen met het idee dat zij zich tegenover elkaar kwetsbaar kunnen opstellen. Deze vorm van vertrouwen gaat veel verder dan het “vertrouwen” dat je in een teamgenoot hebt dat hij wel weer een topprestatie zal leveren, want hij doet nu eenmaal niet anders. Denk hier eens over na.

De kwetsbaarheden in het bredere verband van vertrouwen betreffen onze zwakheden, onze tekortkomingen in bepaalde vaardigheden en/of interpersoonlijke communicatie, de fouten die we maken en onze vragen om hulp. Dit lijkt allemaal zo zacht als boter. Als teamleden zich werkelijk comfortabel voelen met de gedachte zich naar elkaar bloot te geven zonder zich te moeten verdedigen, pas dan gaan zij handelen – echt handelen – dingen ondernemen! Het bereiken van dit op kwetsbaarheid gebaseerde vertrouwen is lastig om de simpele reden dat wij anders zijn opgeleid. Onze persoonlijke carrièreontwikkeling bestond uit competitie met onze collega’s en het beschermen van onze reputatie.

Teamleden met een gebrek aan vertrouwen…

Verhullen hun zwakheden en fouten naar elkaar
Aarzelen om hulp te vragen of om opbouwende kritiek te geven
Aarzelen om hulp aan te bieden buiten hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
Trekken overhaaste conclusies over de bedoelingen en de geschiktheid van anderen zonder ook maar te proberen om deze te verduidelijken
Falen bij het (h)erkennen en aanboren van de kennis, ervaring en vaardigheden van elkaar
Verspillen tijd en energie met effectbejag in hun gedrag en houding
Koesteren wrok
Hebben afkeer van vergaderingen en vinden steeds excuses om zo min mogelijk tijd met elkaar door te brengen.

Als je tenminste twee van deze symptomen herkent binnen je eigen team, dan moet je meteen gaan werken aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen op basis van kwetsbaarheden. En dat lukt niet op één avond. Vertrouwen komt te voet… Maar onmogelijk is het beslist niet!

Teamleden die elkaar volledig vertrouwen…

Leggen hun zwakheden bloot en geven hun fouten toe
Vragen om hulp
Accepteren vragen én input over hun eigen verantwoordelijkheidsgebied
Geven elkaar het voordeel van de twijfel alvorens tot een afwijzende conclusie te komen
Durven risico’s te nemen bij het geven van feedback en hulp
Spreken waardering uit over elkaars kennis, ervaring en vaardigheden en boren dat actief aan
Concentreren hun tijd en energie op belangrijke kwesties, niet op politiek
Bieden en accepteren verontschuldigingen zonder enige aarzeling
Kijken uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om elkaar te ontmoeten en samen te werken.

Het klinkt wellicht vreemd, maar vanaf het moment dat teamleden elkaar volledig vertrouwen is voldaan aan een belangrijke voorwaarde om een stevige dialoog te kunnen voeren. Vaak streven medewerkers en hun managers harmonie na; zij hebben geen zin in conflicten. Een stevige dialoog over een inhoudelijke zaak wordt al snel als conflict gezien en dus gemeden: contraproductief hoor je ze dan zeggen. Teamleden die elkaar volledig vertrouwen durven zo’n stevige dialoog wel met elkaar aan te gaan. Daarbij wordt iedereen gehoord. Iedereen krijgt de kans zijn/haar mening te geven. Het gaat om de zaak – het gaat erom de best denkbare oplossing te vinden en de best denkbare beslissing te nemen. In zo’n dialoog – waarin alle teamleden naar elkaar luisteren, elkaar gaan begrijpen en van elkaar leren – komt de best denkbare oplossing als vanzelf naar boven zonder dat de deelnemers persoonlijk worden beschadigd. Integendeel. Daarbij hoeven emoties beslist niet gemeden te worden. Integendeel. Het laat zich raden dat het commitment rond deze best denkbare beslissing 100%+ zal zijn.

Zo’n team kent geen leden die in de meeting ja-zeggen en vervolgens nee-doen. Zo’n team bloeit. Zo’n team haalt resultaten – sneller en beter – dan door management voor mogelijk werd gehouden.

Vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van

Geef een reactie

Ik ben zo’n man. Ik ben zo’n babyboomer die zeer zelfverzekerd in alle onderwerpen deskundig is. Dat kan natuurlijk niet, schrijft Vreneli Stadelmaier in haar zeer lezenswaardige boek “F*ck die onzekerheid”. Als je met zo’n man praat, met mij dus, heb je het idee dat hij een expert is op elk gebied. In de USA hebben ze daar een term voor: manplaining, een samentrekking van man en explaining. En uitleggen kan ik goed – op elk gebied! “Hoe weet je dat allemaal?”, roept mijn omgeving vertwijfeld uit. Tja, altijd goed opgelet op school – van vóór de Mammoetwet 1968, weet je nog? Zo’n “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-man”, dat ben ik.

Kijk uit voor die zelfverklaarde allesweters, zegt menig management boek en terecht. Gecombineerd met testosteron ontstaat een explosief mengsel dat snel tot narcisme kan leiden. Testosteron bevordert daadkracht en competitie en is verantwoordelijk voor de seksdrive. Gelukkig hebben vrouwen ook testosteron, maar wel veel minder dan mannen. Vrouwen beschikken juist over meer oestrogeen. Dit hormoon bevordert het zorgende gedrag en empathie.

Maar er zijn meer hormonen die ongelijk over mannen en vrouwen zijn verdeeld. Oxytocine, het knuffelhormoon, heeft een positieve invloed op je zelfvertrouwen. Daarom is knuffelen goed. In welke mate je dit wilt toepassen voor aanvang en na afloop van zakelijke vergaderingen laat ik aan je eigen gezonde oordeel over. Serotonine vermindert angstgevoelens. Handig als je risico’s wilt nemen. Mannen maken dat in grotere hoeveelheden aan dan vrouwen. Hetzelfde geldt voor dopamine dat bevordert dat je in actie komt. Te veel dopamine in combinatie met serotonine zorgt ervoor dat je onverantwoorde risico’s neemt. Wat zei Christine Lagarde (zie foto) ook alweer over Lehman Sisters? Inderdaad maken vrouwen minder serotonine en minder dopamine aan. Te weinig dopamine veroorzaakt zelfs negatieve gedachten en depressiviteit. Voilà – het genetische verschil tussen vrouw en man.

Stadelmaier heeft ontdekt waarom het met die doorstroom van vrouwen maar niet wil lukken, terwijl vrouwen sneller en met betere cijfers afstuderen aan onze universiteiten en hogescholen dan mannen. In haar boek “F*ck die onzekerheid” beschrijft ze het zogenoemde imposter syndrome – het bedriegerscomplex. Kenmerkend voor het impostor syndrome is dat je bang bent om door de mand te vallen, om ontmaskerd te worden. Het komt zowel bij mannen als vrouwen voor. Bij vrouwen aanzienlijk vaker dan bij mannen. Ik – de “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-man” – heb er helemaal geen last van. Maar ik ben ook geladen met testosteron en dopamine – als ik zin heb met een beetje oxytocine en als ik het nodig heb met serotonine.

Op pagina 97 van haar tweede druk (november 2014) beschrijft Stadelmaier ene Gerda, 39 jaar en marketing manager bij een grote retailer. Gerda merkte dat zij altijd veranderde in een saaie muts wanneer ze met zo’n “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-man” stond te praten. Ze vertelde over een situatie waarin zij duidelijk degene was met verstand van zaken en haar gesprekspartner met een grote staat van dienst op een ander vakgebied eigenlijk een grote windbuil. Helaas zag zij dat pas achteraf, want in het gesprek stond die man van alles te blaten over haar vakgebied met een overdonderende stelligheid. Ze liet zich er helemaal door van de wijs brengen en reageerde nauwelijks meer op alle onzin die deze man zo stellig beweerde. Pas achteraf, toen ze in de auto zat, realiseerde zij zich wat er gebeurd was. Het impostor syndrome!

In mijn unieke “Hij-voor-Zij” programma stel ik een wezenlijke mentaliteitsverandering voor. Mannen – dus ook die “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-mannen” – ja, dus ook IK – moeten bewust ruimte geven aan vrouwen. Er zijn meer dan genoeg jonge, hoogopgeleide vrouwen die over geweldige kwaliteiten beschikken. Wij mannen moeten hen een helpende hand toereiken en hen niet overbluffen met onze “wij-weten-alles” bravoure. Geef hen ruimte, vraag gericht om hun mening en neem de tijd en moeite om er bewust en actief naar te luisteren. Wie weet hadden wij kunnen voorkomen dat Lehman Brothers omviel (zullen we nooit weten, maar toch). En vrouwen: pak die aangeboden ruimte met beide handen aan. Twijfel rustig aan je eigen kunnen, maar ga wel de dialoog aan met die mannen en merk hoeveel je te bieden hebt. Vrouwen en mannen zijn verschillend en daarom is de combinatie zoveel sterker.

Experimenten op Harvard Business School en ander herhaald onderzoek (sedert 2007) hebben aangetoond dat genderbalans in management teams en executive boards leidt tot 30% à 40% betere resultaten in elk opzicht: toename in marktaandeel, afzet en omzet, in winst en aandeelhouderswaarde, in creativiteit en innovatiekracht, in corporate social responsibility en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het imago als werkgever blijkt positiever te worden en het wordt gewoon een prettiger omgeving om voor te werken. Waar wachten wij nog op als de business case zo helder en duidelijk is?

Voor personal coaching – en team coaching op dit gebied kun je altijd terecht bij mij. Want tja, ik blijf natuurlijk een “vertel-mij-niks-ik-weet-overal-alles-van-man”…

Samenwerking of Competitie?

Geef een reactie

Op dit moment lees ik een interessant boek over leiderschap. De titel luidt “Sterke Mannen Slimme Vrouwen: Het spel van macht en leiderschap” van de hand van Monic Bührs en Elisa de Groot. Het gaat over samenwerken (slimme vrouwen) en competitie (sterke mannen). In onze huidige maatschappij lijkt de vraag vaak te gaan over wat nu beter is: samenwerken of concurreren? En eigenlijk weten we het antwoord best wel. Afhankelijk van de situatie is samenwerken vaak de beste optie; of toch de strijd aangaan als samenwerking geen optie meer is. Je wordt sterker en slimmer naarmate jij als leider in je gereedschapskist over meer instrumenten beschikt. Het is dus niet samenwerking of competitie, maar samenwerking én competitie. Je hebt zowel sterke mannen als slimme vrouwen nodig.

Bührs et al stellen dat de volgende eigenschappen onmisbaar zijn bij het vormgeven van een cultuur van inclusiveness, dat wil zeggen het bewust inzetten van masculiene én feminiene kwaliteiten:

openstaan voor ideeën van anderen
bieden van vertrouwen
aangaan van verbindingen.

Omdat zij het machtsspel niet uit de weg willen gaan definiëren zij vijf vormen van macht die binnen organisaties kunnen worden aangewend. In hun betoog volgen zij een soort evolutie pad van leiderschap: de beginnende manager ontwikkelt zich in vijf stadia tot een dienend leider. Deze vijf machtsstadia zijn:

Macht door Hulp Vragen
Macht door Bondgenootschap
Macht door Prestaties
Macht door Reflectie
Macht door Dienend Leiderschap

De mannelijke manager/leider ziet vaak niet veel in “hulp vragen”. Hij ziet dat als een zwaktebod. In het leggen van relaties (bondgenootschappen) zijn mannen zeer gericht op “what’s in it for me?”, terwijl vrouwen daar ruimhartig in grossieren. Mannen duiken dus vaak – bijna by default – op macht door prestaties en gaan daarmee vaak de strijd aan. Volgens Bührs et al is het nu juist de kunst om door te pakken naar reflectie (nadenken over zelfbeeld en visie) en vervolgens naar dienend leiderschap. Voor de goede orde: Bührs et al definiëren dienend leiderschap als de fase waarin je in staat bent om je ego, de controle, je eigen overtuigingen en gewoontes opzij te zetten. Door in contact te zijn met de ander ben je in staat om invloed uit te oefenen door ‘los te laten’ en erop te vertrouwen dat loslaten je meer brengt dan proberen er controle over uit te oefenen.

Onze huidige Management Development Programma’s – om maar te zwijgen over de meeste MBA’s – zijn nog steeds sterk gebaseerd op de (vroege) werken van Stephen Covey, Peter Senge, Jim Collins, Henry Mintzberg, Jack Welch e.v.a. Inderdaad – allemaal mannen met een sterke competitiedrang. Het pleit voor Covey dat hij in de laatste jaren van zijn leven op zoek ging naar de spirituele balans tussen verstand, hart en lichaam in zijn zogenoemde ‘Whole Person Paradigm’. Juist dit paradigma kan goed helpen bij reflectie en om jezelf verder te ontwikkelen tot dienend leider.

Circumplex Leadership Scan 360°

Wanneer ik de huidige stand van zaken in ogenschouw neem bij een management coachee, die graag wil weten hoe hij/zij er voor staat, maak ik regelmatig gebruik van een circumplex leadership scan 360°. Bij voorkeur worden alle direct reports van de betreffende management coachee gevraagd om een vragenlijst in te vullen evenals een aantal collega managers, de eigen manager en wellicht een aantal ‘klanten’. Het is van belang dat tenminste acht personen aan deze 360° scan meedoen. Ook de management coachee vult deze vragenlijst in: eenmaal voor het huidige zelfbeeld en een tweede maal voor het gewenste zelfbeeld. Daarmee kan worden ontdekt of de management coachee zijn/haar ontwikkelinspanningen op de juiste zaken richt.

Deze scan meet acht specifieke leiderschapscompetenties namelijk:

Autonomie verlenen
Hanteren van verschillende beslissingsstijlen
Emotiemanagement
Feedback geven én ontvangen
Managerial courage en zelfverzekerdheid versus angst
Omgaan met conflicten
Ontwikkelen van medewerkers
Transparantie en duidelijkheid

Daarnaast meet deze scan acht leiderschapsstijlen binnen de vier klassieke kwadranten van charismatisch, democratisch, vermijdend en autocratisch leiderschap. Het hiervoor genoemde dienend leiderschap gedijt vooral onder charismatisch en (deels) onder democratisch leiderschap.

De charismatische of transformationele stijlen

In de onafhankelijke, peer-reviewed onderzoeksliteratuur van de afgelopen jaren werd heel wat aandacht besteed aan de impact van de zogenaamde transformationele stijlen. Hieruit bleek dat volgende zaken kenmerkend zijn:

Het nastreven van een hoger doel dat korte termijn doelstellingen en eigenbelang overstijgt. Dit is de originele definitie van transformationeel leiderschap (Leadership, Burns, 1978)
De vier belangrijke dimensies van dit type leiderschap:

Charisma of het gedrag van leiders waarbij deze een warmte uitstraling hebben, overtuigend overkomen, stelling innemen en beroep doen op medewerkers op een emotioneel niveau.
Inspirerende motivatie: onder meer via het verkondigen van een inspirerende visie met inbegrip van waarden en teamwaarden.
Intellectuele stimulatie: uitdagen van overtuigingen en procedures.
Individuele consideratie: luisteren naar en voldoen aan noden, coachen en mentoren.

Het belang van zinvol werk en het verlenen van locus of control aan de medewerker, die zelf bepaalt hoe en wanneer het werk gedaan wordt.

Deze stijlen correleren volgens een recente meta-analyse (Judge & Piccolo, 2004) het meest met aspecten als medewerkerstevredenheid, motivatie van de medewerkers en de beoordeelde effectiviteit van de leider op basis van organisatiemaatstaven van prestaties en prestatiebeoordelingen door de hiërarchie.

De inspirerende stijl

Dit is de meest dominante van de charismatische stijlen. De leider die deze stijl hanteert, inspireert en stimuleert anderen door zijn zelfverzekerde interactiestijl, moed en duidelijke boodschappen. Vaak wordt naar deze houding in de literatuur verwezen als managerial courage. Typische kernbegrippen zijn:

duidelijk communiceren over de visie
als de situatie het vereist duidelijke instructies geven
zelfverzekerd optreden, en waar nodig tegen de stroom durven ingaan
beslist optreden wanneer prestaties of organisatieproblemen opduiken
duidelijk mensen en gesprekken leiden.

Het zal niet bevreemden dat vooral mannen hier sterk vertegenwoordigd zijn. Vanzelfsprekend is dit segment niet voorbehouden aan mannen; ook vrouwen kunnen zich deze stijl eigen maken en toepassen waar nodig.

De coachende stijl

Dit is door de medewerkers duidelijk de meest geprefereerde stijl, omdat deze stijl gekenmerkt wordt door de aandacht voor medewerkers. Een leidinggevende die deze stijl hanteert, investeert tijd en energie in haar/zijn medewerkers. Typische kernbegrippen zijn:

de medewerkers bij het werk betrekken en de kans geven om initiatieven te nemen
tijd maken voor medewerkers (praten over het werk, over hun ontwikkeling)
begripsvol en bemiddelend in conflicten.

In dit segment zijn vrouwen goed vertegenwoordigd. Uiteraard is dit segment niet aan hen voorbehouden. Ook mannen kunnen zich deze stijl eigen maken en toepassen waar nodig.

Samenwerking en competitie

Door leidinggevende teams – management teams en directieteams – evenwichtig samen te stellen uit competente vrouwen en mannen wordt synergie bereikt en ontstaat krachtig, inspirerend en dienend leiderschap. Hoewel samenwerking aantoonbaar tot betere resultaten leidt, kan al naar gelang de situatie weloverwogen (reflectie) worden gekozen voor competitie (strijd).

In een latere blog besteed ik aandacht aan democratisch leiderschap dat uitstekend toepasbaar is binnen dienend leiderschap.

Management literatuur

Belker, L.B., McCormick, J. en Topchik, G.S. (1981). The first-time manager (6th edition, 2012), American Management Association, New York

Buhler, P. (2001). Alpha Teach Yourself Management Skills in 24 Hours, Alpha, Indianapolis

Bührs, M. en Groot, E. de (2013). Sterke Mannen Slimme Vrouwen: Het spel van macht en leiderschap, Van Duuren Management, Culemborg

Burns, J.M. (1978). Leadership, Harper Collins, New York